|
Zakaj odpovedujejo poslovne strategije?
[12. januar 2012]
V zadnjem času je znova vsepovsod po svetu zaslediti izjemen interes
različnih organizacij za merjenje, analiziranje in posledično upravljanje
organizacijske kulture! Čeprav fenomen organizacijske kulture še zdaleč ni več
novost in je razcvet doživel v 80-letih prejšnjega stoletja z znamenito knjigo
Petersa in Watermana "In Search of Excellence", pa je vnovično zanimanje zdaj
motivirano predvsem s spoznanji o neuspehu številnih poslovnih strategij!
Saying it, meaning it and living it: walk the talk
[BledCom, 1. julij 2011]
Most attempts to transform organisations in this increasingly global world
fail to meet their original aims. Yet organisations which can adapt quickly and
effectively are the most successful. What is so thorny difficult about change
and business strategy that only 10% strategic initiatives produces real tangible
results?
Redni letni pogovori 3.0
[12. januar 2011]
Obožujete redne letne pogovore vodij in sodelavcev? Seveda! Absolutno, tako
kot obiske pri zobozdravniku. Dejstvo je, da jih sovražijo vsi: tako tisti, ki
so jih deležni, kot tisti, ki jih izvajajo. Pa bi bilo lahko sploh kako drugače.
Izbirni kompetenčni proces
[28. december 2010]
Ste vedeli, da vas napaka pri kadrovanju (neustrezna izbira posameznika za
določeno delovno mesto ali vrsto dela!) stane v povprečju dve letni plači na tem
delovnem mestu?
Prihodnost coachinga in coaching za prihodnost
[18. oktober 2010]
Coaching deluje! Podatki o dinamični rasti panoge so še vedno prepričljivi
in kot vse kaže, je to pravzaprav edina stalnica. Vse ostalo se namreč še naprej
radikalno spreminja! Delo samo je dramatično drugačno od tistega generacijo
nazaj.
Nedenarne nagrade zaposlenim učinkovitejše?
[30. maj 2010]
McKinsey, ena vodilnih svetovnih
svetovalskih družb, je nedavno objavila, zanimivo študijo o dejavnikih, ki
najbolj vplivajo na motivacijo in zavzetost zaposlenih.
Biti dober "šef" v slabih časih?
[20. april 2010]
Časi so najmanj kar lahko rečemo, zelo negotovi in nepredvidljivi! Strah, če
ne že kar patološka zaskrbljenost, zaznamujeta ne le finančne trge, ampak se vse
bolj zažirata pod kožo tudi mnogim v številnih gospodarskih podjetjih, zavodih,
ustanovah! Organizacijski vodje se zato danes soočajo z izkušnjami, ki ne le, da
jih niso vajeni, ampak mnoge med njimi doživljajo... prvič!
Vodje krivi za nezavzetost zaposlenih?
[17. marec 2010]
Obsežne raziskave v zadnjih letih so pokazale, da so zaposleni, ki so
čustveno in psihološko navezani na svojo delovno organizacijo, precej uspešnejši
pri svojem delu kot njihovi sodelavci, ki teh vezi ne čutijo. Zaradi tega se vse
več organizacij tako iz javnega, predvsem pa seveda iz zasebnega sektorja,
osredotoča na človeške determinante poslovanja z namenom nasloviti (globalno!)
šokantno nizke stopnje zavzetosti med zaposlenimi!
Paradoksi timov in timskega dela: ali zakaj je 2 + 2 = 1/2!?
[7. marec 2010]
V zadnjih desetletjih, so timi in timski način dela postali svetinja, kult.
Ideje in prepričanja, da delo v timih apriorno zagotavlja večjo kreativnost in
učinkovitost, kadar se soočamo z novimi delovnimi nalogami in izzivi, so postale
tako samoumevne in "logične", da nihče več ne postavlja pod vprašaj spoznanja,
da so timi "najučinkovitejša oblika spopadanja s s poslovnimi problemi"! Pa je
temu res tako?
Vladna izhodna strategija: Zakaj (ne) bomo uspeli?
[Finance, 12. marec 2010]
Globalno gospodarstvo je že kar nekaj časa v opaznih težavah in napovedi o
boljši prihodnosti so sila negotove in previdne. Pri vsem tem kot kaže niti ni
velikih razlik med globalnimi korporacijskimi giganti in majhnimi lokalnimi
obrtniškimi delavnicami! Prizadeti so namreč... vsi. Posebej zastrašujoči so
podatki o številu izgubljenih delovnih mest in to, da se ne ustvarjajo... nova!
Dejstvo je, da managerji lahko storijo bore malo za rešitev svetovne gospodarske
krize.
Epistemična motivacija
[21. januar 2010]
Ne dosegamo pričakovanih rezultatov, kriza in časovni pritiski ter negotove
razmere terjajo svoj davek, vsi smo pod stresom... Na voljo pri ravnanju s
sodelavci sta (navidez?) le dve izbiri: prva, spodbude, usmerjanje, pohvale
("vse z nasmeškom" ali pozitivna psihologija motivacije) ali druga, grožnje,
sankcije, kazen ("ugriz", trda roka ali negativna psihologija motivacije)! Kaj
izbrati? Odvisno od tega, kaj želite... doseči!
Hipokratova prisega tudi za managerje?
[Finance, januar 2010]
Večjih dvomov pravzaprav ni več: management je izgubil legitimnost tako doma
kot v tujini! Zaupanje vanj izginja, enako tudi v sposobnost, da so se managerji
sposobni sami nadzorovati ali regulirati! V Sloveniji dodatno breme predstavlja
tudi "tajkunska" podoba managerjev v javnosti, ki ji (ne)upravičeno prilivajo
olja na ogenj zlasti mediji!
MBO: Management By Objectives ali Management by Blaming Others?
[24. november 2009]
MBO (angl. Management By Objectives) je ena izmed najbolj razvpitih managerskih
praks, ki je nastala že v petdesetih letih prejšnjega stoletja in ena izmed
redkih praks, ki je ni povozil čas!
Kako komunicirati z zaposlenimi v času krize in sprememb?
[Finance, 25. september 2009]
Številne slovenske organizacije in podjetja imajo v času krize in velikih
sprememb en skupen problem: odpovedujejo interne komunikacije z in med
zaposlenimi! Izvirni greh je v dolgoletnem podcenjevanju sistemov notranjega
komuniciranja, češ... komunikacije se itak zgodijo, zakaj bi se morali še
posebej ukvarjati s sistemom in modeli!?
Individualni vedenjski coaching (IVC):
Inovacija ali imitacija v razvoju managerjev in vodij?
[19. maj 2009]
Coaching deluje! O tem, ob kar 500% stopnji rasti panoge po letu 1990,
navsezadnje tudi ne more biti posebej resnega dvoma. Vseeno pa je dejstvo, da je
disciplina poimenovana še vedno z izvornim angleškim izrazom coaching, na
precejšnjem prepihu in pred številnimi izzivi ter spremembami! Te bodo morali
zlasti znati nasloviti tisti (pre)številni akterji, ki preveč zlahka in
lahkomisleno vstopajo v posvečene svetovalske segmente, kjer so vstopne ovire in
pragovi očitno prenizki!
Prehod od negativne na pozitivno (psihologijo) motivacije zaposlenih?
[Finance, 30. Marec 2009]
Hitra akumulacija negativne energije, ki jo povzroča svetovna finančna in
gospodarska kriza in smo je deležni tako kot državljani, kot tudi kot
potrošniki, bančni komitenti, ipd., odpira relevantna in nadvse zanimiva
vprašanja tudi o tem, kako se manifestacije krize neposredno odražajo na
zavzetost in posledično tudi na delovno uspešnost zaposlenih. Negotovost glede
varnosti zaposlitve recimo, prav gotovo ni v prid visoki motivaciji zaposlenih,
toda nekatere zadnje raziskave notranje klime po slovenskih podjetjih in
organizacijah, (še) ne potrjujejo enoznačne domneve o zgolj negativnih
razsežnostih sporočil, ki so jih v teh kriznih časih deležni zaposleni! Vseeno
pa le ostaja notorično dejstvo, da empirične podlage trdijo, da je za zdravo
notranjo klimo, nujno potrebno razmerje 5 : 1 med pozitivnini in negativnimi
sporočili! V Sloveniji smo daleč od tega ideala, saj so raziskave pozitivne in
negativne energije v slovenskih organizacijah, že daljnega leta 2007, ko krize
sploh še ni bilo, pokazale, da je to razmerje pri nas neverjetnih 1 : 1.
Sistemi nagrajevanja zaposlenih: Zakaj denar (ne) deluje?
[December 2007]
Ponujanje (denarnih) nagrad nemotiviranim zaposlenim je manipulacija podobna tisti, ko žejnemu postrežete s slano vodo! "Podkupnine" v delovnem okolju preprosto ne delujejo tako, kot se mnogim pogosto zdi! Zaposleni se celo sprašujejo: če me morajo za to delo posebej nagraditi, potem najbrž to delo že od samega začetka ni bilo kaj prida!
Prenovljen kompetenčni profil kadrovskih strokovnjakov
[Oktober 2007]
Danes tako, kot najbrž še nikoli prej, je poslovna uspešnost usodno
povezana z ravnanjem z ljudmi! Razlog je razkrita "genska koda" HR?
funkcije, ki je utemeljena na predpostavki, da HR še zdaleč ni
"strošek, ki se mu pač ne da izogniti, ampak poslovni podsistem, ki
ustvarja in dodaja... realno vrednost!
Etična obveznost ali strokovna naloga vodij?
[HRM revija, oktober 2007]
Je vaš sistem letnih razgovorov zadovoljiv, res deluje? Prvo
testno vprašanje: znate v obrazcu za letne razgovore z zaposlenimi
poiskati sestavne dele, ki so neposredno povezani z uresničevanjem
poslanstva, vizije, temeljne strategije in osnovnih vrednot vašega
podjetja? Drugo testno vprašanje: ali vsi vaši vodje 100-odstotno in
brez nerganja opravijo letne razgovore z zaposlenimi? Odgovori na oba
vprašanja slejkoprej kažejo, da sistem letnih razgovorov v praksi
pogosto ne deluje, kot bi moral.
Ključni ali kritični kadri?
[Finance, 7. september 2007]
Tradicionalno razvrščanje, izbira in razvoj ključnih kadrov
doživljajo precejšnjo prenovo. Relativne metode ocenjevanja delovne
uspešnosti nam zdaj pomagajo definirati kdo so igralci primerni za "A"
moštvo (najuspešnejši z največjim razvojnim potencialom!), kdo so
tisti iz "B" ekipe (vitalno pomembni za poslovno uspešnost) in kdo si
zasluži mesto na rezervni klopi ali celo izpad iz moštva ("C"
igralci).
Idealni profil sodobnega vodje: nepopolnost?
[HRM revija, junij 2007]
Ko so nedavno pri sloviti Harvard Business Review objavili besedilo
s hvalo ti. nepopolnemu vodji ("In Praise of Incomplete Leader"), so
si mnogi pretirano zaskrbljeni vodje, oddahnili. Z ramen jim je padel
mlinski kamen iskanja odličnosti v vodenju in sploh idealnega vodje,
ki je v zadnjih desetletjih tako obremenjeval vodje, da mnogi med njimi
prav zato niso zmogli niti povsem dosegljive... povprečnosti!
Prvinsko vodenje: spoznajmo moč čustvene inteligence
[HRM revija, junij 2007]
Koncept čustvene inteligence Daniela Golemana je navkljub (večnim)
skeptikom iz akademskega sveta in (pre)pragmatičnim praktikom,
navdušil svetovno poslovno smetano. S knjigo Prvinsko vodenje pa je
Goleman dokončno in radikalno spremenil podobo, kaj pomeni biti
"bister vodja" in zakaj klasična inteligenca (IQ) ni ne usodni
napovednik in ne temeljni razlikovalni dejavnik uspeha pri vodenju.
Virtualni ali začarani krog vodenja?
[Maj 2007]
Managerji. Vodje. Voditelji... osamljeni jezdeci, ljudje v maskah
ali upravitelji nerešljivih paradoksov? Nekaj v managementu se mnogim
zdi tako enostavno, da so prepričano tem, da so temu poslanstvu zlahka
kos! Toda v resnici sploh ni tako.
So vaša poslovna ravnanja skladna z globalnimi standardi?
[20. marec 2007]
Področje pravil ustreznega poslovnega ravnanja in etičnega ter
odgovornega poslovanja, je posebej pridobilo na teži in v dinamiki
razvoja po nekaterih medijsko in poslovno zelo odmevnih aferah (ENRON,
itd.). Čeprav ima to področje sicer več desetletno tradicijo in
zgodovino je s temi dogodki postalo vse bolj očitno, da neetično ali
nedgovorno ravnanje ter vedenje organizacij ali njenih članov, utegne
imeti drastične finančne posledice...
Ko prevladujeta moč in naravnanost na rezultat
[7. november 2006]
Rezultatna naravnanost velja za eno od najmočnejših konkurenčnih
prednosti v sodobnem managementu, zlasti seveda pridobitniških
organizacij. Tovrstna fokusiranost je pomembna tako za posameznike,
kot za celotne organizacije. Zagotavlja energijo prepotrebno za
uspešnost vodij in posledično zavzetost njihovih sodelavcev.
Nova paradigma nagrajevanja zaposlenih - ne nagrajevati!?
[5. oktober 2006]
Med dogmami in stereotipi o upravljanju z delovno uspešnostjo
zaposlenih, je najpogostejši tisti, da bodo ljudje, ki so jim
obljubljene nagrade, delali bolje!? Zlasti vodje so povsem prepričani,
da je nujno povezovati uspešnost ali (ne)dosežke s takšno ali drugačno
obliko nagrad! V primeru, da ta "vzročno posledična" kombinacija po
kakšnem čudnem naključju "ne deluje", je krivda pač vedno v napakah
samega "sistema" nagrajevanja!?
Slovo ali razvoj (naj)manj uspešnih?
[Finance, 6. september 2006]
Cena, ki jo organizacije plačujejo, ker se niso zmožne,
pripravljene ali ne znajo soočiti, z (naj)manj uspešnimi sodelavci,
postaja vsak dan višja! Pri tem seveda ne mislimo zgolj na tiste, ki
jih z lahkoto umestimo med zares nesposobne ali neetične, ampak tudi
na tiste, ki jih pri relativnem ocenjevanju delovne uspešnosti
(primerjave med izvajalci in ne na lestvici ocen od 1 do 5) ocenjujemo
za manj uspešne.
Operacija uspela, pacient umrl?
[Finance, 28. avgust 2006]
Če bi bili dostopni izpolnjeni obrazci številnih letnih razgovorov
(ponekod jih skrivajo kot najskrbneje varovano poslovno skrivnost,
recept za Coca-Colo!) bi z lahkoto pritrdili raziskavi Gallupovega
raziskovalnega inštituta, ki je ugotovil, da kar 95-odstotkov
zaposlenih presega pričakovanja svojih vodij!? Še več, v podjetjih, ki
so bila predmet raziskave, so mnogi zaposleni dobili še vsakoletne
denarne nagrade ob zaključku leta! V čem je sploh problem?
Relativna in normativna metoda ocenjevanja delovne uspešnosti
[Avgust 2006]
Študija vodilne svetovne raziskovalne hiše Gallup, ki že
petindvajset let poteka v 112 državah po svetu, kaže da dobiva
epidemija nezavzetosti zaposlenih globalne razsežnosti. Krivci za
nezavzetost zaposlenih so znani... vodje! Spremembe v vedenju vodij,
njihovega ravnanja s sodelavci in preživelega sloga vodenja pa žal ne
zagotavljajo neustrezni sistemi nagrajevanja, selekcije in razvoja,
zlasti pa ne modeli ocenjevanja delovne uspešnosti vodij, ki temeljijo
na klasičnih letnih razgovorih.
Politična inteligenca ali vodenje z ustrahovanjem?
[Finance, 27. februar 2006]
O primernosti posameznega sloga vodenja je v zgodovini managementa
prelito veliko črnila in potrošenih veliko (zlasti ameriških)
dolarjev. Avtorji so si edini v spoznanju, da je najbolj primeren
"demokratičen" slog vodenja - za razliko od "avtokratskega". Malo ali
nič pa ne povedo kateri slog je najbolj učinkovit!
Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja
[Januar 2006]
Raziskave, kot je recimo SiOK raziskava mikroorganizacijske klime,
ki že četrto leto zapored poteka v številnih slovenskih podjetjih,
nakazujejo, da so "najšibkejši člen" prav sistemi nagrajevanja
zaposlenih. Ti so namreč ves čas pri vrhu žarišč nezadovoljstva
zaposlenih. Je temu res tako (raziskava namreč praviloma poteka v
organizacijah, kjer so plače nadpovprečne)? Gre zgolj za
ti. rekreativno pritoževanje zaposlenih, ko le ti pravzaprav niti ne
pričakujejo sprememb?
Koncept o zavzetosti zaposlenih: inovacija ali imitacija?
[Finance, oktober 2005]
Če bi sodili zgolj po tistih, ki že leta zapovedujejo modne trende
na področju strategij ravnanja z ljudmi, bi lahko koncept o zavzetosti
zaposlenih (angl. employee engagement) z naskokom zavzel lestvice
popularnosti zadnjega leta. Se s tem potrjujejo nekatera spoznanja, da
je bilo v znani "štriperesni deteljici" s področja ravnanja z ljudmi 3Z
(zadovoljstvo zaposlenih, zaupanje, zavzetost) vse preveč pozornosti
nekritično namenjenih teoriji in praksi zadovoljstva zaposlenih, ne da
bi le tega učinkovito in sočasno povezali s celovitim upravljanjem
delovne uspešnosti, kar naj bi ponujal prav koncept o zavzetosti
zaposlenih?
Letni razgovori:
Etična obveznost ali strokovna naloga vodij?
[September 2005]
Je vaš sistem letnih razgovorov zadovoljiv, res deluje? Prvo
testno vprašanje: znate v obrazcu za letne razgovore z zaposlenimi
poiskati sestavne dele, ki so neposredno povezani z uresničevanjem
poslanstva, vizije, temeljne strategije in osnovnih vrednot vašega
podjetja? Drugo testno vprašanje: ali vsi vaši vodje 100-odstotno in
brez nerganja opravijo letne razgovore z zaposlenimi?
Zakaj odpovedujejo programi osebnega
strokovnega razvoja?
[Finance, avgust 2005]
Sicer maloštevilne raziskave in težko dostopni podatki
specializiranih svetovalskih organizacij kažejo, da sklepna dejanja
letnih razgovorov z zaposlenimi, načrti in programi osebnega
strokovnega razvoja, še zdaleč ne izpolnjujejo pričakovanj! Nasprotno!
Strateško upravljanje
internih komunikacij
[Finance, september 2005]
Težko bi našli poslovno funkcijo ali podsistem, ki ne terja
skrbnega načrtovanja in upravljalskih ali navigacijskih posegov! Si
predstavljate organizacijo, ki ne planira svojih finančnih tokov, ne
načrtuje prodaje, stroške prepušča naključjem, komuniciranje s tržnim
okoljem pa zgolj spontanosti in intuiciji?
Interna glasila:
Od trobil vodstev do ustvarjanja strateških pomenov za zaposlene?
[Finance, avgust 2005]
Nedavno žiriranje internih glasil slovenskih podjetij in
organizacij, ki poteka v organizaciji sekcije pri Društvu novinarjev
Slovenije, je vnovič pokazalo nadaljni zaton tega tradicionalnega
orodja notranjega komuniciranja, ki se nikakor ne zna prilagoditi
času, ki terja, da se notranje komunikacije uveljavijo v strateški
vlogi "prevajalca" informacij v pomene za zaposlene.
Odnosi z zaposlenimi
[PR Šola, 26. maj 2005]
Med vsemi javnostmi je le ena, ki je skupna vsem organizacijam,
ne glede na velikost, zvrst lastništva ali panogo: zaposleni! Čeprav
je managementu najbližja in jo je praviloma najlažje dobro poznati in
razumeti, je pogosto zapostavljena, njen pomen pa usodno podcenjen.
So kompetence nova priložnost za opešane letne razgovore?
[Finance, september 2004]
Eno izmed najbolj tradicionalnih orodij menedžmenta, letni
razgovor med vodjo in sodelavcem, katerega korenine segajo že v
daljne leto 1887 in katerega pomemben mejnik je že obdobje
Taylorjevega znanstvenega managementa (1914), je po mnenju mnogih
današnjih sogovornikov, zlasti zagovornikov sistema celovite
kakovosti, zašlo v slepo ulico.
Zaupanje v moč ali moč zaupanja?
[September 2004]
Če bi današnje organizacije vedele, kaj vse vedo, bi imele v
lasti najmočnejši inštrument, ki bi si ga lahko želele - kolektivno
modrost in izkušnje vseh zaposlenih! Žal pa (pre)pogosto ni tako!
Skupno, kolektivno znanje in izkušnje zahtevajo sodelovanje med
zaposlenimi in nesebično delitev znanja, vse to pa zahteva veliko mero
zaupanja. Zaupanje pa je nekaj, česar današnje organizacije ravno ne
"proizvajajo" v izobilju. Ne še.
Praktični vidiki uvajanja kompetenc v poslovno prakso
[September 2004]
Modeli kompetenc so sodobna zasnova za upravljanje delovne
uspešnosti zaposlenih, saj omogočajo, da ti bolje razumejo svoje delo,
kaj se od njih zahteva in pričakuje, kako to lahko uresničijo
(potrebna vedenja), na kaj naj se pri svojem delu osredotočijo, da bi
lahko dosegli ali presegli zastavljene standarde delovne
uspešnosti. To izhodiščno zamisel uvajanja kompetenc v poslovno prakso
je mogoče uresničiti, če v ospredju pozornosti niso več le za delo
potrebna znanja, ampak tudi specifična vedenja!
360° povratna informacija: Sebe razkrivamo skozi druge
[April 2004]
Med trendi, ki so najbolj obeležili zadnje desetletje na področju
ravnanja z ljudmi (HRM) bi prav gotovo težko obšli 360° metodo
povratne informacije o osebnem razvoju ali delovni uspešnosti
posameznikov, zlasti vodij, managerjev. Njeno izvorno uporabnost v
razvojne in namene usposabljanja, zdaj vse pogosteje dopolnjuje tudi
uporaba pri ocenjevanju delovne uspešnosti (letni razgovori), pri
planiranju nasledstev, napredovanju ali celo pri določanju plače
oz. nagrajevanju! Prav slednje aplikacije koncepta 360° pa nikakor niso
brez stranskih učinkov in resnih pasti- neprimerna in nestrokovna
implementacija pravzaprav prej škodi kot koristi.
HRM je mrtev. Živel HRM!
[GV Izobraževanje, september 2003]
"Tako, kot se je cerkvena oblast posmehovala in nato neusmiljeno
kaznovala Kopernika in kasneje Galileja za blasfemično heliocentično
teorijo, ki je postavljala pod vprašaj dominacijo zemlje in s tem
učenje cerkve, se tudi današnji managerji upirajo in zavračajo nove
managerske teorije, ideje in modele - ker postavljajo pod vprašaj
njihovo avtoriteto in nadzor nad ljudmi! Vendar pa vseeno že nastaja
nov organizacijski in poslovni model, ki temelji na daleč bolj
svobodomiselnih idejah in predpostavkah o človeških zmožnostih in
motivaciji posameznikov!" Sumantra Ghoshal, 1997
Zakaj kompetence (ni)so družboslovna znanstvena fantastika?
[Finance, avgust 2003]
Dobre managerje so od nekdaj krasila ustrezna znanja, veščine
in lastnosti. Danes pa kot vse kaže, vrhunski managerji ne zmorejo
več, brez ustreznih... kompetenc!? Nova "managerska magija", ki jo je že
daljnega leta 1973 sprožil David McClelland z znamenitim besedilom
"Testing for Competence rather than Intelligence", teoretično pa v
osemdesetih letih dodatno utemeljil še en izmed gurujev "kompetenčnega
gibanja" Richard Boyatzis, doživlja svoj zapozneli odziv tudi v
Sloveniji.
Zamujamo priložnost?
[Gospodarski vestnik, julij 2003]
Uvajanje sodobnih sistemov kompetenc v slovensko poslovno okolje,
spremljajo značilne vzporedne, "lokalno" obarvane manifestacije:
nasprotujoča si mnenja strokovnjakov in "strokovnjakov" o pomenu
kompetenc za kadrovsko prenovo, amaterizem pri sami projektni
implementaciji, popolna pojmovna zmeda v laični javnosti, konfuzna
tematizacija s kompetencami povezanih vsebin v strokovni literaturi in
medijih, povsem zgrešeno iskanje bližnjic zaradi zahtev ISO
standardizacije.
Upravljanje človeškega kapitala podjetij
[6. junij 2002]
Podjetja obstajajo zato, da ustvarjajo vrednost. Vrednost je
nekaj, kar je v očeh in v pričakovanjih deležnikov podjetja
(angl. stakeholders) - za ene je to pač vrednost za delničarje
(angl. shareholders value), ko gre za pridobitniško dejavnost, za
druge v nepridobitniški sferi je to vrednost za deležnike, ki jo ni
mogoče vedno finančno ovrednotiti. Vsi deležniki bodo sodelovali z
nami še naprej, če so njihova pričakovanja glede vrednosti,
izpolnjena.
Nova managerska teorija ali teologija?
[6. februar 2002]
Ljudje so naše največje premoženje. Trditev, ki s številnimi
novo objavljenimi raziskavami, dobiva povsem novo razsežnost. Peter
Drucker, starosta sodobnega managementa je še nedavno dejal, da mnoge
organizacije rutinsko prisegajo na zaposlene kot aktivno premoženje -
mnogo manj jih v to verjame, še manj jih deluje v tej smeri!
Tretja generacija sprememb v managementu
[Posvet Združenja svetov delavcev, 28. marec 2000]
Managerji. Vodje. Voditelji... osamljeni jezdeci, ljudje v
maskah ali upravitelji nerešljivih paradoksov? Nekaj v managementu se
zdi tako enostavno, da smo prepričani, da bi poslanstvu managerjev
lahko bili kos mnogi. Toda v resnici sploh ni tako.
Razlika med uspešnimi in neuspešnimi podjetji so... ljudje
[Industrijska demokracija, april 2000]
Sumantra Ghoshal, najvidnejši med evropskimi guruji strategij
organizacij, trdi, da se v menedržentu dogaja opazna revolucija. Tako
kot nekako vsakih 75 let zablesti Haileyev komet, tako se tudi dobrih
70 let po obdobju "prve managerske revolucije" iz dvajsetih let
prejšnjega stoletja vrstijo spremembe v strateškem upravljanju
organizacij. Neustavljiv je premik od strategij, sistemov in strukture
k smotrom, procesom in ljudem.
Kratek korak od financiranja do podkupovanja
[Finance, 15. september 1999]
Financiranje političnih strank zadnje čase spet dviga precej
prahu. Po svoje se, kot vse kaže, nadaljuje del zgodbe o redistribuciji
politične moči v novo nastali državici, ki je v tranzicijski
privatizaciji ni sledila tudi "analogna" prerazdelitev ekonomske
moči. Zato si danes ponekod obe strani, politična in gospodarska,
prizadevata "popraviti zamujeno" in si v medsebojni navezi omogočiti
doseganje ciljev in uresničitev interesov.
Nova merila za novo tisočletje
[Finance, 7. maj 1999]
Si danes lahko predstavljate upravljanje najsodobnejšega
nadzvočnega letala samo s pomočjo merilnika hitrosti, ne da bi vas pri
tem zanimali še tudi številni drugi parametri varnega in uspešnega
poleta: višina, poraba goriva, smer poleta, vremenske razmere? Odgovor
je jasen sam po sebi, pa vendar, današnji managerji počnejo nekaj
podobnega, ko pri "pilotiranju" svojih organizacij v prihodnost,
pogosto uporabljajo en sam merilnik, tistega za dobiček namreč!
Rezanje glav: z receptom ali na pamet?
[Finance, 31. marec 1999]
Pritiski za odstavitev (članov) uprav v nekaterih slovenskih
organizacijzacijah, ki so se po mnenju nekaterih začeli že pred časom z
odstavitvijo Živka Pregla v Mercatorju, naj bi se v zadnjem času le še
stopnjevali. Toda bolj kot špekuliranje, da je za "bliskanje" v
vrhovih zvečine kriva politika, je zanimivo vprašanje, ali imajo vse
pogostejše kadrovske spremembe, ki so bolj ali manj skrite za sicer
praviloma legalnimi potezami lastnikov, resnično kakršenkoli drugi
skupni imenovalec.
Premoženje, ki zvečer odide
Zaposleni niso nadomestljiv strošek, temveč ključ prihodnosti
[Manager, 30. november 1998]
Med vsemi "izumitelji" prihodnosti, avtorji in guruji, kot so
Naishbit, Popcornova, Drucker, Handy, itd., je konsenza o mega trendih
zelo malo. Ostane le eden, ki pa mu vsi pripisujejo odločilen pomen
znanje! Znanje se prebija v ospredje kot temeljni "produkcijski"
dejavnik tretje tisočletja.
Argumenti govorijo glasneje kot besede
[Manager, 25. februar 1998]
Konkurenčna sposobnost podjetij, poslovna učinkovitost,
produktivnost, kakovost izdelkov in storitev, raven inovacijske
dejavnosti, odsotnost, stroški poslovanja, postajajo čedalje bolj
neposredno povezani s kakovostjo internega komuniciranja organizacij.
Interno komuniciranje; dekoracija ali nuja?
[Delo, 21. oktober 1997]
Novi modeli internega komuniciranja naj bi pomagali preseči
praznino, nastalo s slovesom sistema samoupravnega komuniciranja in
obveščanja. Zaradi pomanjkljivega znanja pa večina pobud na področju
internega komuniciranja ne presega mehaničnega osredotočanja na
enosmerna informacijska orodja (interni časopis, priročnik za
zaposlene, obvestila, elektronska pošta, ponekod že celo intranet)
namesto na dvosmerne komunikacije in na njihovo vsebino, na poslanstvo
in cilje internih komunikacij.
Streznitev v svetu internetovske ekonomije
Za podjetje z resnimi nameni je poceni spletni strežnik predrag
Po nekaj letih vlagateljske euforije in strme rasti
kapitalizacijskih vrednosti "internetovskih" podjetij je leto 2000
prineslo grobo streznitev: v le nekaj dneh so delnice firm, ki se
ukvarjajo z informacijskimi tehnologijami, na ameriški borzi NASDAQ
padle za preko 50%, mnogi t.i. "dot- comi" so pričeli propadati, zdi
se, da je prvotna privlačnost "nove ekonomije" zbledela.
Kako ohraniti vrhunske kadre?
Vklenitev v zlate lisice (ne)deluje?
Prehod iz postkapitalizacijske industrijske družbe v družbo
znanja, kjer sta odločilni organizacijski kompetenci sposobnost
hitrega učenja in spreminjanja in ne loščenje strategij prinaša še en
nov izziv. Kako obdržati ključne kadre?
Nefinančna merila poslovne uspešnosti
Računovodje niso preživeti, kar štejejo zagotovo je...
Nove strateške vloge kadrovskih delavcev
Obvladovanje sprememb ali upravljanje presenčenj?
Iz raziskav in študij vodilnih svetovnih poslovnih revij Fortune in
Forbes, izhaja danes v managerskem svetu, že precej uveljavljeno
spoznanje, da se le malo, manj kot 10% zastavljenih poslovnih
strategij, tudi uspešno uresniči!
Pandorina škatlica internih komunikacij ali zakaj se managerji bojijo sprememb
Še nikoli v zadnjih letih ni bilo tolikšnega interesa v slovenskih
organizacijah za "reinženiring" sistema notranjih
komunikacij. Vodstva instiktivno čutijo, da je nekaj narobe in da
tradicionalni modeli informiranja zaposlenih ne zagotavljajo
prepotrebnih vedenjskih sprememb.
Managersko (ne)znanje
Rezerva je v... ljudeh?
Zdi se, da stereotip iz naslova tega prispevka poslušamo že od
vekomaj - vsekakor pa vsaj od samoupravnih socialističnih časov dalje,
ko so bili zaposleni "naše največje bogastvo" in kasneje
temelj ustvarjanja konkurenčne prednosti. In danes v
postkapitalistični družbi znanja Petra Druckerja, se zdi, kot da
retorika ni prav nič drugačna!
Interno organizacijsko okolje
Vizija organizacij: poslovni evangelij, navigacijski simboli ali strateško izhodišče?
Organizacije so ljudje, ne (le) predali organizacijskih shem. Zato
je uspeh sleherne organizacije usodno odvisen od komuniciranja med in
z ljudmi. Ta tematika sicer privlači pozornost že desetletja, vendar
pa je pravega razumevanja zanjo in uporabnih, zglednih rešitev
pravzaprav presenetljivo malo.
Iluzije in realnosti managerskega svetovanja: prodajati vrednost in ne časa?
Iz informacijske v komunikacijsko družbo
Vloga stroke odnosov z javnostmi in njenih akreditacijskih postopkov
Ravnovesje med tehnološkimi in družbenimi razsežnostmi
informacijske revolucije, je pogostno porušeno z očaranostjo nad
dosežki, ki jih ponujajo napredek mikroelektronike, digitalizacija in
zmožnost kompresije ter prenosa podatkov.
Nova paradigma v organizacijskem komuniciranju
Ljudje sklonjenih glav
Obdobja samoupravnega plemenskega informiranja in obveščanja tipa
sluga: gospodar v podjetjih, ustanovah, organizacijah (še) nismo
uspeli nadomestiti s sodobnimi organizacijskimi komunikacijami med
vodstvom in zaposlenimi.
Socioekonomske silnice in upravljanje prihodnosti
Inteligenčni količnik organizacij na prelomu tisočletja
| 
