Dialogos | Objave | Članki

Članki

Prenehajte biti managerji, postanite... coachi?
[17. november 2014]
Kar 2/3, po mnenju nekaterih poznavalcev pa celo 90% poslovnih strategij, se nikoli ne uresniči tako, kot so bile zastavljene! Razlog za to pa ne leži zgolj v vse večji negotovosti in nepredvidljivosti globalnega poslovnega okolja, ampak v dejstvu, da je organizacijska kultura (skupna stališča in mnenja vseh zaposlenih, njihovi skupni občutki o lastni organizaciji, nenapisana "pravila igre", vrednote, identifikacija zaposlenih s poslanstvom in vizijo organizacije, itd.), tista, ki lahko odločilno prispeva ali pa zavira uresničitev poslovnih strategij in vizij!

Slovo letnih razgovorov?
[Finance, 7. oktober 2014]
Bliža se čas za izvedbo letnih razgovorov. Rutino bržkone vsi poznate. S sodelavcem se zapreta v pisarno, izročite mu obrazec in nato začneta dobro znani, že nekoliko kliširan pogovor. Najprej mu poveste nekaj pozitivnih misli o stvareh, ki jih počne dobro, nato še nekaj neprijetnih resnic o njegovih šibkih plateh, vmes in na koncu pa sledi še nekaj "adutov" o razvoju sodelavca, ki pa znajo tudi resno prizadeti sodelavčev ego!

(Nova) prioriteta managementa?
[December 2013]
Iskanje svetega grala na področju ravnanja z zaposlenimi še zdaleč ni končano! Ideja, da bi že nekaj kapljic iz keliha imenovanega zavzetost zaposlenih, zadostovalo za odpravo številnih trenutnih organizacijskih glavobolov, je naivna in lahkomiselna, vsekakor pa je to zgolj... sveta preproščina! Prava pot je težja, počasnejša in predvsem zahtevnejša, saj terja skrbno preučevanje fenomena organizacijske kulture z namenom diagnosticirati, aktivirati in utrjevati konstruktivna vedenja zaposlenih, ki omogočajo pravo zvrst zavzetosti in optimirajo delovno in poslovno uspešnost!

Kultura pospravi strategijo za zajtrk!*
[Marec 2013]
Ob analizi različnih strateških dokumentov, ki smo jih opravili v nekaj zadnjih mesecih, je bilo opaziti izrazito prepoznaven "modni trend", saj namesto integralnega sistemskega modela poslovne uspešnosti prevladuje preprost pragmatičen pristop! Malikujeta se namreč prvi dve komponenti sistemskega sinergičnega poslovnega modela, poslanstvo in strategija ("delati prave stvari") in procesi ter sistemi ("stvari delati prav"), medtem, ko tretja komponenta v tem zmnožku (!) poslovne uspešnosti iz sistemskega modela, organizacijska kultura ("skladno se vesti"), ni deležna pravzaprav nobene resne pozornosti!

Klasični opisi delovnih mest so zgodovina?
[27. februar 2013]
Spoznanje večletne gospodarske krize, da danes praktično ni novih delovnih mest ali pa da do novih zaposlitev posamezniki lahko pridejo le po zvezah in ne zaradi njih lastne kompetentnosti, je odločilno prispevalo k temu, da se na razvoju metodologije opisov delovnih mest, v zadnjih letih ni zgodilo prav nič radikalno novega! Toda, če se zavedamo, da so prav opisi delovnih mest temeljna osnova za izbiro kandidatov za delo in predvsem tudi podlaga za sistem upravljanja delovne uspešnosti, lahko sklepamo kakšne posledice ima tovrstno "nespremljanje" razvoja metodologij zahtev za opisovanje delovnega mesta.

Vrhunska poslovna strategija (ni) dovolj?
[Finance, 16. januar 2013]
Izkušnje iz slovenskega poslovnega okolja vse bolj kažejo, da je bilo v zadnjih nekaj mesecih pripravljenih več poslovnih strategij kot prej bržkone v celotnem desetletju!? Podrobnejša spremljanja prvih rezultatov teh strategij pa kažejo nadvse nerazveseljivo sliko! V čem je pravzaprav največja težava, past in izziv? V nepredvidljivosti globalnega poslovnega okolja, v (ne)kakovosti uporabljenih strateških modelov?

Izziv coachinga: veliko vodij, premalo voditeljev?
[HRM Revija, november 2012]
Ob uvajanju modelov upravljanja z delovno uspešnostjo zaposlenih in modelov kompetenc v poslovno prakso slovenskih podjetij, se mnoga med njimi odločajo, da v okvirjih teh prizadevanj sočasno opredelijo tudi ključna delovna mesta in identificirajo ključne kadre ter ključne perspektivne kadre - t.i. zvezde. Slednje podjetja praviloma izbirajo na osnovi tehničnih znanj in kompetenc, ki so usklajena s strategijo in (trenutno) organizacijsko kulturo, torej obstoječimi vedenjskimi normami in pričakovanji, kako naj bi se vedli zaposleni v teh organizacijah, da bi bili pri svojem delu uspešni!

Letni razgovori: del problema ali del rešitve?
[5. september 2012]
Bliža se čas za izvedbo letnih razgovorov. Rutino bržkone poznate. S sodelavcem se zapreta v sejno sobo ali pisarno, izročite mu obrazec in nato začneta dobro znani, že nekoliko kliširan pogovor. Najprej mu poveste nekaj pozitivnih misli o stvareh, ki jih počne dobro, nato še nekaj neprijetnih resnic o njegovih šibkih plateh, vmes, ali na koncu pa sledi še nekaj "adutov" o razvoju sodelavca, ki pa znajo resno prizadeti sodelavčev ego! Izzidi? Praviloma zanemarljivi učinki, letargija in razočaranja, nezavzetost!?

Zakaj odpovedujejo poslovne strategije?
[12. januar 2012]
V zadnjem času je znova vsepovsod po svetu zaslediti izjemen interes različnih organizacij za merjenje, analiziranje in posledično upravljanje organizacijske kulture! Čeprav fenomen organizacijske kulture še zdaleč ni več novost in je razcvet doživel v 80-letih prejšnjega stoletja z znamenito knjigo Petersa in Watermana "In Search of Excellence", pa je vnovično zanimanje zdaj motivirano predvsem s spoznanji o neuspehu številnih poslovnih strategij!

Saying it, meaning it and living it: walk the talk
[BledCom, 1. julij 2011]
Most attempts to transform organisations in this increasingly global world fail to meet their original aims. Yet organisations which can adapt quickly and effectively are the most successful. What is so thorny difficult about change and business strategy that only 10% strategic initiatives produces real tangible results?

Redni letni pogovori 3.0
[12. januar 2011]
Obožujete redne letne pogovore vodij in sodelavcev? Seveda! Absolutno, tako kot obiske pri zobozdravniku. Dejstvo je, da jih sovražijo vsi: tako tisti, ki so jih deležni, kot tisti, ki jih izvajajo. Pa bi bilo lahko sploh kako drugače.

Izbirni kompetenčni proces
[28. december 2010]
Ste vedeli, da vas napaka pri kadrovanju (neustrezna izbira posameznika za določeno delovno mesto ali vrsto dela!) stane v povprečju dve letni plači na tem delovnem mestu?

Prihodnost coachinga in coaching za prihodnost
[18. oktober 2010]
Coaching deluje! Podatki o dinamični rasti panoge so še vedno prepričljivi in kot vse kaže, je to pravzaprav edina stalnica. Vse ostalo se namreč še naprej radikalno spreminja! Delo samo je dramatično drugačno od tistega generacijo nazaj.

Nedenarne nagrade zaposlenim učinkovitejše?
[30. maj 2010]
McKinsey, ena vodilnih svetovnih svetovalskih družb, je nedavno objavila, zanimivo študijo o dejavnikih, ki najbolj vplivajo na motivacijo in zavzetost zaposlenih.

Biti dober "šef" v slabih časih?
[20. april 2010]
Časi so najmanj kar lahko rečemo, zelo negotovi in nepredvidljivi! Strah, če ne že kar patološka zaskrbljenost, zaznamujeta ne le finančne trge, ampak se vse bolj zažirata pod kožo tudi mnogim v številnih gospodarskih podjetjih, zavodih, ustanovah! Organizacijski vodje se zato danes soočajo z izkušnjami, ki ne le, da jih niso vajeni, ampak mnoge med njimi doživljajo... prvič!

Vodje krivi za nezavzetost zaposlenih?
[17. marec 2010]
Obsežne raziskave v zadnjih letih so pokazale, da so zaposleni, ki so čustveno in psihološko navezani na svojo delovno organizacijo, precej uspešnejši pri svojem delu kot njihovi sodelavci, ki teh vezi ne čutijo. Zaradi tega se vse več organizacij tako iz javnega, predvsem pa seveda iz zasebnega sektorja, osredotoča na človeške determinante poslovanja z namenom nasloviti (globalno!) šokantno nizke stopnje zavzetosti med zaposlenimi!

Paradoksi timov in timskega dela: ali zakaj je 2 + 2 = 1/2!?
[7. marec 2010]
V zadnjih desetletjih, so timi in timski način dela postali svetinja, kult. Ideje in prepričanja, da delo v timih apriorno zagotavlja večjo kreativnost in učinkovitost, kadar se soočamo z novimi delovnimi nalogami in izzivi, so postale tako samoumevne in "logične", da nihče več ne postavlja pod vprašaj spoznanja, da so timi "najučinkovitejša oblika spopadanja s s poslovnimi problemi"! Pa je temu res tako?

Vladna izhodna strategija: Zakaj (ne) bomo uspeli?
[Finance, 12. marec 2010]
Globalno gospodarstvo je že kar nekaj časa v opaznih težavah in napovedi o boljši prihodnosti so sila negotove in previdne. Pri vsem tem kot kaže niti ni velikih razlik med globalnimi korporacijskimi giganti in majhnimi lokalnimi obrtniškimi delavnicami! Prizadeti so namreč... vsi. Posebej zastrašujoči so podatki o številu izgubljenih delovnih mest in to, da se ne ustvarjajo... nova! Dejstvo je, da managerji lahko storijo bore malo za rešitev svetovne gospodarske krize.

Epistemična motivacija
[21. januar 2010]
Ne dosegamo pričakovanih rezultatov, kriza in časovni pritiski ter negotove razmere terjajo svoj davek, vsi smo pod stresom... Na voljo pri ravnanju s sodelavci sta (navidez?) le dve izbiri: prva, spodbude, usmerjanje, pohvale ("vse z nasmeškom" ali pozitivna psihologija motivacije) ali druga, grožnje, sankcije, kazen ("ugriz", trda roka ali negativna psihologija motivacije)! Kaj izbrati? Odvisno od tega, kaj želite... doseči!

Hipokratova prisega tudi za managerje?
[Finance, januar 2010]
Večjih dvomov pravzaprav ni več: management je izgubil legitimnost tako doma kot v tujini! Zaupanje vanj izginja, enako tudi v sposobnost, da so se managerji sposobni sami nadzorovati ali regulirati! V Sloveniji dodatno breme predstavlja tudi "tajkunska" podoba managerjev v javnosti, ki ji (ne)upravičeno prilivajo olja na ogenj zlasti mediji!

MBO: Management By Objectives ali Management by Blaming Others?
[24. november 2009]
MBO (angl. Management By Objectives) je ena izmed najbolj razvpitih managerskih praks, ki je nastala že v petdesetih letih prejšnjega stoletja in ena izmed redkih praks, ki je ni povozil čas!

Kako komunicirati z zaposlenimi v času krize in sprememb?
[Finance, 25. september 2009]
Številne slovenske organizacije in podjetja imajo v času krize in velikih sprememb en skupen problem: odpovedujejo interne komunikacije z in med zaposlenimi! Izvirni greh je v dolgoletnem podcenjevanju sistemov notranjega komuniciranja, češ... komunikacije se itak zgodijo, zakaj bi se morali še posebej ukvarjati s sistemom in modeli!?

Individualni vedenjski coaching (IVC):
Inovacija ali imitacija v razvoju managerjev in vodij?

[19. maj 2009]
Coaching deluje! O tem, ob kar 500% stopnji rasti panoge po letu 1990, navsezadnje tudi ne more biti posebej resnega dvoma. Vseeno pa je dejstvo, da je disciplina poimenovana še vedno z izvornim angleškim izrazom coaching, na precejšnjem prepihu in pred številnimi izzivi ter spremembami! Te bodo morali zlasti znati nasloviti tisti (pre)številni akterji, ki preveč zlahka in lahkomisleno vstopajo v posvečene svetovalske segmente, kjer so vstopne ovire in pragovi očitno prenizki!

Prehod od negativne na pozitivno (psihologijo) motivacije zaposlenih?
[Finance, 30. Marec 2009]
Hitra akumulacija negativne energije, ki jo povzroča svetovna finančna in gospodarska kriza in smo je deležni tako kot državljani, kot tudi kot potrošniki, bančni komitenti, ipd., odpira relevantna in nadvse zanimiva vprašanja tudi o tem, kako se manifestacije krize neposredno odražajo na zavzetost in posledično tudi na delovno uspešnost zaposlenih. Negotovost glede varnosti zaposlitve recimo, prav gotovo ni v prid visoki motivaciji zaposlenih, toda nekatere zadnje raziskave notranje klime po slovenskih podjetjih in organizacijah, (še) ne potrjujejo enoznačne domneve o zgolj negativnih razsežnostih sporočil, ki so jih v teh kriznih časih deležni zaposleni! Vseeno pa le ostaja notorično dejstvo, da empirične podlage trdijo, da je za zdravo notranjo klimo, nujno potrebno razmerje 5 : 1 med pozitivnini in negativnimi sporočili! V Sloveniji smo daleč od tega ideala, saj so raziskave pozitivne in negativne energije v slovenskih organizacijah, že daljnega leta 2007, ko krize sploh še ni bilo, pokazale, da je to razmerje pri nas neverjetnih 1 : 1.

Sistemi nagrajevanja zaposlenih: Zakaj denar (ne) deluje?
[December 2007]
Ponujanje (denarnih) nagrad nemotiviranim zaposlenim je manipulacija podobna tisti, ko žejnemu postrežete s slano vodo! "Podkupnine" v delovnem okolju preprosto ne delujejo tako, kot se mnogim pogosto zdi! Zaposleni se celo sprašujejo: če me morajo za to delo posebej nagraditi, potem najbrž to delo že od samega začetka ni bilo kaj prida!

Prenovljen kompetenčni profil kadrovskih strokovnjakov
[Oktober 2007]
Danes tako, kot najbrž še nikoli prej, je poslovna uspešnost usodno povezana z ravnanjem z ljudmi! Razlog je razkrita "genska koda" HR? funkcije, ki je utemeljena na predpostavki, da HR še zdaleč ni "strošek, ki se mu pač ne da izogniti, ampak poslovni podsistem, ki ustvarja in dodaja... realno vrednost!

Etična obveznost ali strokovna naloga vodij?
[HRM revija, oktober 2007]
Je vaš sistem letnih razgovorov zadovoljiv, res deluje? Prvo testno vprašanje: znate v obrazcu za letne razgovore z zaposlenimi poiskati sestavne dele, ki so neposredno povezani z uresničevanjem poslanstva, vizije, temeljne strategije in osnovnih vrednot vašega podjetja? Drugo testno vprašanje: ali vsi vaši vodje 100-odstotno in brez nerganja opravijo letne razgovore z zaposlenimi? Odgovori na oba vprašanja slejkoprej kažejo, da sistem letnih razgovorov v praksi pogosto ne deluje, kot bi moral.

Ključni ali kritični kadri?
[Finance, 7. september 2007]
Tradicionalno razvrščanje, izbira in razvoj ključnih kadrov doživljajo precejšnjo prenovo. Relativne metode ocenjevanja delovne uspešnosti nam zdaj pomagajo definirati kdo so igralci primerni za "A" moštvo (najuspešnejši z največjim razvojnim potencialom!), kdo so tisti iz "B" ekipe (vitalno pomembni za poslovno uspešnost) in kdo si zasluži mesto na rezervni klopi ali celo izpad iz moštva ("C" igralci).

Idealni profil sodobnega vodje: nepopolnost?
[HRM revija, junij 2007]
Ko so nedavno pri sloviti Harvard Business Review objavili besedilo s hvalo ti. nepopolnemu vodji ("In Praise of Incomplete Leader"), so si mnogi pretirano zaskrbljeni vodje, oddahnili. Z ramen jim je padel mlinski kamen iskanja odličnosti v vodenju in sploh idealnega vodje, ki je v zadnjih desetletjih tako obremenjeval vodje, da mnogi med njimi prav zato niso zmogli niti povsem dosegljive... povprečnosti!

Prvinsko vodenje: spoznajmo moč čustvene inteligence
[HRM revija, junij 2007]
Koncept čustvene inteligence Daniela Golemana je navkljub (večnim) skeptikom iz akademskega sveta in (pre)pragmatičnim praktikom, navdušil svetovno poslovno smetano. S knjigo Prvinsko vodenje pa je Goleman dokončno in radikalno spremenil podobo, kaj pomeni biti "bister vodja" in zakaj klasična inteligenca (IQ) ni ne usodni napovednik in ne temeljni razlikovalni dejavnik uspeha pri vodenju.

Virtualni ali začarani krog vodenja?
[Maj 2007]
Managerji. Vodje. Voditelji... osamljeni jezdeci, ljudje v maskah ali upravitelji nerešljivih paradoksov? Nekaj v managementu se mnogim zdi tako enostavno, da so prepričano tem, da so temu poslanstvu zlahka kos! Toda v resnici sploh ni tako.

So vaša poslovna ravnanja skladna z globalnimi standardi?
[20. marec 2007]
Področje pravil ustreznega poslovnega ravnanja in etičnega ter odgovornega poslovanja, je posebej pridobilo na teži in v dinamiki razvoja po nekaterih medijsko in poslovno zelo odmevnih aferah (ENRON, itd.). Čeprav ima to področje sicer več desetletno tradicijo in zgodovino je s temi dogodki postalo vse bolj očitno, da neetično ali nedgovorno ravnanje ter vedenje organizacij ali njenih članov, utegne imeti drastične finančne posledice...

Ko prevladujeta moč in naravnanost na rezultat
[7. november 2006]
Rezultatna naravnanost velja za eno od najmočnejših konkurenčnih prednosti v sodobnem managementu, zlasti seveda pridobitniških organizacij. Tovrstna fokusiranost je pomembna tako za posameznike, kot za celotne organizacije. Zagotavlja energijo prepotrebno za uspešnost vodij in posledično zavzetost njihovih sodelavcev.

Nova paradigma nagrajevanja zaposlenih - ne nagrajevati!?
[5. oktober 2006]
Med dogmami in stereotipi o upravljanju z delovno uspešnostjo zaposlenih, je najpogostejši tisti, da bodo ljudje, ki so jim obljubljene nagrade, delali bolje!? Zlasti vodje so povsem prepričani, da je nujno povezovati uspešnost ali (ne)dosežke s takšno ali drugačno obliko nagrad! V primeru, da ta "vzročno posledična" kombinacija po kakšnem čudnem naključju "ne deluje", je krivda pač vedno v napakah samega "sistema" nagrajevanja!?

Slovo ali razvoj (naj)manj uspešnih?
[Finance, 6. september 2006]
Cena, ki jo organizacije plačujejo, ker se niso zmožne, pripravljene ali ne znajo soočiti, z (naj)manj uspešnimi sodelavci, postaja vsak dan višja! Pri tem seveda ne mislimo zgolj na tiste, ki jih z lahkoto umestimo med zares nesposobne ali neetične, ampak tudi na tiste, ki jih pri relativnem ocenjevanju delovne uspešnosti (primerjave med izvajalci in ne na lestvici ocen od 1 do 5) ocenjujemo za manj uspešne.

Operacija uspela, pacient umrl?
[Finance, 28. avgust 2006]
Če bi bili dostopni izpolnjeni obrazci številnih letnih razgovorov (ponekod jih skrivajo kot najskrbneje varovano poslovno skrivnost, recept za Coca-Colo!) bi z lahkoto pritrdili raziskavi Gallupovega raziskovalnega inštituta, ki je ugotovil, da kar 95-odstotkov zaposlenih presega pričakovanja svojih vodij!? Še več, v podjetjih, ki so bila predmet raziskave, so mnogi zaposleni dobili še vsakoletne denarne nagrade ob zaključku leta! V čem je sploh problem?

Relativna in normativna metoda ocenjevanja delovne uspešnosti
[Avgust 2006]
Študija vodilne svetovne raziskovalne hiše Gallup, ki že petindvajset let poteka v 112 državah po svetu, kaže da dobiva epidemija nezavzetosti zaposlenih globalne razsežnosti. Krivci za nezavzetost zaposlenih so znani... vodje! Spremembe v vedenju vodij, njihovega ravnanja s sodelavci in preživelega sloga vodenja pa žal ne zagotavljajo neustrezni sistemi nagrajevanja, selekcije in razvoja, zlasti pa ne modeli ocenjevanja delovne uspešnosti vodij, ki temeljijo na klasičnih letnih razgovorih.

Politična inteligenca ali vodenje z ustrahovanjem?
[Finance, 27. februar 2006]
O primernosti posameznega sloga vodenja je v zgodovini managementa prelito veliko črnila in potrošenih veliko (zlasti ameriških) dolarjev. Avtorji so si edini v spoznanju, da je najbolj primeren "demokratičen" slog vodenja - za razliko od "avtokratskega". Malo ali nič pa ne povedo kateri slog je najbolj učinkovit!

Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja
[Januar 2006]
Raziskave, kot je recimo SiOK raziskava mikroorganizacijske klime, ki že četrto leto zapored poteka v številnih slovenskih podjetjih, nakazujejo, da so "najšibkejši člen" prav sistemi nagrajevanja zaposlenih. Ti so namreč ves čas pri vrhu žarišč nezadovoljstva zaposlenih. Je temu res tako (raziskava namreč praviloma poteka v organizacijah, kjer so plače nadpovprečne)? Gre zgolj za ti. rekreativno pritoževanje zaposlenih, ko le ti pravzaprav niti ne pričakujejo sprememb?

Koncept o zavzetosti zaposlenih: inovacija ali imitacija?
[Finance, oktober 2005]
Če bi sodili zgolj po tistih, ki že leta zapovedujejo modne trende na področju strategij ravnanja z ljudmi, bi lahko koncept o zavzetosti zaposlenih (angl. employee engagement) z naskokom zavzel lestvice popularnosti zadnjega leta. Se s tem potrjujejo nekatera spoznanja, da je bilo v znani "štriperesni deteljici" s področja ravnanja z ljudmi 3Z (zadovoljstvo zaposlenih, zaupanje, zavzetost) vse preveč pozornosti nekritično namenjenih teoriji in praksi zadovoljstva zaposlenih, ne da bi le tega učinkovito in sočasno povezali s celovitim upravljanjem delovne uspešnosti, kar naj bi ponujal prav koncept o zavzetosti zaposlenih?

Letni razgovori:
Etična obveznost ali strokovna naloga vodij?

[September 2005]
Je vaš sistem letnih razgovorov zadovoljiv, res deluje? Prvo testno vprašanje: znate v obrazcu za letne razgovore z zaposlenimi poiskati sestavne dele, ki so neposredno povezani z uresničevanjem poslanstva, vizije, temeljne strategije in osnovnih vrednot vašega podjetja? Drugo testno vprašanje: ali vsi vaši vodje 100-odstotno in brez nerganja opravijo letne razgovore z zaposlenimi?

Zakaj odpovedujejo programi osebnega strokovnega razvoja?
[Finance, avgust 2005]
Sicer maloštevilne raziskave in težko dostopni podatki specializiranih svetovalskih organizacij kažejo, da sklepna dejanja letnih razgovorov z zaposlenimi, načrti in programi osebnega strokovnega razvoja, še zdaleč ne izpolnjujejo pričakovanj! Nasprotno!

Strateško upravljanje internih komunikacij
[Finance, september 2005]
Težko bi našli poslovno funkcijo ali podsistem, ki ne terja skrbnega načrtovanja in upravljalskih ali navigacijskih posegov! Si predstavljate organizacijo, ki ne planira svojih finančnih tokov, ne načrtuje prodaje, stroške prepušča naključjem, komuniciranje s tržnim okoljem pa zgolj spontanosti in intuiciji?

Interna glasila:
Od trobil vodstev do ustvarjanja strateških pomenov za zaposlene?

[Finance, avgust 2005]
Nedavno žiriranje internih glasil slovenskih podjetij in organizacij, ki poteka v organizaciji sekcije pri Društvu novinarjev Slovenije, je vnovič pokazalo nadaljni zaton tega tradicionalnega orodja notranjega komuniciranja, ki se nikakor ne zna prilagoditi času, ki terja, da se notranje komunikacije uveljavijo v strateški vlogi "prevajalca" informacij v pomene za zaposlene.

Odnosi z zaposlenimi
[PR Šola, 26. maj 2005]
Med vsemi javnostmi je le ena, ki je skupna vsem organizacijam, ne glede na velikost, zvrst lastništva ali panogo: zaposleni! Čeprav je managementu najbližja in jo je praviloma najlažje dobro poznati in razumeti, je pogosto zapostavljena, njen pomen pa usodno podcenjen.

So kompetence nova priložnost za opešane letne razgovore?
[Finance, september 2004]
Eno izmed najbolj tradicionalnih orodij menedžmenta, letni razgovor med vodjo in sodelavcem, katerega korenine segajo že v daljne leto 1887 in katerega pomemben mejnik je že obdobje Taylorjevega znanstvenega managementa (1914), je po mnenju mnogih današnjih sogovornikov, zlasti zagovornikov sistema celovite kakovosti, zašlo v slepo ulico.

Zaupanje v moč ali moč zaupanja?
[September 2004]
Če bi današnje organizacije vedele, kaj vse vedo, bi imele v lasti najmočnejši inštrument, ki bi si ga lahko želele - kolektivno modrost in izkušnje vseh zaposlenih! Žal pa (pre)pogosto ni tako! Skupno, kolektivno znanje in izkušnje zahtevajo sodelovanje med zaposlenimi in nesebično delitev znanja, vse to pa zahteva veliko mero zaupanja. Zaupanje pa je nekaj, česar današnje organizacije ravno ne "proizvajajo" v izobilju. Ne še.

Praktični vidiki uvajanja kompetenc v poslovno prakso
[September 2004]
Modeli kompetenc so sodobna zasnova za upravljanje delovne uspešnosti zaposlenih, saj omogočajo, da ti bolje razumejo svoje delo, kaj se od njih zahteva in pričakuje, kako to lahko uresničijo (potrebna vedenja), na kaj naj se pri svojem delu osredotočijo, da bi lahko dosegli ali presegli zastavljene standarde delovne uspešnosti. To izhodiščno zamisel uvajanja kompetenc v poslovno prakso je mogoče uresničiti, če v ospredju pozornosti niso več le za delo potrebna znanja, ampak tudi specifična vedenja!

360° povratna informacija: Sebe razkrivamo skozi druge
[April 2004]
Med trendi, ki so najbolj obeležili zadnje desetletje na področju ravnanja z ljudmi (HRM) bi prav gotovo težko obšli 360° metodo povratne informacije o osebnem razvoju ali delovni uspešnosti posameznikov, zlasti vodij, managerjev. Njeno izvorno uporabnost v razvojne in namene usposabljanja, zdaj vse pogosteje dopolnjuje tudi uporaba pri ocenjevanju delovne uspešnosti (letni razgovori), pri planiranju nasledstev, napredovanju ali celo pri določanju plače oz. nagrajevanju! Prav slednje aplikacije koncepta 360° pa nikakor niso brez stranskih učinkov in resnih pasti- neprimerna in nestrokovna implementacija pravzaprav prej škodi kot koristi.

HRM je mrtev. Živel HRM!
[GV Izobraževanje, september 2003]
"Tako, kot se je cerkvena oblast posmehovala in nato neusmiljeno kaznovala Kopernika in kasneje Galileja za blasfemično heliocentično teorijo, ki je postavljala pod vprašaj dominacijo zemlje in s tem učenje cerkve, se tudi današnji managerji upirajo in zavračajo nove managerske teorije, ideje in modele - ker postavljajo pod vprašaj njihovo avtoriteto in nadzor nad ljudmi! Vendar pa vseeno že nastaja nov organizacijski in poslovni model, ki temelji na daleč bolj svobodomiselnih idejah in predpostavkah o človeških zmožnostih in motivaciji posameznikov!" Sumantra Ghoshal, 1997

Zakaj kompetence (ni)so družboslovna znanstvena fantastika?
[Finance, avgust 2003]
Dobre managerje so od nekdaj krasila ustrezna znanja, veščine in lastnosti. Danes pa kot vse kaže, vrhunski managerji ne zmorejo več, brez ustreznih... kompetenc!? Nova "managerska magija", ki jo je že daljnega leta 1973 sprožil David McClelland z znamenitim besedilom "Testing for Competence rather than Intelligence", teoretično pa v osemdesetih letih dodatno utemeljil še en izmed gurujev "kompetenčnega gibanja" Richard Boyatzis, doživlja svoj zapozneli odziv tudi v Sloveniji.

Zamujamo priložnost?
[Gospodarski vestnik, julij 2003]
Uvajanje sodobnih sistemov kompetenc v slovensko poslovno okolje, spremljajo značilne vzporedne, "lokalno" obarvane manifestacije: nasprotujoča si mnenja strokovnjakov in "strokovnjakov" o pomenu kompetenc za kadrovsko prenovo, amaterizem pri sami projektni implementaciji, popolna pojmovna zmeda v laični javnosti, konfuzna tematizacija s kompetencami povezanih vsebin v strokovni literaturi in medijih, povsem zgrešeno iskanje bližnjic zaradi zahtev ISO standardizacije.

Upravljanje človeškega kapitala podjetij
[6. junij 2002]
Podjetja obstajajo zato, da ustvarjajo vrednost. Vrednost je nekaj, kar je v očeh in v pričakovanjih deležnikov podjetja (angl. stakeholders) - za ene je to pač vrednost za delničarje (angl. shareholders value), ko gre za pridobitniško dejavnost, za druge v nepridobitniški sferi je to vrednost za deležnike, ki jo ni mogoče vedno finančno ovrednotiti. Vsi deležniki bodo sodelovali z nami še naprej, če so njihova pričakovanja glede vrednosti, izpolnjena.

Nova managerska teorija ali teologija?
[6. februar 2002]
Ljudje so naše največje premoženje. Trditev, ki s številnimi novo objavljenimi raziskavami, dobiva povsem novo razsežnost. Peter Drucker, starosta sodobnega managementa je še nedavno dejal, da mnoge organizacije rutinsko prisegajo na zaposlene kot aktivno premoženje - mnogo manj jih v to verjame, še manj jih deluje v tej smeri!

Tretja generacija sprememb v managementu
[Posvet Združenja svetov delavcev, 28. marec 2000]
Managerji. Vodje. Voditelji... osamljeni jezdeci, ljudje v maskah ali upravitelji nerešljivih paradoksov? Nekaj v managementu se zdi tako enostavno, da smo prepričani, da bi poslanstvu managerjev lahko bili kos mnogi. Toda v resnici sploh ni tako.

Razlika med uspešnimi in neuspešnimi podjetji so... ljudje
[Industrijska demokracija, april 2000]
Sumantra Ghoshal, najvidnejši med evropskimi guruji strategij organizacij, trdi, da se v menedržentu dogaja opazna revolucija. Tako kot nekako vsakih 75 let zablesti Haileyev komet, tako se tudi dobrih 70 let po obdobju "prve managerske revolucije" iz dvajsetih let prejšnjega stoletja vrstijo spremembe v strateškem upravljanju organizacij. Neustavljiv je premik od strategij, sistemov in strukture k smotrom, procesom in ljudem.

Kratek korak od financiranja do podkupovanja
[Finance, 15. september 1999]
Financiranje političnih strank zadnje čase spet dviga precej prahu. Po svoje se, kot vse kaže, nadaljuje del zgodbe o redistribuciji politične moči v novo nastali državici, ki je v tranzicijski privatizaciji ni sledila tudi "analogna" prerazdelitev ekonomske moči. Zato si danes ponekod obe strani, politična in gospodarska, prizadevata "popraviti zamujeno" in si v medsebojni navezi omogočiti doseganje ciljev in uresničitev interesov.

Nova merila za novo tisočletje
[Finance, 7. maj 1999]
Si danes lahko predstavljate upravljanje najsodobnejšega nadzvočnega letala samo s pomočjo merilnika hitrosti, ne da bi vas pri tem zanimali še tudi številni drugi parametri varnega in uspešnega poleta: višina, poraba goriva, smer poleta, vremenske razmere? Odgovor je jasen sam po sebi, pa vendar, današnji managerji počnejo nekaj podobnega, ko pri "pilotiranju" svojih organizacij v prihodnost, pogosto uporabljajo en sam merilnik, tistega za dobiček namreč!

Rezanje glav: z receptom ali na pamet?
[Finance, 31. marec 1999]
Pritiski za odstavitev (članov) uprav v nekaterih slovenskih organizacijzacijah, ki so se po mnenju nekaterih začeli že pred časom z odstavitvijo Živka Pregla v Mercatorju, naj bi se v zadnjem času le še stopnjevali. Toda bolj kot špekuliranje, da je za "bliskanje" v vrhovih zvečine kriva politika, je zanimivo vprašanje, ali imajo vse pogostejše kadrovske spremembe, ki so bolj ali manj skrite za sicer praviloma legalnimi potezami lastnikov, resnično kakršenkoli drugi skupni imenovalec.

Premoženje, ki zvečer odide
Zaposleni niso nadomestljiv strošek, temveč ključ prihodnosti
[Manager, 30. november 1998]
Med vsemi "izumitelji" prihodnosti, avtorji in guruji, kot so Naishbit, Popcornova, Drucker, Handy, itd., je konsenza o mega trendih zelo malo. Ostane le eden, ki pa mu vsi pripisujejo odločilen pomen znanje! Znanje se prebija v ospredje kot temeljni "produkcijski" dejavnik tretje tisočletja.

Argumenti govorijo glasneje kot besede
[Manager, 25. februar 1998]
Konkurenčna sposobnost podjetij, poslovna učinkovitost, produktivnost, kakovost izdelkov in storitev, raven inovacijske dejavnosti, odsotnost, stroški poslovanja, postajajo čedalje bolj neposredno povezani s kakovostjo internega komuniciranja organizacij.

Interno komuniciranje; dekoracija ali nuja?
[Delo, 21. oktober 1997]
Novi modeli internega komuniciranja naj bi pomagali preseči praznino, nastalo s slovesom sistema samoupravnega komuniciranja in obveščanja. Zaradi pomanjkljivega znanja pa večina pobud na področju internega komuniciranja ne presega mehaničnega osredotočanja na enosmerna informacijska orodja (interni časopis, priročnik za zaposlene, obvestila, elektronska pošta, ponekod že celo intranet) namesto na dvosmerne komunikacije in na njihovo vsebino, na poslanstvo in cilje internih komunikacij.

Streznitev v svetu internetovske ekonomije
Za podjetje z resnimi nameni je poceni spletni strežnik predrag
Po nekaj letih vlagateljske euforije in strme rasti kapitalizacijskih vrednosti "internetovskih" podjetij je leto 2000 prineslo grobo streznitev: v le nekaj dneh so delnice firm, ki se ukvarjajo z informacijskimi tehnologijami, na ameriški borzi NASDAQ padle za preko 50%, mnogi t.i. "dot- comi" so pričeli propadati, zdi se, da je prvotna privlačnost "nove ekonomije" zbledela.

Kako ohraniti vrhunske kadre?
Vklenitev v zlate lisice (ne)deluje?
Prehod iz postkapitalizacijske industrijske družbe v družbo znanja, kjer sta odločilni organizacijski kompetenci sposobnost hitrega učenja in spreminjanja in ne loščenje strategij prinaša še en nov izziv. Kako obdržati ključne kadre?

Nefinančna merila poslovne uspešnosti
Računovodje niso preživeti, kar štejejo zagotovo je...

Nove strateške vloge kadrovskih delavcev
Obvladovanje sprememb ali upravljanje presenčenj?
Iz raziskav in študij vodilnih svetovnih poslovnih revij Fortune in Forbes, izhaja danes v managerskem svetu, že precej uveljavljeno spoznanje, da se le malo, manj kot 10% zastavljenih poslovnih strategij, tudi uspešno uresniči!

Pandorina škatlica internih komunikacij ali zakaj se managerji bojijo sprememb
Še nikoli v zadnjih letih ni bilo tolikšnega interesa v slovenskih organizacijah za "reinženiring" sistema notranjih komunikacij. Vodstva instiktivno čutijo, da je nekaj narobe in da tradicionalni modeli informiranja zaposlenih ne zagotavljajo prepotrebnih vedenjskih sprememb.

Managersko (ne)znanje
Rezerva je v... ljudeh?
Zdi se, da stereotip iz naslova tega prispevka poslušamo že od vekomaj - vsekakor pa vsaj od samoupravnih socialističnih časov dalje, ko so bili zaposleni "naše največje bogastvo" in kasneje temelj ustvarjanja konkurenčne prednosti. In danes v postkapitalistični družbi znanja Petra Druckerja, se zdi, kot da retorika ni prav nič drugačna!

Interno organizacijsko okolje
Vizija organizacij: poslovni evangelij, navigacijski simboli ali strateško izhodišče?
Organizacije so ljudje, ne (le) predali organizacijskih shem. Zato je uspeh sleherne organizacije usodno odvisen od komuniciranja med in z ljudmi. Ta tematika sicer privlači pozornost že desetletja, vendar pa je pravega razumevanja zanjo in uporabnih, zglednih rešitev pravzaprav presenetljivo malo.

Iluzije in realnosti managerskega svetovanja: prodajati vrednost in ne časa?

Iz informacijske v komunikacijsko družbo
Vloga stroke odnosov z javnostmi in njenih akreditacijskih postopkov
Ravnovesje med tehnološkimi in družbenimi razsežnostmi informacijske revolucije, je pogostno porušeno z očaranostjo nad dosežki, ki jih ponujajo napredek mikroelektronike, digitalizacija in zmožnost kompresije ter prenosa podatkov.

Nova paradigma v organizacijskem komuniciranju
Ljudje sklonjenih glav
Obdobja samoupravnega plemenskega informiranja in obveščanja tipa sluga: gospodar v podjetjih, ustanovah, organizacijah (še) nismo uspeli nadomestiti s sodobnimi organizacijskimi komunikacijami med vodstvom in zaposlenimi.

Socioekonomske silnice in upravljanje prihodnosti
Inteligenčni količnik organizacij na prelomu tisočletja


News is something someone, somewhere doesn't want you to print - the rest is advertising.
Anonymous

Natisni stranPošlji po e-pošti