Argumenti govorijo glasneje kot besede

Konkurenčna sposobnost podjetij, poslovna učinkovitost, produktivnost, kakovost izdelkov in storitev, raven inovacijske dejavnosti, odsotnost, stroški poslovanja, postajajo čedalje bolj neposredno povezani s kakovostjo internega komuniciranja organizacij. V zadnjih letih je bila prav ta povezanost predmet številnih raziskav v tujini (Tourish, 1997, Stayer, 1990, Hanson, 1986, Clampitt & Downs 1993, General Motors, 1991, itd.), ki v slovenskem poslovnem prostoru niso imele posebnega odmeva. Če beremo nekatere "strokovne" priloge slovenskih časopisov in poslovnih revij, ki obravnavajo področje managementa, pa najdemo precej nekritičnih prispevkov o "vrhunski sposobnosti slovenskih managerjev", ki jim hvalospeve pojejo tudi lastna združenja in priložnostni predavatelji in gosti iz tujine; včasih v resnici razen posamičnih izjem precej drugorazredni guruji managementa. Zato je resnico o že kar legendarni iznajdljivosti slovenskih direktorjev v turbulentnem okolju ob prehodu v pravo tržno gospodarstvo treba uravnovestiti s spoznanji, da je revoljucija v managerskih veščinah, znanjih in spretnostih zadnjega desetletja v nasprotju z računalniško "revolucijo", komajda oplazila slovenska podjetja. Cel sklop novosti na področju situacijskega, motivacijskega in komunikacijskega managementa, upravljanja sprememb, sodobnih metod vrednotenja stroškov in zlasti poslovne uspešnosti nasploh, so precejšnja neznanka samooklicanim managerjem, katerih imen tudi ne boste zasledili v elitnih poslovnih šolah, kot so London Business School, Harvard in IMD. Toda tudi seznami udeležencev seminarjev na Brdu, Cisefu ali v Radencih skrivajo podatek, da prvih mož, predsednikov ali članov uprav številnih znanih slovenskih organizacij ni med njimi! Zato tudi vidijo in slišijo samo tisto, kar želijo in hočejo vedeti in slišati! Med področji, kjer so organizacijske intervencije razmeroma preproste in ponujajo hitre učinke, so prav interne komunikacije. O njihovem pomenu že dalj časa ni dvomov, toda tudi od same zaskrbljenosti ni prav posebnih koristi! Tako ostajamo bolj ali manj na deklarativni ravni, ki sicer veje iz redkih raziskav internih javnosti slovenskih podjetij, resničnih sprememb pa ni od nikoder.

Razlog številka ena pa sta prav neustrezen slog vodenja in nepripravljenost vodij za (lastne) vedenjske spremembe ter za prakticiranje tako imenovanega participativnega managementa. Brez odprave teh ovir in odločne zavzetosti vodstev, z raziskavami podprtega proučevanja sedanje prakse, postavljanja jasnih standardov in meril uspešnosti internega komuniciranja organizacij, brez enakovrednega vključevanja teh procesov v strateško načrtovanje organizacij korelacija med odličnostjo v internem komuniciranju in organizacijsko učinkovitostjo (p)ostaja predmet občasnega branja v tuji managerski literaturi.

Vse do nekaterih resnih raziskav v zadnjem desetletju je bila zgornja povezava pogosto predmet ugibanj in oporekanj, saj je učinke komunikacij realno težko meriti s "klasičnimi" menagerskimi merili, med katerimi ima tudi pri nas svoje posvečeno mesto dobiček. Toda spremembe v merjenju uspešnosti in učinkovitosti podjetij, o katerih pri nas ni še ne duha ne sluha, so pokazale, da se morajo finančnim kazalcem uspešnosti poslovanja čimprej postaviti ob rob še nekatera dolgoročnejša merila o zadovoljevanju potrošnikov, zaposlenih in ne le delničarjev. Ni čudno, da sedanji računovodski prijemi, katerih korenine izvirajo še iz šestnajstega stoletja, takšnim "novotarijam" niso posebej naklonjeni. Zato še naprej vztrajajo pri merjenju poslovnih učinkov samo na koncu poslovnih procesov, kar se čedalje pogosteje izkaže za napako, saj je treba v današnjem hitro spreminjajočem se poslovnem okolju meriti in s tem zagotoviti učinke v celotnem poslovnem procesu, od njegovega začetka do konca. Dobiček takšno merilo gotovo ni. Takšno zastarelo merjenje poslovne odličnosti spominja na upravljanje sodobnega airbusa s pomočjo enega samega instrumenta, na primer višinomera, ne da bi se pri tem spraševali tudi o drugih "parametrih poleta": hitrosti, vremenu, razdaljah, gorivu in podobnem.

Navsezadnje tudi razvpite nagrade in modeli poslovne odličnosti, kot sta evropska EQPR ali ameriška Malcom Baldridge, že nekaj časa opozarjajo, da se je treba posloviti od zgodovinsko preživelih in "preozkih" modelov, ki malikujejo zgolj finančne kazalce poslovne uspešnosti.

Med "mehkimi" prvinami v upravljanju je razmeroma hitro mogoče posegati prav na področje interne komunikacije - za nekatere druge prvine spreminjanja organizacijske kuture (na primer vrednote) so potrebna precej daljša časovna obdobja - po raziskavah sodeč tudi od sedem do dvanajst let! V sedanjem izrazito kratkoročno naravnanem ozračju in običajih, približno osemnajstmesečnih poslovnih ciklih, "potrpljenje" za takšne dolgoročne spremembe seveda premorejo le redki. Zato se ponujajo kot primerne prav intervencije v sferi strateškega upravljanja komunikacij in njihovega vpliva na vodenje, motiviranje, delovno ozračje, identifikacijo in pripravljenost zaposlenih. V tujih poslovnih šolah je tako znan študijski primer General Motorsa, kjer so z razmeroma preprostimi prijemi izboljšali interakcijo med številnimi deli in ravnmi organizacije in dosegli novo kakovost v odprtosti komunikacij, izmenjavi informacij in medsebojnem zaupanju. Pred začetkom projekta (daljnega 1982) je le 50 odstotkov zaposlenih pri GM zaupalo informacijam, posredovanih s strani korporacijskega vodstva, leta 1986 pa je to število naraslo že na 80 odstotkov! Nadaljnje raziskave pa so potrdile, da so prihranki v prvem letu znašali 2,8 odstotka, v drugem 4,9, v naslednjih letih pa od 3,2 do 3,7 odstotka. Malo ali precej? V sedmih letih se je pri tem prodaja podvojila, zamude pri dobavi nadomestnih delov pa izginile. Posebej razveseljiv je bil napredek pri prihrankih na zaposlenega, ki so rezultat koristnih predlogov zaposlenih: z 864 dolarjev na zaposlenega v letu 1981 so se povzpeli na zavidljivih 5748 dolarjev v letu 1987! Podatke v študiji navaja sam GM (Mc Keaans, 1990 in Smith, 1991), zato ni razloga, da bi jim ne verjeli ali jim oporekali.

Tudi kasnejše študije s področja zdravstva (Arnold, 1993) ter Federal Expresssa, Millikena, IBM, Xeroxa, AT&T so pomagale utrditi nekatera spoznanja o pomenu in vlogi internih komunikacij pri poslovni uspešnosti in zagotavljanju konkurenčne prednosti organizacij. Temeljne ugotovitve raziskav so bile naslednje:

• Nujni so jasna odgovornost in nedvoumno, merljivo postavljeni cilji preoblikovanja komunikacijskih standardov organizacij.
• Organizacije morajo izvajati tekoče raziskave notranje javnosti, ugotovitve komunicirati in predvsem upoštevati ter izvajati akcijske programe. Xerox recimo tako navaja, da je zadovoljstvo zaposlenih dejansko postalo ena od štirih strateških korporacijskih prednostnih nalog.
• Publikacije in različna gradiva za zaposlene morajo imeti jasno zgradbo, specifične cilje in natančno segmenitrane končne javnosti.
• Programi internega komuniciranja se praviloma morajo izvajati v oblikah neposrednega osebnega oziroma dvosmernega komuniciranja (pri nas pogosto sploh ne ločimo obveščanja od resničnega dvosmernega komuniciranja!). Pri Millikenu tako navajajo, da se je letno število koristnih predlogov, ki so jih dali zaposleni, povečalo na 39 na zaposlenega, kar se bliža legendarnim dosežkom japonskih korporacij, kjer vsak zaposleni v povprečju na leto ponudi blizu sto koristnih predlogov in inovacij!
• Večina korporacij iz naštetih raziskav postavlja tehnološke razsežnosti komuniciranja v ospredje, saj zadnji dosežki informacijske tehnologije izoljšujejo pretok in hitrost komunikacij ter s tem več kot potreben čas razumevanja poslovnih izzivov, ki čakajo njihova podjetja.
• Nagrajevanje managerjev je vsaj v določenem odstotku (ponavadi do 20 odstotkov) povezano s komunikacijsko uspešnostjo v odnosu do zaposlenih, ki pogosto sodelujejo pri ocenjevanju svojih nadrejenih na tem področju, ali pa z različnimi povratnimi informacijami pripomorejo k osebnemu komunikacijskemu razvoju vodij (s pomočjo tako imenovanih 360-stopinjskih vprašalnikov). Ne poznam podjetja v Sloveniji, ki bi si že drznilo privoščiti takšno prakso!
• Usposabljanje na področju komunikacijskih veščin, znanj in spretnosti tako za tiste, ki se s poslovnim komuniciranjem specialistično ukvarjajo, kot tudi vseh drugih zaposlenih in samih managerjev, je stalna prednostna naloga uspešnih podjetij.

Ni dvoma, da smo v zadnjih letih slišali spregovoriti o vprašanjih internega komuniciranja tudi ključne može slovenskih organizacij (zanimivo pa je opomniti, da v tujini menijo, da so ženske kot managerji precej bolj dovzetne za opazno simetrijo, ki jo narekujejo nova spoznanja na področju internih komunikacij!). Žal pa kaj dlje od modnega prikimavanja o pomenu komunikacij v sami dnevni praksi teh organizacij nismo zasledili, saj se ukvarjajo z obrobnimi, taktičnimi vprašanji in ne s strateškimi dilemami. Tako na primer veje naokoli naivno prepričanje, da je mogoče komunikacijsko politiko slovenskih organizacij spreminjati kar samo po sebi, ne da bi to sočasno terjalo posege na področju odnosov in vedenja, v slogu vodenja, razvolju ključnih kadrov in usposabljanju managementa, politiki nagrajevanja. S tem nujnim in neizogibnim pristopom pa se seveda problem močno zaplete, saj se z vprašanji komuniciranja nenadoma srečujemo zunaj ozkih okvirov služb za odnose z javnostmi, informatorjev in organizatorjev obveščanja, urednikov tovarniških glasil. Zlasti kadrovske službe in nekatera vodstva na novega "prišleka" ne gledajo prav dobrohotno in z naklonjenostjo, saj (ne)hote razkriva nekatera manj uspešna, očem deloma zakrita področja delovanja vodstev podjetij, ki s tradicionalno sastavino "moči", s katero razpolaga management (informacije, finančna sredstva, nagrajevanje, kadrovanje in napredovanje).

Zlasti izsledki sodobne teorije odnosov z javnostmi (PR) opozarjajo, da v primeru organizacijskega komuniciranja sploh ne gre več za nekakšno mehanično "manipulacijo informacij" (obveščanje), temveč čedalje bolj za upravljanje odnosov znotraj in zunaj organizacije!

Zato brez pridržkov lahko postavimo hipotezo, da bo nadaljni razvoj sistema in strategije internega kominiciranja neposredno odvisen od zavzetosti in odločenosti vodstev za spremembe v sedanji, po mnenju številnih zaposenih precej neprimerni praksi. Spremembe tokrat ne bodo smele biti le simbolične, temveč bodo čedalje bolj temeljile na trdih, merljivih poslovnih dejstvih, ki so povezana z odprtostjo komuniciranja, poštenostjo, hitrostjo, praticipacijo zaposlenih pri odločitvah, ki jih zadevajo. Pri tem je zanimivo, da ne gre zgolj za tako imenovane formalne interne komunikacije med vodstvom in zaposlenimi, saj raziskovalci ugotavlajo, da imajo prav neformalne komunikacije večjo težo in zbujajo večje zaupanje! (Johnson, 1994). Sedanje komunikacije vodstev namreč prepogosto potekajo "uradno": prek tajnic, pisnih okrožnic, ponekod celo elektronske pošte, sestankov in na ta "neokreten" način vzpostavljajo resne ovire razvoju osebnih komunikacj.

Tako managerji (al' prav se reče voditeli?!) tudi sami odločilno pripomorejo k zgodovinskemu sindromu, da sprejemajo samo tiste povratne informacije, ki jim godijo, ali jih želijo slišati! Izogibajo se negativni povratni informaciji o posledicah njihovih odločitev na zaposlene, čeprav isti raziskovalni viri zatrjujejo, da ugled tistih, ki si drznejo privoščiti tudi negativen odziv na njihovo delo, presenetljivo hitro narašča. Ravno osebni zgledi vodij so vrhunec komunikacijske odločnosti organizacij; lahko bi rekli, da ne pomagajo ne izvrstno obveščanje zaposlenih ne barvni tovarniški bilteni ali celo navidezno dobre komunikacije, če vodilni v svojem vedenju ne dajejo pravih zgledov in delajo drugače, kot "mašujejo"! Zato povsod opozarjajo, da je nujno neposredno poseganje v to, kar počnejo managerji, sicer so možnosti za novo komunikacijsko kulturo organizacij precej omejene. Da bomo pri tem naleteli na hude odpore in da aplavzov za "pionirje" takšnega novega vedenja in slog managerjev ne bo, najbrž ni treba razlagati.

Poglavitna ovira je verbalno zavzemanje managerjev za spremembe na področju internega komuniciranja, ne da bi pri tem hoteli spreminjati lastno vedenje! Zaupanje v staro dobro "komuniciranje na ukaz" je dvorjenje težavam, saj prav sodobna družba znanja narekuje, da bo treba zaposlene voditi in motivirati povsem drugače kot pred leti ali tudi še danes. Med najbolj trdovratnimi, a vsekakor napačnimi "navadami" jih lahko omenimo le nekaj: