Cena, ki jo organizacije plačujejo, ker se niso zmožne,
pripravljene ali ne znajo soočiti, z (naj)manj uspešnimi sodelavci,
postaja vsak dan višja! Pri tem seveda ne mislimo zgolj na tiste, ki
jih z lahkoto umestimo med zares nesposobne ali neetične, ampak tudi
na tiste, ki jih pri relativnem ocenjevanju delovne uspešnosti
(primerjave med izvajalci in ne na lestvici ocen od 1 do 5) ocenjujemo
za manj uspešne. Je sploh smiselno vlagati v razvoj teh sodelavcev ali
pa je bolje - tako ko menijo mnogi, osredotočati se predvsem na
najboljše? Odgovor ni ne preprost, ne enostaven in ne enoznačen, a v
zadnjem času v stroki že prevladuje mnenje o previdnejšem tehtanju
strategij, kako ravnati z "igralci" v stranskih vlogah, tistimi
razvrščenimi v B in C katergorijo delovne uspešnosti. Očitno je
namreč, da so ti le bili preveč zapostavljeni, da se z njimi v
razvojnem smislu ravna vse preveč lahkomisleno in da si mnogi med
njimi upravičeno zaslužijo več časa in pozornosti namesto nalepke
"problem". Čeprav so evidentne razlike, ko govorimo o vodjih ali o
drugih kategorijah zaposlenih, pa marsikaj opisanega v nadaljevanju
velja za... vse! Kako rešiti torej dilemo- slovo ali razvoj
(naj)slabših sodelavcev?
Pot iz četrtega kvadranta v visoko družbo: naivnost, utopija ali realnost?
V osnovni enačbi delovne uspešnosti DU = Z x M (slika spodaj), nas
tokrat zanima t.i. četrti kvadrant v katerem "zasledimo" manj uspešne
sodelavce - tiste katerih zmožnosti (Z) so (naj)manjše in pri katerih
je opazno prisoten sindrom nizke motivacije (M)! V brutalni logiki
neizprosne tržne tekmovalnosti je zanje bila praviloma rezervirana
enosmerna vozovnica - slovo iz organizacije! Resda je bila marsikje ta
pot prej kot ne zelo počasna, saj so številne zakonske ali
"sindikalistične" omejitve tej logiki nesprotovale - žal prepogosto iz
napačnih vzrokov ("socialna varnost", nepoštenost in neetičnost
takšnega početja, ipd.) - medtem ko je v resnici neetično zgolj to, da
so ti ljudje dlje časa ostajali na delovnih mestih ali na položaju, ki
jim niso kos, kjer postopoma izgubljajo samospoštovanje in
dostojanstvo, kjer jim nihče ne da poštene in pravočasne povratne
informacije o njihovi (ne)uspešnosti in kjer predvsem niso imeli
ustrezne, prave razvojne priložnosti ter vzpodbude!
DU (delovna uspešnost) = Z (možnosti) x M (otivacija)
Drugi, precej podoben način razvrstitve zaposlenih glede delovne
uspešnosti - v t.i. B in C igralce, ponuja sistem relativnega
oceenjevanja delovne uspešnosti. Metoda se je v zadnjem času precej
uveljavila, saj odpravlja nesmiselnosti v praksi zelo uveljavljene
absolutne metode ocen sodelavcev na lestvicah od 1 do 5. Njena slabost
je namreč ta, da so številni sodelavci pogosto dobili (pre)visoke
ocene s strani svojih vodij, ki se preprosto- največkrat zaradi
izogibanja konfliktom, niso želeli konfrontirati s slabim delom - z
oceno 3 ali 4 so si kupovali lažni mir (kratkoročno rešen odnos s
sodelavcem), medtem ko so dolgoročno škodili tako sodelavcu, kot sebi
in organizaciji!
Relativna metoda ocen primerja namreč sodelavce med seboj in ne
(le) na lestvici od 1 do 5, kar pomeni, da četudi imata dva sodelavca
oceno npr. 4, je eden od njiju vedno uvrščen višje kot drugi! S tem so
se vodje pri ocenjevanju uspešnosti prisiljeni odpovedati zgrešeni
praksi "iskanja miru v hiši", ki je pogosto prikrivala vzroke za slabo
poslovno uspešnost organizacij, saj ni bilo razvidne korelacije med
uspešnostjo posameznikov in organizacij. Sodelavci se s to metodo tako
zdaj razvrščajo v različne razrede (npr. A, B, C, 20 : 70 : 10, 10 :
80 : 10, 25 : 25 : 25 : 25, ipd. na osnovi normativne prisilne
porazdelitve (prirejena normalna ali Gausova krivulja, ipd.). Bitka za
talente se je tako pričela odvijati na več frontah: upravičeno je
narekovala posebno razvojno pozornost razvrščenim v A razred (visoke
zmožnosti, potenciali, motivacija, ipd.), zahtevala nenehno dvigovanje
standardov ali praga uspešnosti za B izvajalce, toda - kar pa so
marsikje popolnoma spregledali - šla tudi v smer odločnega spopada s
"klaso C" - v njihovem razvoju, izboljšanju ali slovesu! To seveda
terja veliko poguma in kot se zadnje čase kaže, predvsem vse več
specifičnega znanja in sposobnosti (zlasti tehnik coachinga). Namesto
tega so se nekateri hvalili zgolj z odločnostjo odstraniti najslabše
po "najhitrejšem postopku". Pri presoji glede razvoja teh sodelavcev
pa se odpirajoprecej širša in številnejša relevantna vprašanja:
Se to sploh splača ali terja vse preveč časa in stroškov?
Je sploh realno pričakovati premik C sodelavcev ali tistih iz četrtega kvadranta "kam naprej"?
Ali te ljudi sploh lahko motiviramo (seveda ne, lahko pa se... sami!?)?
Kako naj prevzamejo odgovornost za motiviranje nase?
Kako sprožiti njihovo latentno motivacijo, ki je sicer prisotna prav pri vseh ljudeh?
Izkazalo se je žal, da so prav vodje in delovno okolje poglavitna
in najbolj resna blokada "težkim" ljudem in da preprosto lepljenje
nalepke "težki" ali "problemi" ne pomaga in ne koristi! Poskus zgolj
spremeniti situacijski slog vodenja teh ljudi (več nadzora) ter boljši
mikromanagement, nista prinesla posebej prepričljivih rezultatov, saj
se je izkazalo, da je rešitev zgolj zagteven nov model ravnanja z
njimi! Rezultati, kot vse kaže zdaj, poplačajo trud in vodja utegne
močno pridobiti na ugledu in kredibilnosti, posameznik pa ima zdaj
prave razvojne priložnosti; organizacija sama pridobi na učinkovitosti
in uspešnosti! Vodje so se pri tem procesu morali spopasti s
številnimi stereotipi med katerimi sta veliko preglavic povzročala
predvsem dva:
vsi vidijo stvari tako kot jih vidim tudi sam (vodja) in
druge ljudi lahko spremenimo.
Oba sta povzročala globoko zakoreninjen sindrom, da so težki ljudje
pač zgolj "problem", ki ga moramo prej ali slej razrešiti! Nov model
temelji predvsem na:
Širšem in bogatejšem izrisu situacije in okoliščin.
Repozicioniranju ciljev in pričakovanj.
Skrbnem in načrtovanem formalnem soočenju z neuspešnimi sodelavci.
Odpuščanje sodelavca je ob takšnem pristopu prej simbol neuspeha
vodje in nikakor ne znak njegove "mačo" odločnosti! Avtor, švicarski
psiholog J. Piaget, je dokazal, da večina vodij lahko razvije tehnike
tega novega coachinga in ravnanja z ljudmi, če se vodje najprej
sprijaznijo tudi z validnostjo pozicije drugih ljudi, namesto lastnega
samozaverovanega "samocentriranja". Vodje namreč pogosto ravnajo prav
nasprotno - obnašajo se kot otroci, ki imajo vedno prav, "težke" ljudi
pa držijo na distanci in jih obravnavajo kot objekte, pri katerih
delujejo le korenček in palica, nagrade ali kazni! Sodelavci jih v
resnici iskreno ne zanimajo, ne "ganejo" jih njihovi občutki, videnja,
perspektive. Povsem razumljivo je, da se lahko vprašamo, kako so
takšni vodje lahko sploh navdih in inspiracija sodelavcem, če jim za
njih pravzaprav ni veliko ali vsaj dovolj mar!? Čudežno strategijo bi
lahko razvili iz preprostega (samo)vprašanja: kako je tej osebi, s
temi videnji, lastnostmi in vedenji, imeti za vodjo nekoga kot sem jaz
z mojimi pogledi, stališči ali razmišljanji? Piaget je ponudil posebno
tehniko decentriranja, ki vodjem zagotavlja opazne možnosti pri
razvoju neuspešnih sodelavcev, ki pa se sicer ne razlikuje veliko od
že znanih sodobnih prijemov s področja coachinga ali
nevrolingvističnega programiranja (model GROW naprimer).
Dobri režiserji cenijo stranske vloge
Raziskave so pokazale, da organizacije rutinsko in sistemsko
podcenjujejo predvsem "B igralce" in so v zadnjem času pretirano
usmerjene le v tiste iz "visoke družbe" najuspešnejših. S tem
zapravljajo tudi možnost nevtralizirati nekatere težave, ki jih
povzročajo preveč agresivni A igralci - pretirano in lahkomiselno
tveganje, kontroverzno in včasih tudi že nesprejemljivo vedenje ali
pretirano specializacijo ter naravnanost na (pre)ozke dejavnike
uspešnosti! Pozabljajo, da predstavljajo B igralci tudi 2/3, 70
odstotkov vse populacije in da so vitalni predpogoj uspeha sleherne
organizacije. Pogosto niso nič manj inteligentni kot njihovi
uspešnejši kolegi, le da imajo (lahko) zgolj precej drugačne notranje
motivacijske vzgibe, kjer v ospredju ni ravno gen za rezultatno
naravnanost, kot pri njihovih vrhunskih sodelavcih! Ne želijo zbujati
prevelike pozornosti ali pa v ospredje preprosto postavljajo zasebno
življenje, družino in prijatelje. Pogosto jih zanima zgolj delo samo,
vsebine, procesi in ne (le) izzidi! Sprašujejo se globja vprašanja,
izkazujejo refleksijo o tistem kar počnejo, kariera jim ni v ospredju
pred delom samim. Imajo lahko dober občutek za procese in norme, mnogi
med njimi pa se želijo zgolj specializirati na svojem profesionalnem
področju. Z eno besedo precej pestra populacija od katerih mnogi zares
nikoli ne bodo obsedeno strmeli po razvrstitvi na vrh, kar pa še
zdaleč ne pomeni, da tudi v teh stranskih vlogah ne morejo prispevati
nadvse pomemben delež k uspehu organizacije! S tem so navsezadnje tudi
dobra protiutež (namišljeni?) veličini nekaterih A igralcev, katerih
pogosta značilnost je razmislek zgolj o "blagovni znamki - jaz", manj
pa o tem, kaj je dobro za njihovo podjetje! Pri delu z B igralci se
morajo vodje najprej zavedati, da jih ne smejo jemati za samoumevne
ter da morajo:
sprejeti dejstvo, da niso vsi takšni kot oni! Ker je večina vodij rezultatno usmerjenih A igralcev, verjamejo, da morajo biti isti... kot oni!
si vzeti precej več časa za B igralce,
poiskati izvirne oblike motivacije zanje, ker ideje z napredovanjem in povišicami pri mnogih B igralcih "ne vžgejo" in ne "primejo",
prepoznati razlike v tem "zakaj ljudje delajo"?
Zakaj sploh delamo?
1. Moramo res izbrati med odličnostjo v zasebnem in službenem življenju? Ni druge izbire?
2. Iluzija in mit: ravnovesje med obema?
3. Realnost: integracija obeh?
4. Odločilne zmote vodij o tem kaj motivira njihove sodelavce:
a) vsi smo enaki:
- vsi imamo iste cilje
- želimo stalno dvigovati prag uspešnosti
- delati 24/7/365
- podjetje mora biti vsem v ospredju
b) vsi si pri delu želimo isto:
- uspeti, imeti moč, status, denar
- nekateri samo vpliv na druge, avtonomijo, samostojnost, ustvarjalne izzive?
c) vsi si želimo napredovati:
- po hierarhični lestvici navzgor, biti "šefi", delati kariero
- mnogi si želijo le priznanja, ne nujno napredovanja!
- to povzroča številne napake v kadrovski politiki
d) vsi si želimo nekoč biti... šefi?
- zgrešena ideja, da to mnogim omogoča posebno čast
- kadrujemo zato odlične strokovnjake v slabe šefe!?
- razvijamo zato zmotne kompetence?
Ne zanemarjajte tudi C igralcev
Čeprav smo tej kategoriji zaposlenih uvodoma že spregovorili, jim
vseeno kaže nameniti še nekoliko več pozornosti, kot so je običajno
deležni, še posebej, če selektivno govorimo o C igralcih... med vodji!
Soočanje z njimi je pogosto dodatno obremenjeno z različnimi
čustvenimi, ideološkimi in praktičnimi ovirami. Najpogosteje je, da se
najvišji vodje svojim C kolegom ne upajo zameriti, saj so z njimi leta
vzpostavljali prijateljski odnos. Oklevajo tudi v (zlaganem) upanju,
da bodo nekateri med njimi s časom le napredovali in se razvijali, kar
pa je žal prej izjema kot pravilo. Strah jih je tudi, da bi odločna
obravnava teh sodelavcev, povzročila občutno poslabšanje delovne klime
in odnosov, toda z vsem tem pošiljajo nadvse napačna sporočila vsem
ostalim zaposelnim. V ta namen je bolje uporabiti to kar nekateri
avtorji imenujejo "jeklena pest v žametni rokavici".
vse pade v vodo, če vodje načrtom ne sledijo ali se ne čutijo odgovorne!
ponekod je od tega, kako razvijajo talente odvisno tudi 20% njihove plače!
ne gre le za podporo ali ocene, ampak tudi coach vlogo, postavitev meril, vaditeljstvo, pripravo razvojnih programov, repozicioniranje ciljev
potrebna pomoč tudi strokovnih služb
past: izgovor vseh na zakonske podlage (paziti na pisno dokumentacijo, zgodnja opozorila, predlaganje ugodnih odpravnin, pomoč, itd.)
primerne odpravnine ("paketi") in druga pomoč pri iskanju nove zaposlitve močno omili stres, jezo, ponižanje, zakonska tveganja pred tožbami, ipd.
včasih je pomembna čustvena podpora, venitilacija jeze, drugič priporočila agencijam za zaposlitve, tretjič nekaj... tretjega!
Ob zaključku bi lahko dejali, da je zatiskanje oči in ušes pred
neuspešnimi sodelavci nadvse problematično - in drago - početje!
Izboljšave njihove delovne uspešnosti ali pa njihovo slovo - toda na
primeren način - je usluga tako njim, kot ostalim, da organizacije
same niti ne omenjamo! Pri vsem tem še zdaleč ne gre za permanentno
"pospravljanje po hiši", še manj zgoljj za podlage pri odpravljanju
hudo odvečnih stroškov v konkurenčnem poslovnem okolju! Gre predvsem
in zlasti za nenehno dvigovanje normativov delovne uspešnosti, saj
turbulentno poslovno okolje ne trpi povprečnosti. Navsezadnje ne gre
tudi za to, da bi pač bili "trdi in odločni" z ljudmi, ampak za to, da
v ospredje vstopijo nenehni napori, biti (rezultatno) precej
uspešnejši.
