MBO: Management By Objectives ali Management by Blaming Others?
MBO (angl. Management By Objectives) je ena izmed najbolj razvpitih managerskih
praks, ki je nastala že v petdesetih letih prejšnjega stoletja in ena izmed
redkih praks, ki je ni povozil čas! Raziskava na Harvardu Evergreen project je
to nedvoumno potrdila! Zaposleni namreč zaradi lastne motiviranosti in delovne
uspešnosti morajo imeti povsem jasno predstavo o tem, kaj morajo doseči.
Managerjeva dolžnost pa je zaposlenim pomagati postaviti prave cilje! Oba
zgornja stavka sicer zvenita zelo samoumevno, čeprav vse to v vsakodnevni praksi
še zdaleč ni enostavno opravilo. Stotine zaposlenih namreč zelo begajo, medtem
ko se trudijo storiti največ, kar je v njihovih močeh, ne da bi pri tem imeli
jasno predstavo o tem, kaj bi morali v resnici doseči ali o tem, kako njihovo
delo prispeva h končnemu rezultatu organizacije. Ključno pri tem pa je predvsem:
Cilj mora biti jasno določen in razdeljen na vmesne aktivnosti: cilji so
smiselni samo, če so dovolj natančno opredeljeni, da jih je mogoče preveriti in
meriti. To najlažje dosežemo, če jih prevedemo v kvantitativna, števna merila
končnega rezultata, npr. "10-odstotno povečanje kakovosti v proizvodnji" namesto
"redna prisotnost na mesečnih srečanjih za kakovost." Če nam je jasno, kaj je
želeni rezultat, ga bomo z večjo verjetnostjo tudi dosegli! Koristna praksa je,
če cilje razdelimo na posamezne, časovno in vsebinsko določene aktivnosti za
njihovo doseganje in če standarde oz. kriterije za merjenje delovne uspešnosti
sooblikuje sodelavec!
Cilj mora biti izziven: cilji ne smejo biti zastavljeni tako, da bi
zaposlenega preobremenili. Če so zastavljeni preveč enostavno in nezahtevno, ne
nudijo izziva; če so prezahtevni, pa lahko povzročajo frustracije. Zapomnimo si,
da imamo opravka s posameznikom v določenem časovnem obdobju: kar je nekomu
izziv, lahko komu drugemu predstavlja nočno moro! Zahtevni cilji bodo verjetneje
izziv, ne pa nekaj nemogočega, za osebo, ki ima visoko stopnjo samozaupanja in
je pred tem pri doseganju ciljev imela več uspehov kot neuspehov.
Cilj mora biti časovno omejen: cilji, ki nimajo natančno določenih časovnih
rokov, so v večji nevarnosti, da ne bodo uresničeni, saj ni občutka nujnosti
njihove izvedbe. Roki izvedbe naj bodo torej sporazumno in jasno določeni. Če so
oddaljeni, je treba vmes določiti kontrolne časovne točke. Na vsaki kontrolni
točki lahko nadaljnji časovni načrt revidiramo - ne smemo postati ujetniki
lastnih urnikov, temveč njihovi gospodarji. Cilj določa prihodnje stanje: na nek
način je to "fotografija" prihodnosti, ki jo izrazimo v besedah.
Cilji morajo biti določeni sporazumno: cilji so lahko zastavljeni za druge,
lahko pa so zastavljeni skupaj z drugimi. Besedna igra? Ne, soudeležba pri
določanju ciljev nudi dvoje koristi. Prvič, ustvarja motivacijo in predanost.
Drugič, zagotavlja realnost ciljev. Posledica je, da lahko zastavljamo
zahtevnejše cilje. Poleg tega obstaja večja verjetnost, da bodo cilji doseženi,
če so sprejeti z večjo pripravljenostjo vseh, ki jih bodo uresničevali. Slaba
plat skupnega zastavljanja ciljev pa sta lahko dolgotrajnost procesa in določena
kontroverznost. Mnogim zaposlenim na nižjih hierarhičnih ravneh namreč manjka
interes ali znanje o širših organizacijskih vprašanjih, da bi sploh lahko
sodelovali pri zastavljanju ciljev! Morda je enostavneje in bolje zastavljati
cilje za njih? Toda tudi v tem primeru je dobro zagotavljati soudeležbo, tako da
jim nudimo največjo možnost, da se sami odločajo, kako bodo cilje dosegli.
Postavimo samo nekaj ciljev, vendar razumljivih in obvezno povezanih s cilji
višjega hierarhičnega razreda: Cilji naj bodo številčno omejeni, merljivi,
razvrščeni po prioriteti in povezani s celotnim delovnim mestom, ne samo z
nekaterimi opravili. V oblikovanju vedenj zaposlenih bodo cilji posebej uspešni
samo, če bodo merljivi; zaradi istega razloga pa morajo biti tudi mnogovrstni.
Če bi imel zaposleni samo en cilj, bi to ne le omejilo pozornost posameznika na
omejen niz nalog, ampak bi tudi njegovo delovno mesto in zadolžitve postale
premalo raznolike. V vsakem primeru pa morajo biti individualni cilji
posameznika jasno in povsem nedvoumno povezani z "višjimi" cilji: službe,
organizacijske enote, tima in celotne organizacije!
Omogočimo povratno informacijo: brez objektivnih meril uspeha ni objektivne
povratne informacije. V tem primeru obstaja tendenca, da bomo zaposlenega
ocenjevali glede na naše lastne sposobnosti in nenanazadnje obstaja nevarnost
pristranskosti. Če pa lahko zaposleni sam nadzira napredovanje v svojih nalogah,
bo povratna informacija manj verjetno sprejeta kot del "nadleženega"
managerskega nadzornega sistema.
Trije pomembni dejavniki, ki naj nas spomnijo na posledice zastavljanja
ciljev pa so:
Zastavljeni cilj je lahko v konfliktu z drugimi cilji. V sistemu MBO, ki je
zasnovan na kompromisih, je to neizogibno. Nemogoče je dobro delati za dosego
vseh ciljev ves čas, saj recimo zmanjšanje stroškov lahko vpliva na upadanje
zadovoljstva kupcev, rast dobička je lahko dosežena tudi na račun kakovosti,
itd.
Če so cilji neposredno vezani na nagrade, se bodo ljudje osredotočili na
ravnanja, s katerimi bodo dosegli cilje. Skratka, naši sodelavci bodo pogosteje
zasledovali tista vedenja, ki jih merimo in nagrajujemo. Da bi omejili posledice
preozko zastavljenih ciljev, moramo zagotoviti, da bodo cilji razumljivi in ne
bodo izključevali ravnanj, ki so pomembna za širše cilje podjetja. Vendar pozor:
to lahko pomeni tudi, da nehote lahko ojačamo vedenja, ki si jih sploh ne želimo
ali so sporna in celo neetična! Zato je smiselno o nagradah govoriti predvsem,
ko so cilji doseženi in ne vnaprej!
Če doseganje ciljev vežemo zgolj na denarne nagrade (plačilo glede na delovno uspešnost) moramo preveriti:
ali posameznika res motivira denar;
ali nam nagrajevalni sistem omogoča povratne informacije o učinku denarja, ki ga je posameznik zaslužil;
ali je nagrajevalni sistem dovolj fleksibilen, da omogoča variacije in spremembe skozi čas;
ali bo sistem denarnih nagrad za doseganje ciljev sčasoma "oslabel".
Vse to je le nekaj vprašanj iz večne zakladnice dilem o umetnosti določanja
ciljev, kajti v resnici ne gre za nekakšno znanstveno metodo določanja ciljev!
Številna od teh vprašanj pa so teme in snov za naše delavnice o MBO ciljnem
vodenju!
