Časi so najmanj kar lahko rečemo, zelo negotovi in nepredvidljivi! Strah, če ne
že kar patološka zaskrbljenost, zaznamujeta ne le finančne trge, ampak se vse
bolj zažirata pod kožo tudi mnogim v številnih gospodarskih podjetjih, zavodih,
ustanovah! Organizacijski vodje se zato danes soočajo z izkušnjami, ki ne le, da
jih niso vajeni, ampak mnoge med njimi doživljajo... prvič! So na povsem novem in
neznanem teritoriju, kjer jim prejšnja znanja in sposobnosti ter kompetence ne
pomagajo posebej veliko. Takšen izziv so recimo odpuščanja zaposlenih! Tudi tam,
kjer jih do zdaj ni bilo, so zaposleni zelo sumničavi, kar predstavlja gigantske
izzive kako sploh voditi podjetja v takšnih kriznih razmerah. Če pa osrednja
tema dneva (še ali že) niso odpuščanja, so pa to zagotovo znižanja plač,
zmanjševanje budžetov, drastične zahteve po zmanjševanju vseh vrst stroškov, da
o zamrznjenih naložbah in ustavljenih projektih niti ne govorimo. Z eno besedo,
kako torej voditi in ravnati z ljudmi v časih, ko je strah v zraku, zaupanje
izginja, prihodnost pa še naprej ostaja zelo negotova in nepredvidljiva?
Dvojna težava managementa krizne generacije
Biti dober voditelj je vsekakor izziv tudi v manj zahtevnih časih, kot so
današnji! Razlog za to je seveda nesrečna dinamika odnosov, ki nastaja kot
posledica nesorazmerja moči med vodji in njihovimi sodelavci. Če to priznamo ali
ne, številne raziskave organizacijskim voditeljem nastavljajo ogledalo!
Notorično dejstvo je namreč, da tisti, ki si pridobijo pozicijsko moč in
avtoriteto, (pre)pogosto kažejo tendenco osredotočanja na svoje lastne in ne na
potrebe sodelavcev, na tisto kar ti povedo, ali rečejo. Že to je resen problem,
ovira sama po sebi, vendar jo žal spremlja še en nadvse "zoprn" pojav. Ravnanja
vodij spremlja namreč tudi hipersenzibilno, pretirano odzivanje podrejenih na
prav vse kar počne (ali ne počne!) njihov vodja! Kar nekaj gurujev managementa
priznava, da ima kombinacija teh dveh fenomenov naravnost toksične učinke na
zavzetost, motiviranost in posledično delovno uspešnost zaposlenih. Pojav si
zato zasluži posebno pozornost.
Najprej si oglejmo prvi fenomen. Ne glede na osebnostne značilnosti vodij,
postanejo ti kmalu zelo zavarovani v svoje potrebe, želje in interese.
Izgubljajo pozornost za legitimne interese sodelavcev, prezrejo njihova dejanja
in aktivnosti in se vedejo, kot da za vodje veljajo povsem druga pravila igre!
Če k tej latentno eksplozivni zmesi dodamo še bolezenska znamenja resne
zastrupitve s pozicijsko močjo, od katere prav tako obolevajo številni "šefi",
je na dlani, da se v medsebojne odnose in klimo utegne naseliti resen virus
težav. Slednji pojav, egonomija centralnosti in lastne pomembnosti pomeni, da so
vodje povsem prepričani, da vedo vse, da imajo vse potrebne informacije in da
"obvladujejo razmere"!
Nič manj problematičen pa ni tudi drugi pojav, ki smo mu namenili pozornost.
Sodelavci vlagajo nesorazmerno veliko časa in nepotešeno energijo v podrobno
opazovanje še tako benignih ravnanj vodje, v interpretacijo še tako nepomembnih
sporočil vodje in se z neverjetno zaskrbljenostjo odzivajo na vsak korak svojega
vodje. Dejstvo je, da se ljudje tudi sicer, vedno odzivamo na tiste, ki imajo
nadzor nad nami ali pa kreirajo naše usode, a v tem primeru govorimo o povsem
nesorazmernem interesu in spremljanju vsega kar počne vodja! V tako negotovih
okoliščinah, kot smo jim priča zdaj, pa je optika tega spremljanja vodij
izrazito negativna. Od tu pa do konštruiranja zarot vseh vrst je nato le še
majhen korak. Mi pa korakamo, korakamo? Pozornost se tako odvrača od pravih
problemov, produktivnost in zavzetost zaposlenih občutno padata, govorice
cvetijo, črni scenariji dominirajo. V kriznih časih se tovrstne težave še
dodatno močno ojačajo, vodje pa se skušajo obvarovati pred tovrstnimi dogajanji
tako, da se čustveno izklopijo in izolirajo. Začaran krog je tako sklenjen! Kako
iz njega? O tem veliko govorijo trije koncepti, ki si jih je managerska veda
sposodila iz psihologije: koncept transformacijske krivulje upravljanja
sprememb, koncept "biti v toku" (angl. FLOW), ki omogoča sinhronizacijo med
stopnjo izzivov, ki smo jim izpostavljeni in zmožnostmi, da bomo kos tem izzivom
ter tretja doktrina, Glaserjeva teorija izbire. Pragmatičen recept pa je
predvsem v večji (1) predvidljivosti, (2) boljšem razumevanju
dogajanja, (3) nadzoru nad situacijo in (4) izkazovanju sočutja.
Začnite s tem, kako doseči večjo predvidljivosti dogajanj
Prvo zdravilo za naštete težave je predvsem večja stopnja predvidljivost
dogajanj v organizacijskem okolju. Študije kažejo, če je npr. stresen dogodek
mogoče napovedati, je mogoče napovedati tudi odsotnost stresnega dogodka! Kar
preprosto pomeni, da nam ni treba "vzdrževati" stanje negotovosti in
zaskrbljenosti, če dobimo vnaprejšnje opozorilne signale. Tisti, ki jih ne
dobijo živijo v večnem strahu in negotovosti. Nekaj podobnega velja tudi za tako
boleč fenomen, kot je odpuščanje delavcev. Če ljudem zagotovite čim več
informacij o tem, kaj se utegne zgoditi njim kot posameznikom ali pa njihovi
skupini, bodo vsaj deloma pripravljeni na to in vsaj trpeli manj. Naučijo pa se
lahko navsezadnje živeti s strahom tudi ob odsotnosti teh opozorilnih signalov.
Značilnost kriznih razmer v številnih slovenskih podjetjih pa je odsotnost
"pravih" signalov, sleherne dobre interne komunikacije, saj "terminator"
managerji enačijo svoje dobro poslušanje skrbi zaposlenih s tem, da jih ti na
koncu vseeno morajo "slišati" = ubogati! Res je, da si včasih ljudje želijo
presenečenj in novosti (seveda ne ravno tako usodnih, kot je odpustitev!). In tu
naletimo na absurden paradoks: čim bolje ste ravnali z zaposlenimi v
preteklosti, čim bolj vpeti so ti bili v procese odločanja, večja kot je bila
njihova zavzetost za delo, tem bolj boleča postanejo odpuščanja, zniževanja
stroškov ali plač, večji je upad produktivnosti!? V teh primerih je rezultat
jeza in obupanost, ki so nesorazmerno večji kot pri tistih podjetjih, kjer so
ljudje v preteklosti že izkusili marsikaj in so marsičesa slabega že vajeni!
Seveda pa to še zdaleč ne pomeni norega zaključka, ki bi ga kdo potegnil iz te
misli: da se z ljudmi ne splača delati dobro in pozitivno! Predsednik Coca Cole
Robert Goiuzeta je avtor lepe misli, da se mnoga pozitivna ravnanja žal pač
prehitro pozabijo, a vseeno meni, da je z njimi treba vedno znova nadaljevati.
Osrednja ugotovitev iz zgornjih razmišljanj je zgolj ta, da jeza in trpljenje ne
izvirajo zgolj iz objektivnih dejstev, ampak zelo pogosto reakcije ljudi
izvirajo predvsem iz velikanske razlike med tem, kaj ti pričakujejo in tistim,
kar izkusijo! Zato je usodno pomembno, da ne sadimo rožic, kar pogosto vidimo iz
internih glasil, zloščenih podob podjetij v javnosti, javnih nastopov prvih mož
in dam podjetij, ampak, da skrbno pazimo na možen razkorak med besedami in
dejanji in končno pričnemo uporabljati ti. proaktivni model internega
komuniciranja namesto sedanjega, reaktivnega, ki ga sodeč po praksi avtorja,
uporablja kar 90% slovenskih podjetij! Predvidljivost (kaj se bo zgodilo in
kdaj) bo tako prišla sama po sebi in prihranili bomo še bolj boleče izkušnje,
kot jih ljudje danes že itak pogosto izkusijo.
Drugi korak: povečanje razumevanja
Če gre pri predvidljivosti za to, kaj se bo zgodilo in kdaj, gre pri razumevanju
za to zakaj se je nekaj zgodilo ali se dogaja in kako! Tega se zavedajo vsi, ki
že karkoli malega vedo o upravljanju organizacijskih sprememb: vsako spremembo,
če jo želimo izpeljati, mora neizogibno spremljati informacija zakaj se mora
zgoditi in kakšen konkreten učinek bo imela na slehernega posameznika.
Prepričljivo dejstvo iz psihologije je, da se na nepričakovane dogodke ljudje
praviloma odzivamo negativno in z upiranjem spremembi. Učinek je tako porazno
močan, da je bolje, če ljudje dobijo tudi informacije in razlage, ki si jih
sploh ne želijo ali jih ne marajo, kot pa da ne nobijo nobenih pojasnil! Pogoj
pa je, da so te informacije verodostojne in iz pravih virov, ne recimo iz PR
oddelkov ali služb, ki "ščitijo" hrbet nevidnim vodjem. Molk, ki ga poznamo iz
številnih okolij in je zaščitni znak "terminator" managerjev torej nikakor ni
"zlato". Dobri voditelji tudi dobro vedo, da zgolj ena sama posamična
komunikacija še ne prinaša rezultatov (razumevanja) zlasti, ko gre za večje
skupine zaposlenih. Mantra internih komunikacij morajo zato biti številne
ponovitve sporočil in iskanje vedno novih in različnih oblik kako priti do
razumevanja situacije (čeravno je res tudi to, da se slabe novice ponavadi ne da
povedati na lep način!). Pomembno pri tem je predvsem to, da znamo ljudem
ustrezno razložiti, da pri teh spremembah ne gre za kaprice voditeljev, ampak
edino legitimnost sprememb zagotavlja trg in kupci. Če ti terjajo spremembe,
potem jim res ne moremo ubežati.
Naloga vodij pri vsem tem je oblikovati komunikacijsko sporočilo, ki se bo
dotaknilo ljudi, ki so zmedeni, skeptični, frustrirani, napeti in v strahu
zaradi negotovosti, praviloma razmišljajo zelo negativno. Dobri vodje vedo, da
bodo skozi krizo prepeljali posadko le, če bodo sporočila preprosta, kratka,
jasna in nedvoumna, ponavljajoča in polna iskrenega, ne ponarejenega,
empatičnega razumevanja kaj ljudje čutijo in doživljajo. Včasih to terja, da uro
ali več oblikujete posamično informacijo po elektronski pošti ali pa da veliko
časa investirate v to, da bodo vaši najbližji sodelavci znali prenašati ista
sporočila na enak način navzdol po hierarhični lestvici. Ponavljanje sporočil je
nujno, ker se vedno najde kdo, ki ni "informiran", ni česa slišal ali sposoben
absorbirati. Tem kot pravi stroka, je šele sedemnajst (17) ponovitev dovolj, da
se jim stvari "vsedejo". Ne pridite v skušnjavo da, ker se že sami dolgočasite s
ponavljanjem sporočil in ste jih po malem že resno naveličani, prehitro opustite
komunikacije z zaposlenimi. Lahko je problem drugje: da ne ponavljate sporočil
dovolj ali pa da je sporočilo prezahtevno!
Tretja etapa: privoščite (si) nadzor
Ljudje ne hodijo v službo in ne delajo karier zato, da bi se počutili nemočne!
Smisel njih početja je v tem, da imajo vsaj minimalen nadzor nad situacijo in
izzidi. Zato so hudo frustrirani, ko jih okoliščine naredijo nemočne. Gotovo pa
je, da kot vodja v teh slabih časih ne morete omogočiti ljudem prav vso kontrolo
nad razmerami. Dovolj je, da imajo karseda vpliva in predvsem besede glede tega
kaj se dogaja in kdaj se nekaj dogaja! Pri tem dober vodja ne bo zapostavil
izkoristiti sleherno priložnost za izpostavljanje še tako navidez nepomembnih
majhnih dogodkov in dosežkov, ki imajo vsaj minimalni pozitivni predznak.
Socialna psihologija nam dopoveduje, če je ovira, ki je pred ljudmi preprosto
prevelika, preveč kompleksna in zahtevna ali preprosto pretežka, ljudje utegnejo
"zmrzniti" pred izzivom. Če takšno oviro razstavimo na obvladljive majhne delce,
ljudje z zaupanjem nadaljujejo po poti naprej s prepričanjem, da so zahteve pred
njimi obvladljive in rešljive. Nasvet se tu torej ponuja sam po sebi.
Izkažite empatijo in sočutje
V trdih in težkih časih je vse več dokazov, da sočutje še kako vpliva na
poslovne rezultate! In kar je še pomembneje, sočutje nič ne stane!? To pa ne
pomeni, da ga lahko... zaigramo! Ključna komplementarna dopolnitev k sočutju je
kompetenca, za katero avtor meni, da je najpomebnejša med vsemi iz kompetenčnega
profila sodobnega vodje tretje generacije v managementu, empatija. Sposobnost
torej vživeti se in videti ter doživeti stvari, kot jih vidi in občuti druga
stran... Sočutje prihaja v različnih oblikah. V svoji preprosti osnovi gre za
pripravljenost prevzeti pogled drugih in si prizadevati za omilitev strahov,
skrbi in tesnobe, ki jih spremljajo. Vodja se po pravilu in definiciji nahaja
daleč pred stanjem, ki mu je izpostavljen sodelavec na ti. transformacijski
krivulji sprememb, saj je s težavami seznanjen precej prej, ima več informacij
in je sam dal skozi faze jeze, šoka, zanikanja in nelagodja. Scenariji poteka
dogajanj so mu bolj znani, sprejel in soočil se je z nekaterimi posledicami in
odločitvami in se mora zavedati, da sodelavec na drugi strani tovrstno izkušnjo
šele pričenja doživljati! Ne sme ga tudi začuditi, da bo na osnovi teh prvih
informacij in spoznanj, ta lahko reagiral precej drugače, kot utegne reagirati
čez čas. Najbolj vneti nasprotniki utegnejo šele čez čas stvari dojeti povsem
drugače, prepoznati eventuelno korist zase in se včasih celo opravičiti za svoje
reakcije v prvi fazi transformacijske krivulje, ko so izpostavljeni šoku novega.
Ko se "sprehodijo" še skozi drugo fazo, fazo zanikanja utegnejo v tretji fazi
realneje pretehtati kaj jih v resnici čaka in v četrti fazi celo sprejeti
situacijo za svojo ali postati zaveznik sprememb. In obratno, veliki začetni
navdušenci za spremembe, utegnejo iz istega procesa že čez nekaj dni izziti kot
veliki nasprotniki sprememb!
Pri vsem tem je iskreno, avtentično sočutje do tega kar doživlja posameznik,
usodno pomembno, ker pomaga ljudem ohraniti njihovo dostojanstvo in pozitivno
samopodobo. Sočustvovanje, ko so radikalni posegi kot je recimo odpuščanje
neizogibni, je pomembno tako za tiste, ki so prisiljeni zapustiti podjetje, kot
tudi za tiste, ki ostajajo! Naravnost grozljiva napaka je naknadno govoriti kaj
slabega o ljudeh, ki so odšli, češ da smo zgolj morali odstraniti "odvečno mrtvo
drevje iz sicer zdravega gozda" ali kaj podobnega, saj bo to katastrofalno
vplivalo na tiste, ki ostajajo, na njihovo počutje, zavzetost, delovno moralo.
Ne glede na to, da je mogoče v resnici šlo za kaj takega, si boste nakopali s
takšnim govoričenjem hude težave, saj bodo najboljši med njimi zelo hitro
skočili z ladje, ki se bo tako ali drugače kmalu spet začela potapljati!
Skratka, preden se boste odločili za kakršnokoli potezo, je zapoved, ki sledi iz
tega dela našega razmišljanja ta, da se ustavite za hipec in temeljito
premislite kako bo ta odločitev vplivala ali razburila ter prizadela
najbčutljivejše med sodelavci.
Namesto zaključka
Vodje, ki so zmožni uveljaviti večjo stopnjo predvidljivosti, izboljšati
razumevanje, omogočiti, da imajo ljudje večjo besedo pri rečeh, ki jih zadevajo
ali so sposobni empatije in izkazovanje sočutja, bodo nagrajeni z največjim
dosežkom, ki ga lahko dosežejo v teh kriznih razmerah, z večjo stopnjo
lojalnosti in zavzetosti zaposlenih! Občutek, da vam ljudje zaupajo in stojijo
ob strani ter celo varujejo hrbet, je naravnost nenadomestljiv. Saj gre
navsezadnje za ljudi, ki so sami izpostavljeni, občutljivi, živijo v strahu,
stresu in negotovosti. Mogoče boste celo okoli ovinkov slišali o govoricah med
zaposlenimi, da je "dobro, ker imajo takega šefa na svoji strani v teh kriznih
časih"! Ne glede ali boste zmagovalci ali poraženci teh negotovih časov, je
pomembno spoznanje, če vaši sodelavci zaupajo in verjamejo, da ste vedno na
njihovi strani. V tem primeru vam bodo pripravljeni pomagati pri vaših naporih.
V nasprotnem primeru, če bodo zaslutili, da ste jih pripravljeni "prodati ali
izdati za prgišče riža", vas bodo lovili naokrog ali kot smo bili priča nedavno
v enem od znanih slovenskih podjetij, onemogočili da vstopite ali izstopite iz
tovarniških prostorov.
Brane Gruban, ABC
Molk (ni) zlato?
zavedajte se, da čeprav so nekatere vaše poslovne poteze praktično
neizogibne v teh kriznih časih, lahko potegnejo za sabo zelo hude občutke
negotovosti, frustracije, nesporazume, konflikte, občutek nemoči, ipd.
posledice tega so lahko: nezavzetost, odpor tudi tistim prepotrebnim
spremembam, slabša delovna uspešnost, porušena klima in slabi medsebojni odnosi!
In vse to drago... stane!
ne skrivajte se v zavetrju svoje pisarne: bodite ves
čas med ljudmi in testirajte ali jim lahko brez zadrege pogledate v oči!
bodite diskretni in previdni: stene imajo ušesa, vrata niso nepredušno
zaprta, mobiteli in elektronska pošta imajo lahko nepričakovane poslušalce in
opazovalce, Svet na Kanalu A pa občutljive mikrofone! Končali boste na...
internetu!? Si to zares želite in znate predstavljati? Vaša kariera je lahko
zapečatena za zmeraj!
pojasnite svojo eventualno odsotnost (tudi vi rabite
kdaj pa kdaj napolniti baterije!). Ljudje bodo razumeli, da ste pod stresom, če
bodo vedeli zakaj vas ni!
pravilo: en kolegij, en glas! Naj vas ne pustijo
na cedilu najbližji sodelavci, ki bodo naprej "prodajali" drugačno zgodbo, kot
jo ponujate vi! Kakofonija sporočil je lahko katastrofalna!
