Interno komuniciranje: dekoracija ali nuja?

Med vzroki za rezrešitev Uprave delniške družbe Mercator si je sramežljivo utrla pot novička, da je bila "težava" tudi v komuniciranju, v nevzpostavljenem dialogu med Upravo in zaposlenimi. Ne glede na to, kaj je v resnici botrovalo razrešitvi, je dejstvo, da v slovenskih organizacijah nikoli ni bilo večjega zanimanja za fenomen t.i. internih, notranjih komunikacij. Raziskave, ki so bile v zadnjih šetsih letih opravljene v številnih slovenskih organizacijah, so v svojih ugotovitvah presenetljivo podobne tistim v tujini: slovenska podjetja imajo navkljub sicer opaznemu interesu za to področje nesporne težave pri komuniciranju z zaposlenimi in uveljavljanju novih modelov internega komuniciranja.

Novi modeli internega komuniciranja naj bi pomagali preseči praznino, nastalo s slovesom sistema samoupravnega obveščanja. Zaradi pomanjkljivega znanja pa večina pobud na področju internega komuniciranja ne presega mehaničnega osredotočanja na enosmerna informacijska orodja (interni časopis, priročniki za zaposlene, obvestila, elektronska pošta, ponekod že celo intranet) namesto na dvosmerne komunikacije in na njihovo vsebino, na poslanstvo in cilje internih komunikacij.

Interne komunikacije so proces, ne cilj

Raziskave notranje javnosti v slovenskih organizacijah so pokazale tipično naravnanost na uresničevanje nalog in ciljev, medtem ko se slog vodenja veliko manj ukvarja z grajenjem odnosov z zaposlenimi in med njimi. Ugotovitev sama po sebi niti ni posebno presenečenje. Tisto, kar lahko zbuja zaskrbljenost je, da ne sledimo dovolj novim trendom in zgledom v sodobni upravljalski znanosti in praksi.

Verjamemo, da so možni nekakšni selektivni, izolirani posegi na področju organizacijske kulture in internih komunikacij, ne da bi to hkrati terjalo uglaševanje še na nekaterih področjih, kjer problemov (na videz) ni: pri slogu vodenja, osebnem in strokovnem razvoju, gradnji karier, politiki nagrajevanja, v informacijskem sistemu, strategiji, motivacijskih spodbudah itd. Zato se mrzlično iščejo čarobni izvijači, s katerimi bi "temperaturo klimatskih naprav" v organizacijah (za notranjo klimo zaposleni praviloma ugotavljajo, da je hladna, neosebna, da ne spodbuja!) nastavili za kakšno stopinjo navzgor! To početje pa povzroča, da programi internega komuniciranja postajajo samo zbirka novih orodij informiranja in obveščanja. Ni še dovolj prepotrebnih sprememb vedenja, uveljavljanja novih vrednot, izboljšanja delovne uspešnosti, produktivnosti, kakovosti, zadovoljstva zaposlenih! Temeljno poslanstvo internega komuniciranja bi moralo biti ustvarjanje predpogojev za poslovno uspešnost in ne, kot menijo mnogi, prispevek k prijaznem počutju. Takšno napačno in zmotno zastavljeno začetno poslanstvo ima v nadaljni operacionalizaciji resnejše posledice, kakor se zdi na prvi pogled. Sodobni programi, strategije in modeli internega komuniciranja močno presegajo meje oddelkov za komuniciranje, služb za odnose z javnostmi, uredništev internih glasil in organizatorjev obveščanja ter posegajo na področje strateškega upravljanja, vodenja, kadrovske politike.

Posledice slabega komuniciranja

Tisto, o čemer se strinjajo vsi, je, da je nekaj treba storiti, precej manj soglasja pa je o tem, kaj, kako in kdaj. Posledice slabega komuniciranja so namreč vse očitnejše: še naprej naraščata nezaupanje in cinizem med zaposlenimi, pojavljata se negotovost in strah, ki sta slaba sopotnika ustvarjalnosti, sprejemajo se slabše odločitve, ki le s težka zbudijo razumevanje in naklonjenost zaposlenih, narašča rivalstvo med oddelki, absorpcijska moč reševanja medosebnih in organizacijskih konfliktov se niža, identifikacija, motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih upadajo, zaposleni se upirajo prepotrebnim spremembam, vse težje je uresničevanje poslovne politike in strategije. Zaposleni sodijo, da jim premalo zaupajo, da jih obravnavajo kot nedorasle otroke, narašča odsotnost z dela, pada število koristnih predlogov in inovacij. Začarani krog je sklenjen in vodstva v očitni zadregi še bolj vztrajno pritiskajo na stare vzvode, kar pa ne daje pravih rezultatov.

Tudi uspešna podjetja spremljajo tovrstne težave, ki pa bi jim lahko rekli kar suženjstvo uspeha. Zaradi razmeroma ugodnih poslovnih rezultatov sodijo, da pri njih ni nobenih pravih razlogov za spreminjanje. Univerzalni globalni "virusi" (komunikacijska družba in družba znanja) načenjajo tudi njihov imunski sistem in zato se tudi sama odločajo vpeljati novosti na področju "ravnanja s človeškimi viri" in organizacijske kulture. Na žalost je še v ospredju ozka računovodska logika, da gre za odvečne stroške, ki "ne bodo bistveno popravili bilance", in le postopoma se razkriva tudi druga, zaradi neustreznega infomacijskega inštrumentarija pogosto "nevidna" stran bilance. Nezadovoljstvo zaposlenih se namreč kaže v povečani odsotnosti z dela, nižji produktivnosti, slabši kakovosti tako izdelkov in storitev kot poslovnih odločitev, nezainteresiranosti za koristne predloge, izboljšave in inovacije. Finančne posledice tako sploh niso neznantne. Navsezadnje tudi briljantnih poslovnih strategij ni mogoče uresničiti, če ni zaposlenih, ki bi jih bili pripravljeni ali sposobni uresničiti.

Zato bi lahko tudi rekli, da je poglavitni problem slog vodenja in ne tehnike ali orodja internega komuniciranja. Še tako dobre komunikacije zlahka "izniči" slab slog vodenja.

Slog vodenja je osrednji problem

Brez odmrznitve nekaterih starih vzorcev vedenja ni mogoče spreminjati ne posameznikov ne organizacij. Tega kakor da nočejo slišati v mnogih slovenskih okoljih, kjer bi radi dosegli vse, ne da bi pri tem spremenili vedenje. Pot do zadovoljnega, samoiniciativnega, dobro vodenega in pripadnega zaposlenega je očitno stalen proces, ki ob vstopu v novo komunikacijsko (ne le informacijsko) družbo nima nobenih drugih znanih alternativ. Interno komuniciranje je pri vsem tem nujen, ne pa zadosten pogoj upravljanja organizacijskih sprememb in porok za motivacijsko vzdušje. Kako izbrati še ustrezne strategije, modele, miselne vzorce in orodja, učinkovito upravljati spremembe, izbrati pravo diagnostiko in na novo opredeliti ter meriti standarde uspešnosti, ostajajo temeljna vprašanja sodobnega menedžmenta. Pomoč je mogoče poiskati v sebi (videl sem sovražnika, in ta sem si sam) in v izkušnjah drugih ter preizkušenih modelih, ki jih je ob pravi meri kritičnosti mogoče prenesti tudi na slovenske razmere. To potrjujejo tista slovenska podjetja, v katerih podobni programi mobilizacij človeških potencialov in zmogljivosti že potekajo. Za počasne pa velja, da so danes počasne strategije enako neuspešne kot napačne! Organizacije so, pravi Tom Peters, bodisi hitre ali mrtve. Izbira je (vsaj deloma) vaša.