Vizija organizacij: poslovni evangeliji, navigacijski simboli ali strateško izhodišče?
Organizacije so ljudje, ne (le) predali organizacijskih shem. Zato
je uspeh sleherne organizacije usodno odvisen od komuniciranja med in
z ljudmi. Ta tematika sicer privlači pozornost že desetletja, vendar
pa je pravega razumevanja zanjo in uporabnih, zglednih rešitev,
pravzaprav presenetljivo malo.
Lahko bi tudi dejali, da ima vsaka organizacija več različnih
javnosti, od katerih je odvisen njen uspeh ali neuspeh. Vendarle pa
obstaja le ena, ki je prisotna prav v vseh organizacijah, ne glede na
velikost ali predmet poslovanja! Notranja javnost, zaposleni torej. Ta
je voditeljem organizacij zaradi svojega položaja najbližja, najlažje
jo je identificirati, odkriti njene interese in pridobivati povratne
informacije. Pogosto pa se dogaja, da je med najbolj zapostavljenimi,
saj vodstva ne prepoznavajo njenega pravega pomena. Pri tem
pozabljajo, da je resnica o neki organizaciji vedno na njenem
"dnu": če že sami zaposleni ne zaupajo v svojo lastno
organizacijo, ne verjamejo vodstvu, zakaj bi takšni organizaciji,
podjetju, ustanovi, inštituciji verjele zunanje javnosti!?
V svetu postaja prav zadovoljstvo zaposlenih v tej, ti.interni
javnosti, že postopoma kategorija, enakovredna zadovoljstvu potrošnikov
(odjemalcev) in zadovoljstvu delničarjev, in s tem pomemben element
strateškega poslanstva organizacij. Za doseganje zadovoljstva
zaposlenih pa je potrebna organizirana priprava in izvedba posebnega
programa, ki v veliki meri temelji na odličnosti v internem
komuniciranju.
Izzivi iz današnjega globalnega okolja narekujejo nenehno
spreminjanje organizacij. Pri tem pa niso dovolj še tako domišljene
strategije, če jih zaposleni niso pripravljeni ali sposobni
uresničiti. Metode motiviranja in komuniciranja z in med zaposlenimi
izpred nekaj let so danes že povsem neuporabne. Zaposleni namreč vse
bolj postajajo ne le "dobavitelji" dela, temveč prinašajo
tudi novo znanje in kapital. Za delo v podjetju, za izobraževanje,
sodelovanje v upravljanju in za vlaganje kapitala pa jih je potrebno
motivirati. Obravnava zaposlenih kot premoženja in ne kot stroška, je
izhodišče nove paradigme internega organizacijskega komuniciranja, ki
presega nekdanje enosmerno obveščanje zaposlenih: prehaja namreč od
preprostega informiranja, preko enosmernega in vse bolj tudi
dvosmernega komuniciranja, od usposabljanja in izobraževanja do
motiviranja ter navsezadnje do participacije zaposlenih pri
upravljanju in s tem delitve odgovornosti (empowerment). Tako
zaposleni najbolje vedo ne le "kaj" jim je storiti, ampak
tudi "zakaj" to počnejo.
Tisto, kar danes že ločuje uspešne organizacije od neuspešnih,
torej ni le izdelek, storitev in vrhunska tehnologija, ampak dejavnik,
iz katerega vse našteto izvira - motivirani in pripadni zaposleni!
Merilo uspešnosti današnjih organizacij je dodana vrednost na
zaposlenega in te ni mogoče ustvariti brez vrhunsko motiviranih
ljudi. Trajna konkurenčna prednost je utemeljena na pripravljenosti
zaposlenih uresničevati cilje, strategijo, poslanstvo, vizijo
organizacije. Če organizacije same ne bodo znale primerno
"ravnati" z lastnimi ljudmi, bodo ti lahko postali
konkurenčna prednost tekmecev! Svoje napore in znanje bodo ljudje vse
bolj namenjali organizacijam, ki se bodo resnično zavedale, da so
danes potrebna znanja tako kompleksna in spremembe tako hitre, da
menedžerji sami tem procesom niso kos in da je nujen prispevek vseh
zaposlenih. Organizacijam, ki bodo znale izkoristiti spoznanje, da so
marsikje prav zaposleni pogosto najbližje "fronti", torej
trgu in s tem tisti, ki naredijo odločilni prvi vtis. Prepotrebno
znanje za udejanjanje vizij je v glavah posameznikov in nad njim
nihče, razen njih samih, nima monopola. Aktivirati ga je moč le v
ustvarjalnem ozračju, ki pa ne nastane samo od sebe. Toda danes, za
razliko od preteklosti, pri internem organizacijskem komuniciranju ne
gre več zgolj za ustvarjanje prijazne klime, ampak vse bolj za vpetje
internega komuniciranja v strateško upravljanje organizacij z namenom
uresničevanja organizacijskih, poslovnih ciljev. Za takšno poslanstvo
internih komunikacij kot organizacijskega podsistema pa gotovo ne
zadoščajo več le tehnična, taktična znanja in veščine s področja
komuniciranja, temveč so potrebna tudi strateška in upravljalska
znanja. In navsezadnje velja opozoriti tudi na iluzijo, da so
komunikacije sploh kdaj "zaključene".
Prestižni evropski in ameriški nagradi za poslovno odličnost EFQM
in Malcom Baldridge Award, v sistemih vrednotenja velik pomen (300 od
1000 točk) pripisujeta zadovoljevanju potrošnikov. Če dodamo še, da
naslednjih blizu 200 točk namenjata zadovoljstvu zaposlenih in
upravljanju odnosov z zaposlenimi, zlahka spoznamo, da je kar polovico
uspeha vezano na ljudi in ne le na sam "proizvod", proces,
tehnološke postopke ali modele. Zato se strateška opredelitev,
poslanstvo organizacij ne more uresničiti brez prispevka vseh
zaposlenih.
Pot do takšnega, usposobljenega, zadovoljnega, samoiniciativnega,
odgovornega in lojalnega zaposlenega je vsekakor dolga, vendar nima
alternative. Kako nam pri vsem tem lahko pomagajo interne
komunikacije? So lahko katalizator organizacijskih sprememb in porok
za motivacijsko vzdušje, inovativno organizacijsko kulturo? Kako
izbrati optimalna komunikacijska orodja, kako načrtovati in meriti
komunikacijski proces, kako odpravljati ovire in opredeliti standarde
internega komuniciranja? Kako in katere informacije posredovati
zaposlenim?
Osnovni strateški vhodni "podatki", ki jih pri teh
programih upravljanja delovne uspešnosti in zadovoljstva zaposlenih
potrebujemo, pa so vizija, poslanstvo in temeljni nameni organizacije.
S pomočjo le teh namreč nastaja enotna, skupna vizija razvoja
organizacij.
Vizija in poslanstvo organizacij
Mnenja o vlogi in pomenu formalne (zapisane) artikulacije vizije,
poslanstva, vrednot, temeljne strategije, strateških ciljev, so še
vedno močno deljena. Gre za popularen managerski koncept, ki tako kot
recimo organizacijska kultura, nima velike teoretične in znanstvene
utemeljitve in ga je zato zaradi subjektivnega doživljanja praviloma
lažje opisati kot definirati. Razpravo o tem je v svojih esejih
zanetil znameniti guru managementa Peter Drucker. Vse od tedaj
nekateri pripisujejo viziji organizacij bodisi evangelističen pomen,
drugi spet jo omalovažujejo kot modnost, ki pride in izgine.
Dejstvo je, da sam proces formalne artikulacije vizije organizacij
in njenega zgoščenega zapisa, poslanstva (smotra obstoja in sporočila
o tem, kje naj bi bila organizacija v prihodnje), odpira številne
dileme in včasih sproža, kot vse kaže, več vprašanj kot ponuja
odgovorov. Zdi pa se, da je predvsem narobe razumljen sam postopek,
saj ne gre za nekakšen ultimativno zastavljen cilj, ampak za proces
nenehnega uglaševanja organizacije na izzive iz okolja in zmožnost
vodstva organizacij udejaniti potrebne spremembe, ki bi naj ohranjale
trajnejšo konkurenčno usposobljenost organizacije.
Naj si bodi tako ali drugače, organizacije, ki zavestno zanemarjajo
pomen procesa konceptualizacije in harmonizacije vizije, gotovo
lahkomiselno izpuščajo priložnost opazne diferencijacije pred tekmeci
in zlasti motiviranja lastnih zaposlenih brez katerih ni mogoče
uresničiti še tako briljantne poslovne strategije. Ni namreč nič
novega, da prav vizija omogoča identifikacijo osebnih vizij, ciljev
zaposlenih s skupnimi cilji organizacij - vizijo zato označujejo za
nevidni kompas, lanterno, sidro, vest organizacije.
Pri tem ima poslanstvo kot zgoščen, integralen zapis razvojne
vizije, za cilj opredeliti temeljni smoter obstoja organizacije ter
zlasti kje in kakšna naj bi bila organizacija jutri. Gre torej za
nekakšen strateški namen, intenco, s katero vnaprej definiramo želeni
uspeh organizacije in predpogoje kako, bomo ta uspeh uresničili. Takšna
opredelitev običajno vsebuje odgovore na vprašanja glede dejavnosti
organizacije, kje in kaj organizacija proizvaja oz. trži, jasno
opredelitev meril ter kriterijev uspešnosti, naznači nam tudi kako
bomo zastavljeno uresničili (strategija), opredeli temeljne vrednote
za katere se organizacija zavzema in temeljna načela, ki organizacijo
vodijo pri uresničevanju vizije. V sami vsebini pogosto najdemo še
opredelitve do okolja (družbena zavest, odgovornost do okoljskih
vprašanj), odnos do ključnih javnosti (odjemalci, delničarji,
zaposleni), ipd
Slika 1: Pogosto prihaja do dilem o tem, kaj je pravzaprav
vizija, kaj so vrednote, kaj etika, ki opredeljuje vrednote
organizacije ali pa kaj je temeljna strategija in navsezadnje kaj
poslanstvo, smoter obstoja
Kar 2/3 takšnih namenov in vizij pa nažalost nikoli ne doživi
uresničenja! (J. Quigley,1994). Med razlogi je tudi po drugih po
analizah najpogosteje zaslediti:
nedosledno, nenačrtno in pomankljivo zastavljen program
nejasno definirana vizija
slaba komunikacijska podpora (Vizija, ki ni komunicirana, so sanje: Martin Luther King)
podcenjevanje, cinizem in neodločna podpora vodstva
nizka stopnja harmonizacije (vizija pač ni glasovanje o predlogih vodstva, ampak najširši konsenz vseh zaposlenih!)
sporočanje "samo po sebi umevnega"
nerelevantnost - abstraktnost ali na drugi strani pretiravanje s podrobnostmi
prevelik pomen "izdelku" (vizija) in ne procesu njegovega nastajanja
V letošnji aprilski številki revije Bullet-point 1 so analizirali
kar 301 poslanstvo korporacij in ugotovili, da so najpogosteje
uporabljene besede storitev (230), potrošniki(211), kakovost (194),
vrednost (183), okolje (117), voditelj (104), najboljši
(102). Prispevek so cinično naslovili Mission Impossible
("Nemogoče poslanstvo"), saj ugotavljajo, da gre
(pre)pogosto zgolj za besede neskladne dejanjem, ki tako zaposlenim
kot zunanjim javnostim korporacij, še zdaleč niso vodilo, navdih.
Zato je izjemnega pomena, da je proces artikulacije vizije in
program podpore njenemu uveljavljanju, strokovno in kompetentno
zastavljen, izhodišča pa testirana in preverjena v širokem krogu
predstavnikov različnih javnosti znotraj in zunaj
organizacije. Hitenje in nestrpnost sta kaj slaba sopotnika v tem
procesu. Nič neobičajnega ni, če recimo sam proces konceptualizacije
vizije traja kar nekaj mesecev, do njene polne afirmacije pa celo
nekaj let - za razliko od "recepta", ki smo ga nedavno
zasledili v slovenski podjetniški reviji, da je vizije mogoče
oblikovati kar čez noč! V literaturi in svetovalski praksi so se v
zadnjem času že izoblikovali dovolj uporabni in praktični modeli 14,
ki naj bi pomagali organizacijam izogniti se značilnim pastem in
lahkomiselnim poenostavljanjem pri oblikovanju vizije organizacij. V
prilogi tega prispevka smo na kratko predstavili takšen praktičen
model.7
Kakšne so ali naj bodo vizije organizacij?
So vizije organizacij potemtakem nekakšni poslovni evangeliji,
navigacijski simboli, lahkomiselne in lakonične projekcije
prihodnosti, katedrale zgrajene iz leporečja in vešče retorike ali pa
gre resnično za prave organizacijske cilje v akciji, za dejanja in ne
le besede? Po organizacijski teoriji so organizacije sistemi, kjer
ljudje delajo skupaj na uresničitvi ciljev. Toda - uspešne
organizacije so samo tiste, kjer konstruktivno delajo skupaj
učinkoviti ljudje na uresničevanju skupnih ciljev! Ste opazili razliko
med organizacijo in uspešno organizacijo, saj ni šlo za besedno igro?
V prvi vrsti gre za spoznanje, da organizacije niso zgolj mehanske
strukture, ampak jih poleg oprijemljivih "fizičnih",
hardverskih" determinant, tvorijo še nekatere "kemične"
oz. "softverske" prvine: slog organizacij in njenih
voditeljev, skupne vrednote in prepričanja, neformalni in formalni
menedžerski sistem vodenja ter nenazadnje ljudje s svojimi znanji,
veščinami, sposobnostmi, zmožnostmi in prioritetami. Medsebojna
harmonizacija in uglašenost teh "hardverskih in softverskih"
prvin organizacije, je predpogoj za njeno učinkovitost. Slednje še
toliko bolj velja za organizacije, ki so v svoji razvojni evoluciji že
presegle začetno fazo majhnosti, kjer je bilo marsikaj mogoče doseči s
spontanostjo in izvirno inovativnostjo. V večjih sistemih pa se pojavi
"nujno zlo": neizogibne so strukture, formalizacija delovnih
procesov, opisi delovnih mest, ozka specializiranost, politika
nagrajevanja, strateško planiranje, komunikacijski sistem, kontrolni
mehanizmi, ipd., ki pogosto "degenerativno" vplivajo na
dinamičen razvoj, saj se zagrizeno upirajo spremembam, ki jih narekuje
trg, okolje, življenje, če hočete. Ta konflikt med potrebno disciplino
vsakodnevnih opravil in ustvarjalno svobodo prilagajanja, rešujejo
mnoge organizacije na sebi lasten način. Številne, zlasti v globalnem
korporacijskem svetu, so to dilemo reševale prav z nenehnim procesom
tvorjenjem in adaptiranjem ter komuniciranjem poslovnih vizij. Med
temi formalnimi procesi artikuliranja vizij pa seveda nikakor ne
manjka tudi ponesrečenih poskusov, ki vizijam precej bolj škodijo kot
koristijo: nekritično posnemanje uspešnih, puhla in prazna retorika in
sloganske fraze, nejasni cilji, slaba implementacija programov in še
slabše komuniciranje, vsiljevanje vrednot, s katerimi ne soglašajo ne
zaposleni in ne eksterne ciljne javnosti, (pre)velik razkorak med
besedami in dejanji, itd. In nenazadnje, če poslanstvo, vizija ali
vrednote niso formalno zapisane, še ne pomeni, da jih tudi ni...Prav
pa je, da so zapisane, saj o tem lahko potem vsaj ... ne soglašamo, če
se že ne prepiramo!
Slika 2: Če iz poslanstva organizacije nismo sposobni
operacionalizirati vpliva na vsakodnevno delo slehernega posameznika
organizacije, ima poslanstvo bolj značaj oglaševalnega slogana kot pa
motivacijskega učinka. Recimo poslanstvo Biti dobra banka mora pri
šalterskem uslužbencu povsem konkretno "odmevati" v njegovem
vsakodnevnem delu.
Občutek varne plovbe in prave smeri
O pomenu vizije pri upravljanju organizacij je zaslediti veliko
število različnih raziskav, zlasti med direktorji velikih korporacij
(v ZDA jim pravijo CEO, Chief Executive Officer, v zadnjem času pa so
okrajšavi CEO v šali dali še dodatno vsebino Chief Evangelist Officer
ali kot bi rekli pri nas glavni mašnik/pridigar). Eno takšnih raziskav
smo zasledili v Sloan Management Review (Summer 1996). Anketirali so
1500 voditeljev in managerjev iz 20 držav in kar neverjetnih 98 %
udeležencev je zatrdilo, da bo najbolj iskana lastnost voditeljev na
prelomu tisočletja, sposobnost predstaviti vizijo notranjemu in
zunanjemu okolju organizacij! Vsekakor pa število tistih organizacij,
ki se zavedajo potrebe po sporočanju, kam plove ladja in kaj določa
njeno smer plovbe, zelo narašča (glej tudi raziskave Conference Board,
revije Fortune, Clifford & Cavanagh, ipd.). Pravih vzrokov in
potreb po formalizaciji poslanstev in vizij je več: nekje jih
narekujejo močne skupine delničarjev, ki več kot starševsko terjajo
(sebi) primerno smer plovbe. Drugje jih pravzaprav narekujejo tržni
analitiki, ki odkrivajo strateške priložnosti organizacij in skupaj z
načrtovalci odkrivajo komparativne prednosti, s katerimi je mogoče te
priložnosti uresničiti. Najbolj pogost "vzrok" za formalen
nastanek vizij in poslanstev pa je v odgovornosti vodstev organizacij
za razvoj, ki terja vedno večji prispevek zaposlenih, motivacijo za
skupne napore, pridobivanje novih strokovnjakov. Seveda je pri tem
vizija pač množica individualiziranih predstav številnih posameznikov,
ki sestavljajo mozaično podobo prihodnosti. Zato ni čudno, da
enotnosti glede vizije ni prav lahko doseči in da so pogledi pogosto
zelo različni. Rešitev ni v vsiljevanju pogledov peščice posameznikov,
saj tako ne bo dosežena identifikacija najširšega kroga s cilji, ki
jih zasledujemo. Zato so se marsikje zatekli po pomoč k raziskavam in
modelom merjenja vizije, ki skalirajo najbolj pomembne dejavnike
uspešnosti organizacij in tako prispevajo k harmonizaciji elementov
vizije med številnimi skupinami zaposlenih.
Slika 3,4: Raziskava newyorškega raziskovalnega inštituta Mercer,
ki so jo predstavili na mednarodnem srečanju IABC (International
Association of Business Communicators) l.1996 v Bostonu, kaže na
presenetljivo skladnost, tako med zaposlenimi kot med direktorji o
pomenu, ki ga ima jasno artikulirana vizija na uspešnost organizacij
in na storilnost zaposlenih
Modele snovanja vizij zasledimo že tudi med nekaterimi slovenskimi
organizacijami. Iz raziskav in nekaterih meritev lahko ugotovimo, da
obstaja visoka stopnja konsenza o tem, da je nenehna adaptacija vizije
predpogoj nadaljevanju uspešnega razvoja (med merilnimi kriteriji
uspešnosti je prav jasnost vizije med vsemi testiranimi skupinami
zlahka končala na prvem mestu po pomembnosti!). Toda tudi v Sloveniji
je opaziti povsem iste napake kot v tujini pri oblikovanju poslovnih
vizij - prevladujejo namreč manj ali več nedomiselni, nekomunikativni
zapisi, ponavadi povsem nepovezani s prepričanji zaposlenih in
strateškimi načrti organizacij!
Zato je nedvomno potrebno nadaljevati iskanja in raziskovanja na
področju konceptualizacije (pravih) vizij z željo po nadaljni, precej
jasnejši artikulaciji vizij organizacij in po vzpostavljanju elementov
za njeno transparentno komuniciranje zaposlenim in zunanjemu
okolju. Nihče si najbrž ne želi, da bi zapisano poslanstvo in
artikulirana vizija postale zgolj nekakšne insignije modne nečimrnosti
po načelu "če se drugi ukvarjajo s tem, pa se dajmo še
mi". To, da se sistemski pristop snovanja vizije uveljavlja v
številnih organizacijah po svetu kot uspešno strateško orodje
menedžmenta, ponuja tudi slovenskim organizacijam izzive, da o teh
vprašanjih razpravljajo in presojajo kje so in kam nameravajo. In
potem bomo vsi skupaj najbrž bolje razumeli že precej obrabljeno
anekdoto o treh delavcih na gradbišču, ki so (navidez) počeli isto:
obdelovali kamen. Prvi je na vprašanje, kaj počne malomarno odvrnil, da
se vidi, da pač obdeluje kamen, drugi je na isto vprašanje odvrnil, da
služi kruh zase in za družino. Tretji pa je vneto zatrdil, da pomaga
zidati katedralo! V njegovem odgovoru je najbrž skrita prava
razsežnost pomena vizije za organizacije. Zidati katedrale dejanj in
ne besed: za zaposlene, za delničarje, potrošnike, krajane.
Slika 5: Oblikovanje vizije organizacij je proces, ki mora biti
neposredno povezan s strateškim upravljanjem organizacije. Ni
neobičajno, če začetna faza programa traja 4-6 mesecev preden zdrži
preizkus pri notranji in zunanjih javnostih organizacije
Spreminjanje tudi poslanstva, namenov in smotrov internega komuniciranja?
Od petdesetih let tega stoletja do danes so se poslanstvo in nameni
internega organizacijskega komuniciranja kot osrednje tehnološke
podpore procesom oblikovanja organizacijskih vizij, bistveno
spremenili. Če smo programom takratnega "internega
komuniciranja" pripisovali pomen predvsem pri sprostitvi in
zabavi zaposlenih (sindikalne veselice) in jih je v resnici označevalo
enosmerno ukazovanje šefov in slepa ubogljivost zaposlenih, smo bili v
sedemdestih letih priča samoupravnemu informiranju in obveščanju in
navideznem sodelovanju delavcev pri upravljanju. Devetdeseta leta
označuje post-lastninsko obdobje v katerem bi naj zaposleni
sodelovali pri participativnem soupravljanju podjetij, samoupravno
informiranje in obveščanje pa bi naj nadomestili novi, proaktivni
modeli internega komuniciranja. Razlog je seveda v spoznanju, da so
danes zaposleni vse bolj izpostavljeni novim in novim zahtevam:
nenehnemu dvigovanju storilnosti, izboljšanju kakovosti, ob hkratni
negotovosti glede usode nekoč zagotovljene zaposlitve. Zato so postali
nezaupljivi, cinični, identifikacija z organizacijami v katerih
delajo, je pogosto nizka in zato se mora spremeniti tudi način
komunikacije z njimi - informiranje samo po sebi ne zadošča več, ne
zagotavlja prepotrebnih vedenjskih sprememb in vodstva morajo vse
pogosteje segati v zakladnico sodobnih tehnik prepričevalnega
komuniciranja. V ospredje se upravičeno prebija vprašanje, kako uspešno
interno komuniciranje lahko prispeva uresničevanju temeljnega
poslovnega poslanstva organizacij, saj je vsakomur jasno, da še tako
briljantne poslovne strategije in vizije ne prinašajo rezultatov, če
jih zaposleni bodisi niso pripravljeni ali sposobni uresničiti. Zato
se danes nameni internega komuniciranja osredotočajo na vprašanja kot
so:
Kako omogočiti zaposlenim, da uspešno opravijo svoje delo in s tem
prispevajo uresničitvi organizacijskih ciljev?
Kako omogočiti vodstvu udejaniti vizijo, politiko in strategijo
ter izvajanje sprememb?
Kako prispevati humanim medčloveškim odnosom, zadovoljstvu
zaposlenih, samoiniciativnosti, odgovornosti in lojalnosti
(pripadnosti), motiviranosti, sporazumevanju, odstranjevanju
nesporazumov, reševanju interakcijskih in interesnih konfliktov s
pomočjo dialoga, resnice, razumljivih in verodostojnih sporočil,
upoštevanja človekovih pravic, prepričevanja, pogajanj, spremenjenega
sloga vodenja, usposabljanja udeležencev komunikacijskega procesa,
participacije in soupravljanja zaposlenih, opredeljenih standardov
odličnosti v komuniciranju, ipd.
Slika 6: Prav opredeljena vizija, vrednote in poslanstvo so
prvi člen pri modelih, katerih namen je doseganje odličnosti v
internem komuniciranju
Med nameni, ki jih zasledujejo organizacije na področju internega
komuniciranja, pa je vse pogosteje zaslediti tudi cilje kot so:
Izboljšati informacijske pretoke (kdo, kaj, kdaj, komu, kako, s
čim )
Uveljaviti dvosmerne oblike komuniciranja (povratna zanka)
Afirmirati timsko delo (sestava, struktura, pravila, nagrajevanje)
Dvigniti raven participacije zaposlenih pri upravljanju v skladu s
politiko organizacije in zakonskimi določili (sporazum)
Definirati želeno vedenje, profil vodje in profil zaposlenega,
slog komuniciranja posameznika in organizacije (standardi, zgledi)
Opredeliti (želene) vrednote organizacije in jih utrditi v temelje
poslovne politike in vedenja posameznikov, skupin in organizacije
Definirati kriterije zadovoljstva delavcev, načine ugotavljanja in
merjenja ter poročanja
Izboljšati motivacijo, odgovornost, samoiniciativnost, pripadnost,
inovacijsko sposobnost (upravljanje org. kulture in tvorjenje
spodbudne mikro klime
Uveljaviti primerni slog vodenja (kriteriji, usposabljanja)
Izboljšati medosebne komunikacije in komunikacije s potrošniki,
predvsem tistih, ki so z njimi v neposrednem stiku
Vgraditi komunikacije v poslovno politiko organizacije in
zagotoviti ustrezna usposabljanja (znanje, veščine, spretnosti) ter
povezavo komuniciranja s politiko napredovanja, nagrajevanja in
osebnega ter strokovnega razvoja
Izboljšati seznanjenost in identifikacijo zaposlenih s temeljnimi
strateškimi dokumenti (vizija, strategija, poslovni načrti, ipd.)
Dvigniti sposobnost reševanja interesnih in interakcijskih
konfliktov in sporov
Vsekakor je pri tem potrebno razumeti napore za odličnost v
internem komuniciranju kot proces in ne nekakšen ultimativni, enkratni
cilj, saj je velika iluzija, da so interne komunikacije
"projekt", ki ima svoj začetek in svoj zaključek. Nesporno
je dejstvo, da tolikšnega zanimanja za spremembo paradigme notranjega
organizacijskega komuniciranja med in z zaposlenimi, kot smo mu priča v
zadnjih nekaj letih, nismo zaznali več deset let. Toda v tem trenutku
bi se lahko pohvalili šele z zelo skromnimi rezultati, saj povečinoma
prevladujejo deklaracije in besede, precej manj pa otipljiva konkretna
dejanja. Do spoznanja, da v nastajajoči družbi znanja predstavlja
zaposleni resnično konkurenčno prednost, je zaenkrat še precej daleč.
Slika 7: Vizija, poslanstvo in vrednote imajo pomembno vlogo
pri identifikaciji zaposlenih z njihovo organizacijo, pri njihovi
motivaciji in "psihološki pogodbi" z organizacijo v kateri
so zaposleni.
Slika 8: Pri udejanjanju vizije organizacij so pomembne
predvsem interne komunikacije. V družbi za komunikacijski management
Pristop smo razvili Model, ki ga organizacije lahko uporabijo za
razvoj sistema notranjega komuniciranja z in med zaposlenimi
Organizacijske komunikacije in odnosi z javnostmi: pasivni prenašalci sporočil ali aktivni sooblikovalci vizije?
Odlične poslovne strategije, kakovosten proizvod, izviren poslovni
načrt ne zadoščajo, če ni (motiviranih) ljudi, ki so jih sposobni in
hkrati tudi pripravljeni uresničiti! Kako doseči takšno klimo v
organizacijah, bankah, podjetjih, ustanovah? Je res mogoče
"upravljati" (z) organizacijsko kulturo? Nekateri še vedno
prisegajo na "prisilo" - jasne pristojnosti, strogi šefi,
definirani postopki, disciplina, odgovornost ... in bržčas bo kaj od
tega "prisilnega jopiča" namenjenega zaposlenim tudi
držalo. A hkrati nam sodobne "Y" teorije ponujajo tudi
"rešilni jopič" v obliki nove paradigme internega
komuniciranja kot predpogoja spreminjanja organizacij: soupravljanje,
participacija zaposlenih, delitev odgovornosti
("empowerment"), nove oblike motiviranja zaposlenih, dialog
namesto monologa, obravnavanje zaposlenih kot odraslih oseb in ne
nebogljenih otrok, ki jim je dan za dnem potrebno gledati pod prste. S
tem se v zadnjem času ukvarja predvsem stroka odnosov z javnostmi in
managementa organizacijskih komunikacij. Nekateri zagovorniki
marketinga govorijo tudi o internem marketingu, saj naj bi v bistvu
šlo za obliko menjave med organizacijo in zaposlenimi v njej, ki
temelji ne le na formalnem pogodbenem razmerju, ampak na vseh oblikah
menjave, vključno s psihološko pogodbo. Seveda gre v primeru internih
komunikacij in internega marketinga za precejšnje pojmovne in
vsebinske razlike. Toda tudi v primeru internega marketinga prav
vizijo in poslanstvo organizacije štejemo lahko za temeljni element
marketinškega spleta, za "proizvod", ki ga tržimo
zaposlenim!
Prav tako pa bi lahko ugotovili, da tudi poslanstvo internih
komunikacij presega zgolj "zabavno druženje" in obveščanje,
informiranje, ampak se osredotoča na sklope kot so:
medsebojno sodelovanje med deli organizacije
spodbujanje timskega dela in sodelovanja
sinergija z zunanjimi komunikacijskimi sporočili
izboljšanje rezultatov dela posameznikov in celote
dvigovanje kakovosti in produktivnosti
itd.
Vsega tega ni mogoče dosegati brez pritegnitve velikega dela
zaposlenih, ki postajajo partner, strateški vir organizacij,
sprejemnik in hkrati oddajnik komunikacijskih procesov, aktivni
udeleženec in ne pasivni "pričakovalec". Zaposleni postajajo
kritični dejavnik uspeha in konkurenčne usposobljenosti organizacij,
kakovost notranjih komunikacij pa preizkusni kamen komuniciranja z
zunanjimi javnostmi organizacij. Sistem internih komunikacij naj bi
torej ponudil odgovore na vprašanja kot so: kje smo, kam plovemo, kako
lahko k uspehu sam prispevam, kaj imam jaz od tega?
Jano oblikovane vizije lahko pripomorejo organizacijam na več
načinov: organizacije postanejo zanimivejše za dolgoročne vlagatelje,
olajšajo uveljavljanje sprememb, postavijo temelje za strateško
načrtovanje, motivirajo zaposlene in pritegnejo iskalce zaposlitev,
podajajo smer in fokusirajo energijo ter postavljajo poslovne
odločitve v pravi kontekst, ki pomaga k njihovem razumevanju in
uveljavljanju. Vizije so torej poizkusi artikulacije zaželene
prihodnosti organizacij. Za njihovo uspešnost pa je potrebno, da so:
jasne, precizne, enostavne in lahko razumljive
zapomnjive
vznemirljive in navdihujoče
izzivne
uresničljive
osredotočene in usmerjene
stabilne vendar prilagodljive
prijemljive in zmožne implementacij
podprte z odličnim komuniciranjem
usmerjene na potrošnika, zaposlene, sposobnosti organizacije in standarde
odličnosti
Ne glede, ali nastajajo od spodaj navzgor, so plod skrbnega dela
vodstvenih garnitur ali pa jih preprosto oznani prvi človek
organizacije, bi lahko dejali, da morajo biti vizije čim
"globlje" operacionalizirane navzdol, do vsakega posameznika
v organizaciji. Samo posrečeno zapisana sporočila, listine, niso
dovolj. In prav v tem je osnovni problem večine slovenskih
organizacij, ki so vizije že oblikovale: ni prave povezanosti med
vizijo, vrednotami, cilji, poslanstvom.
Slika 9,10: Primer kako bi naj bila vizija povezana s
strategijo, poslanstvom, vrednotami, strukturo, kulturo in internim
komuniciranjem
Takšno povezljivost bi najlažje opredelili, če bi vizijo preprosto
definirali kot :
VIZIJA = POSLANSTVO + STRATEGIJA + KULTURA
Naslednja vprašanja pa nam lahko pomagajo pri "rešitvi"
zgornje enačbe.
Poslanstvo:
V kakšnem poslu sploh smo?
Kakšen je naš temeljni smoter obstoja - zakaj sploh smo?
Za čigar koristi si prizadevamo?
Kakšno posebno vrednost omogočamo našim potrošnikom oz. odjemalcem?
Se naše poslanstvo razlikuje od konkurence?
Smo jasno komunicirali kaj in zakaj to počnemo?
Strategija:
Kakšen je osnovni pristop k uresničenju našega poslanstva?
Katere so tiste posebne sposobnosti in kompetence ter konkurenčne prednosti, ki jih premoremo in so temelj naše trajnejše
uspešnosti?
Kultura:
Kakšni so simboli in zaščitni znak naše kulture in voditeljev?
Kako se vedemo eni do drugih in kako delamo skupaj?
V kaj verjamemo? Za kaj si prizadevamo?
Kaj nam je pomembno?
Kaj nas vodi in usmerja?
Kaj označuje uspešnega zaposlenega?
V čem smo posebni za naše zaposlene?
In kaj povedati za konec?
Tudi, če smo se držali vseh navodil pri oblikovanju vizij kot
smotra, ki naj pomaga zaposlenim približati in razumeti organizacijo v
kateri delajo, se identificirati s tem, kar počne in za kar si
prizadeva, je razumljivo, da vsem vizija ne pomeni isto. Vsak se lahko
in se bo sam opredelil, kaj mu pomeni in koliko se je zanjo pripravljen
zavzeti. Čim bližje je vizija osebnim ciljem zaposlenih in tistim, v
zunanjem okolju, ki jih zadeva, tem večja bo njena moč in energija, ki
jo izžareva. In čeprav gre v primeru vizije le za popularen managerski
koncept, ki še potrebuje znanstvene in teoretične utemeljitve, lahko z
gotovostjo trdimo, da je svoje mesto v praksi že našla! In če je nekaj
možno v praksi, mora biti navsezadnje tudi v teoriji! Pri tem se
velja spomniti izkušnje predsednika slovitega IBM Louja Gerstnerja, ki
je ob svojem nastopu v najbolj občudovani firmi vseh časov, ko se je
ta v zgodnjih devetdesetih znašla v resničnih težavah, julija l.1993
pripomnil: "Zadnja stvar, ki jo v tem trenutku potrebuje IBM, je
vizija!" Borzni analitiki so bili takoj po tej izjavi na nogah,
saj so delnice IBM dodatno skokovito padle. 1995 je v letnem poročilu
Lou Gerstner priznal napako in zgovorno dejal: "Tisto, kar IBM
zdaj najbolj potrebuje, je vizija!" Res, kdo še zaupa
organizacijam, ki nimajo vizije?
Uporabljeni viri:
Bulletpoint, april 1998, str.11
CERP: Draft paper on Internal Communication, Maastricht,1995
D Aprix Roger: Communicating for Change, Jossey-Bass Publishers, 1996
Foster Timothy: 101 Great Mission Statements, Kogan page, 1993
