Globalno gospodarstvo je že kar nekaj časa v opaznih težavah in napovedi o
boljši prihodnosti so sila negotove in previdne. Pri vsem tem kot kaže niti ni
velikih razlik med globalnimi korporacijskimi giganti in majhnimi lokalnimi
obrtniškimi delavnicami! Prizadeti so namreč... vsi. Posebej zastrašujoči so
podatki o številu izgubljenih delovnih mest in to, da se ne ustvarjajo... nova!
Dejstvo je, da managerji lahko storijo bore malo za rešitev svetovne gospodarske
krize. Vendar pa lahko (še vedno) storijo občutno več, da zaščitijo svoje
podjetje ali svojo organizacijo, svoje sodelavce in sebe same! Recept se imenuje
večja zavzetost zaposlenih. Zavzetost zaposlenih, gre za čustveno navezanost
posameznikov na svojo delovno okolje, je vedno aktualen koncept, v teh kriznih
časih pa postaja vse bolj... nepogrešljiv. V dobrih časih pomeni zavzetost
zaposlenih razliko med dobrimi in odličnim organizacijami, v slabih časih pa
razliko med preživetjem in katastrofo! Kakšno težo si pridobiva koncept, ki niti
ni več tako nov in ga že nekaj časa poznamo tudi v ozkih strokovnih krogih v
Sloveniji, pa kaže spoznanje, da ga je britanska vlada vključila v svojo izhodno
strategijo iz gospodarske krize! če preberete izhodno strategijo slovenske
vlade, boste opazili, da gre za kliše v pripravi tovrstnih vladnih gradiv, saj v
njih preprosto nikoli ni bilo prostora za inovativno, nelinearno, lateralno ali
sistemsko razmišljanje, kaj šele... za ljudi!? Zato smo lahko upravičeno skeptični
ali bo ta sicer navidez povsem korekten politični manifest, imel zadostne
mobilizacijske učinke; če ne bomo imeli motiviranih in zavzetih zaposlenih,
lahko na uspeh preprosto kar pozabimo! O tem pa v slovenski izhodni strategiji
za razliko od recimo britanske, ni niti besede, niti duha niti sluha.
Ideja (ni) nova?
Zavzetost kot temeljni kadrovski koncept ali prevladujoča kadrovska praksa
zadnjega desetletja, pravzaprav niti ni nov. Vodilna svetovna raziskovalna hiša
Gallup namreč že dobrih petindvajset let meri zavzetost zaposlenih na ravni
nacionalnih ekonomij (125 držav!) in gospodarskih panog ter subjektov. Poseben
mobilizacijski učinek je predmetna raziskava, v ozadju katere je tudi harvardska
poslovna šola, dobila pred leti, ko jim je uspelo dokazati vzročno posledično
povezavo in občutno korelacijo s finančno uspešnostjo! Podatki o stopnji
(ne)zavetosti zaposlenih vsepovsod po svetu so namreč že dlje časa zastrašujoči
in zato nikakor ne drži trditev, da se svetovne gospodarske krize ni dalo
predvideti! Model klasičnega managementa je namreč nedvomno odpovedal, saj se
zaposleni pred ponesrečenimi metodami ravnanja "terminator" vodij z njimi, zdaj
učinkovito branijo z nezavzetostjo: naredijo namreč samo toliko, da preživijo!?
Namesto duhamornega statističnega sprehajanja skozi stanje po državah, le
duhovita ?nogometna? metafora. Verjamete, da bi neko nogometno moštvo zmagovalo,
če bi bila le dva od enajstih igralcev zagreta za zmago, sedmim bi bilo vseeno,
če zmagajo ali so poraženi (važno je le, da se pač igra), dva igralca v moštvu
pa bi igrala za nasprotnika in celo zabijala gole v lastno mrežo! To je žal
nehvaležna statistika zadnjega desetletja vsepovsod po svetu: samo cca 20%
zaposlenih je zavzetih, blizu dveh tretjini (60%) zaposlenih je nezavzetih
(naredijo zgolj tisto kar morajo), medtem, ko je ena petina ti. aktivno
nezavzetih ali "špilferdeberjev"! Slednji najbolj porazno vplivajo na finančne
rezultate organizacij, saj niso le nezadovoljni, cinični in nezaupljivi sami pri
sebi, ampak to svojo nejevoljo aktivno prenašajo na vse druge sodelavce in tako
povzročajo disonantno klimo, ki dokazalo vpliva na poslovno uspešnost. Vse
našteto nedvomno dokazuje, da se je star model "znanstvenega" managementa tipa
Taylor ali model "fordizma", kot mu pravijo drugi, dokončno izpel in da bo
potrebno najti nove formule dela z ljudmi, njihovega motiviranja in predanosti
ciljem organizacije. Politika groženj, kazni in negativne psihologije motivacije
ne deluje, ker so zaposleni našli "učinkovit" odziv nanjo: branijo se z
nezavzetostjo in naredijo le še tisto in toliko, kot morajo, da "pridejo skozi"
in preživijo! Sprememba prvinskega modela managementa v prid spodbujanju in
pozitivni psihologiji motivacije pa je za mnoge managerje še pravi kulturni šok,
saj še vedno prisegajo na prastaro in preživeto doktrino korenčka in palice!
Si lahko predstavljate, da bi tudi vsi vaši drugi organizacijski resursi bili
tako "zavzeti", kot so po podatkih sodeč zaposleni!? Npr. da samo 15%
printerjev, računalnikov, delovnih strojev in naprav deluje, ostali pa pa so
samo v stanju nekakšne pripravljenosti, iz katere jih je nenehno in sproti
potrebno "aktivirati"!?
Kako dramatične posledice pa ima naraščajoča nezavzetost zaposlenih povesta že
zgolj podatka za ameriško in nemško gospodarstvo. Prvo izgublja med 292 in 320
milijardami (!) dolarjev na letni ravni v zadnjih letih zaradi posledičnega
upada produktivnosti med zaposlenimi. Nemčija pa je v letu 2008, za katero so na
voljo zadnji podatki, izgubila 93 milijard EUR zaradi samo 13% zavzetosti
zaposlenih, ki jim grozljivo sledi podatek o kar 20% stopnji aktivne
nezavzetosti zaposlene populacije! Nezavzetih je torej v Nemčiji kar 2/3 vseh
zaposlenih! Nam je zdaj jasno, zakaj ne bomo zlahka splavali iz krize, če končno
ne naslovimo tudi teh vprašanj in ne zgolj "velikih" bančnih in podobnih
finančnih tem?
Veseli pa, da so sodeč po ogromni Gallupovi svetovni bazi podatkov tudi svetle
izjeme! Razvrstitev vseh gospodarskih subjektov v šest segmentov, kaže da ima
približno en odstotek vseh podjetih zajetih v raziskavo, kar 5,2-krat ugodnejše
poslovne rezultate, kot tisti najslabši, 14% pa 3,6-krat boljše izzide, kot
tisti na repu lestvice. Najboljša podjetja imajo tudi 2,6-krat višjo rast donosa
na delnico in je odstotek glede donosa na delnico v povprečju za 18% višji pri
podjetjih z večjo zavzetostjo zaposlenih! Razlika med enimi in drugimi je torej
zavzetosti njihovih zaposlenih! Pri najboljših organizacijah je razmerje med
zavzetimi in aktivno nezavzetimi celo 8 : 1, medtem, ko se šteje, da imajo
organizacije kritično maso zavzetih zaposlenih takrat, kadar je to razmerje 5, 4
: 1 v prid zavzetih!
Tudi po mnenju finančnih analitikov z Wall Streeta (ki jim sicer po vseh
izkušnjah sicer ne gre vedno povsem verjeti!), postaja koncept zavzetosti
relevantno sredstvo za večjo poslovno uspešnost na katerega se bodo morali vse
bolj ozirati tudi investitorji pri katerih so do zdaj praviloma šteli zgolj zelo
"oprijemljivi" števni podatki!
In še na nekaj velja opozoriti! Raziskave vzrokov za vse večjo nezavzetost
zaposlenih ne glede na vso različnost uporabljenih metodologij, nedvoumno kažejo
s prstom na glavnega krivca: to namreč niso makroekonomske okoliščine, saj
raziskave zavzetosti v času pred krizo in zdaj, niso občutno različne! Vzrok za
nezavzetost št. 1 s(m)o namreč vodje!
Koncept zavzetosti zaposlenih torej ni nikakršna modna muha velikih svetovnih
svetovalskih multinacionalk, ampak relevanten in uporaben recept za prenovo
tradicionalnih managerskih praks in modelov. S tem se je dokončno končal obračun
z več desetletij zavajajočim konceptom zadovoljstva zaposlenih, ki ni prinesel
nobenih oprijemljivih dokazov za večjo poslovno uspešnost v primeru večjega
zadovoljstva zaposlenih! Zaposleni so namreč lahko zadovoljni, ne da bi bili
tudi zavzeti! Vendar pa edino zavzetost zaposlenih zagotavlja večjo delovno in
posledično poslovno uspešnost. Zadovoljstvo je torej zgolj minimum, prva
stopnička piramide na vrhu katere zdaj kraljuje zavzetost. Na drugi stopnički je
motiviranost, na tretji pripadnost, četrto zavzema ponos. Vse našteto skupaj ob
sočasni in hkratni pripravljenosti posameznika prispevati nekaj tudi sam, pa je?
zavzetost!
Modeli in pristopi pri upravljanju zavzetosti zaposlenih
Tudi med slovenskimi podjetji in organizacijami, sramežljivo pa tudi v širši
javnosti, je že zaslediti povečan interes za koncept zavzetosti zaposlenih.
Dnevnikova Zlata nit tako med kriterije za uvrščanje organizacij med odlične
delodajalce, že uvršča elemente, ki vplivajo na večjo zavzetost zaposlenih v teh
podjetjih. Merjenja zavzetosti zaposlenih se vrstijo v številnih organizacijah
zasebnega in tudi javnega sektorja, izsledki pa kažejo, da (pričakovano!) v
Sloveniji nismo prav nič na boljšem. Na določen način prej na slabšem!? Zlasti
porazno namreč deluje izrazit vpliv negativnih oblik "motiviranja" zaposlenih
(grožnje, prisile, kazni, ukazovanja, ustrahovanja, ipd.). Vse te oblike namreč
resda "delujejo", saj premikajo ljudi, ki so stvari prisiljeni početi, vendar
tako ljudje stvari počno iz napačnih pobud in vzgibov! Kako pereče razsežnosti
ima ta logika "terminator" managerjev kažejo primerjave o tem, v kolikšnem
obsegu so zaposleni izpostavljeni negativnim in koliko pozitivnim signalom v
delovnem okolju! Idealno razmerje bi po mnenju znanstvenikov z ugledne klinike
Mayo v ZDA moralo biti 5 : 1 v prid pozitivnim sporočilom! Uspelo jim je
dokazati še nekaj več; če smo permanentno izpostavljeni večji količini
pozitivnih vibracij, se naša življenska doba utegne celo podaljšati za celih
deset (10) let! Primerjave z poslovnim okoljem v razviti Evropi je pokazalo, da
je to razmerje tam le okoli 3 : 1 v prid pozitivne klime, medtem, ko so prav
merjenja količine negativne energije v podjetjih in organizacijah v Sloveniji
pokazala, da je to razmerje šokantnih 1 : 1! če k temu dodamo, da je razmerje
negativnih in pozitivnih sporočil v širši politični in družbeni javnosti v
Slovenije bržkone celo obratno (1 : 5!?), je na dlani, da se bomo iz težav
izkopali še težje ali počasneje kot drugi.
Če na ravni merjenja (ne)zavzetosti torej že opažamo prve pozitivne premike, pa
na ravni programov odpravljanja žarišč nezavzetosti o kakšnih premikih še zdaleč
ne moremo govoriti! Prebojnega razmišljanja, modelov, praks in strategij
upravljanja delovne uspešnosti, preprosto (še?) sploh ni zaslediti! S tem
tvegamo, da bo koncept zavzetosti doživel enako usodo, kakršno so doživele tudi
raziskave zadovoljstva zaposlenih: varno spravljanje izsledkov v predale, češ
"saj so zaposleni itak vedno nezadovoljni s plačo, šefi, medsebojnimi odnosi in
komunikacijami!?" Resda razmeroma pogosto takšne raziskave imajo značaj
"rekreativnega pritoževanja", ko se sodelavci pritožujejo, ne da bi v resnici
pričakovali spremembe na določenih segmentih (Mark Twain je nekoč duhovito
pripomnil, da se vsi ljudje nenehno pritožujejo nad vremenom, nihče pa nič ne
ukrene!). V primeru koncepta zavzetosti pa bi se lahkomiselna obravnava te nove
doktrine kot "rekreativnega" pritoževanja zaposlenih, utegnila zelo maščevati,
saj smo z oprijemljivimi in števnimi podatki posledic nezavzetosti že postregli!
Zato je vprašanje zdaj ne da ali ne za zavzetost, ampak v prvi vrsti kako! Kako
torej skozi vse štiri razvojne stopnje uveljavitve zavzetosti: od (1) ignorance
in podcenjevanja, preko (2) razumevanja zavzetosti kot posameznih dogodkov npr.
raziskave same, do (3) integracije zavzetosti v poslovne in kadrovske procese in
navsezadnje do (4) zavzetosti kot filozofije integrirane v poslovne strategije
in kulturo organizacij.
Praksa implementacije in uveljavitve takšnega modela pa seveda ni enostavna, saj
morajo v prvi vrsti vodje zelo spremeniti svojo tradicionalno miselnost in slog
vodenja ter ravnanja z ljudmi in se odpovedati mnogim uveljavljenim zapovedim
vodenja, zlasti tistim povezanim z načinom odločanja, ker so se zdaj prisiljeni
v veliko večji meri posvetovati z zaposlenimi že v fazi artikulacije poslovnih
strategij ali programov kakršnihkoli organizacijskih sprememb! Demokratizacija
odločanja seveda ima velika sovražnika v (do)sedanji komandno upravljalski
strukturi in tradicionalnem slogu vodenja ter zahteva vnovično "izumljanje"
nekaterih upravljalskih prijemov in taktik, zlasti pri komuniciranju z
zaposlenimi. Zato tudi ne čudi, da mnogi koncept zavzetost zaposlenih
zamenjujejo ali kar enačijo z novo, turbo generacijo internega komuniciranja z
zaposlenimi! Vendar pa so komunikacije samo tiste, ki zagotavljajo širši
kontekst, klimo in predpogoje za uveljavitev zavzetosti zaposlenih. Zavzetost
zaposlenih tudi ni - kar menijo mnogi vodje - nekaj samo po sebi umevnega, kar
pač nedeljivo reflektira osebnost vodje, ampak je del vsakodnevnih navad in
prakse vodenja! Je najučinkovitejši pristop vključevanju in angažiranju
najširšega kroga deležnikov in zaposlenih v sosnovanje in soimplementacijo
poslovnih strategij, pobud za spremembe, organizacijskih izboljšav in
vsakodnevnega ravnanja pri delu, ki posledično zagotovlja poslovno uspešnost. Tu
bi lahko torej tudi iskali definicijo koncepta zavzetosti, ki jo pogosto
pogrešamo v potekajočih se polemikah: z vidika procesov, bi lahko namreč dejali,
da je zavzetost zaposlenih "spontan in načrtovan proces s katerim vodje in
zaposleni postajajo osebno vključeni v zagotavljanje delovne uspešnosti v svojem
delovnem okolju z namenom zagotavljanja učinkovitejšega uresničevanja obsežnih
organizacijskih sprememb, poslovne strategije, poslovnih izboljšav ali
vsakodnevnega delovanja". Z vidika vodje, gre pri tem predvsem za razrešitev
dileme in paradoksa, kako uravnovesiti pritisk med potrebo na eni strani po
hitrem in učinkovitem poslovnem odločanju z uporabo direktivnega vodenja in na
drugi strani nuje in smotra trajnostno zagotoviti vključevanje drugih v proces
odločanja. Z vidika zaposlenih pa pomeni zavzetost koncept, ki omogoča večjo
identifikacijo z odločitvami, spremembami ali strategijo, solastništvo in
soodgovornost za njihovo uresničevanje ob siceršnji načelni diskrecijski
pravici, ravnati po svoje. če se vam zdi tovrstna definicija zavzetosti preveč
abstraktna in zmuzljiva, se ne prestrašite; v resnici tudi je!
Namesto zaključka: revolucionarni koncept ali reciklaža že znanega?
Deja vu... bodo dejali nekateri, tudi po tem poizkusu opisati premike od
zadovoljstva zaposlenih k zavzetosti. čas je, tako kot vedno, edini kritik, brez
interesov iz ozadja! Zaenkrat so podatki o uporabnosti in učinkovitosti novega
pristopa, argumentirani in prepričljivi. Podpirajo jih številni praktični
primeri in daljše časovne vrste nekaterih raziskav. Integracija meril zavzetosti
postaja novo, objektivnejše holistično merilo, ki zanesljivo napoveduje tudi
uspešne finančne rezultate, to pa je tisto, čemur se tudi management težko upira
ali odreče. Nekaj je gotovega - trend št. 1 v prihodnje gotovo ne bo več le
boljše upravljanje poslovnih procesov, ampak maksimiranje zavzetosti zaposlenih
in zavzetosti kupcev. HRM torej ne bo več predmet posmeha ("Human Remains
Management") ali upravljanje "tistega, kar je še ostalo od zaposlenih", ampak
poslovni podsistem, ki ga ne bo mogoče spregledati, ampak imperativno in nujno
integrirati v vse nove poslovne modele.
Nesporno dejstvo je spoznanje, da intelektualni kapital ali ti. neopredmeteno
premoženje presega klasično finančno ali materialno premoženje današnjih
organizacij. Kar preprosto povedano pomeni, da je največji del našega
premoženja, ki ga je očitno potrebno vse bolj znati meriti in upravljati,
povezan s "človeško dimenzijo".
To dinamično premoženje (beri ljudje!) se lahko giblje navzgor ali navzdol v
odvisnosti od tega:
kako z njim ravnamo;
kako ljudje vidijo svoje delo, svoje cilje in strateške cilje organizacije;
kako zaznavajo in se vedejo do deležnikov organizacije;
kakšne so nagrade za njihov prispevek in ali imajo vtis, da so te proporcionalne vloženemu naporu in proceduralno ter distributivno poštene;
kako se ljudje lahko razvijajo;
kako in koliko so vključeni v odločitve, ki jih zadevajo.
če torej še vedno trdimo, da so ljudje naše največje premoženje, se lahko
vprašamo, zakaj to največje premoženje tako pogosto zaupamo vodjem, ki z njim
tako slabo ravnajo!?
Zaključimo z mislimi britanskega ministra za gospodarstvo, inovacije in znanje,
Lorda Mandelsona v spremni besedi raziskovalnemu poročilu o zavzetosti
zaposlenih kot delu izhodne strategije. Samo organizacije, ki resnično in
iskreno zagotavljajo zavzetost in navdih zaposlenim so sposobne ustvarjati
inovativne produkte in storitve z večanjem produktivnosti in večjo delovno
uspešnostjo vseh zaposlenih. Okrevanje britanskega gospodarstva in njegova
vzdržna konkurečna sposobnost v globalni ekonomiji sta odvisna od zaupanja
zaposlenih, zato mora vlada promovirati razumevanje kako večja zavzetost
zaposlenih prispeva k inovativnosti, produktivnosti in delovni uspešnosti. Ste
kakšnega od slovenskih ministrov kadarkoli slišali izreči podobne besede? Ko pa
jih bodo spremljala še dejanja, se za uspeh izhodne strategije ne bo več treba
bati!
Zavzetost zaposlenih lahko na kratko povzamemo kot spoznanje, kako in koliko
pozitivno razmišljajo o svoji organizaciji, kaj o njej čutijo in koliko so
pripravljeni biti proaktivni za doseganje organizacijskih ciljev!
Gallup raziskava: vplivi in posledice (ne)zavzetosti?
Vpliv na produktivnost, zadržanje ključnih kadrov, zvestobo strank, profit, donos na delnico, absentizem, število nesreč pri delu, itd.
25 let, letna osvežitev podatkovnih baz, vzorec blizu 11 milijona zaposlenih, 80.000 managerjev, 422.522 delovnih skupin, 332 organizacij, 12 gospodarskih panog, 7 globalnih regij, 37 jezikov, 125 držav.
Sklepna ugotovitev: največji vpliv na zaposlenost imajo vodje!
Vodje: skrito orožje ali ahilova peta?
V ospredju so žal vodje s tehničnimi znanji in ne znanji o ravnanju z ljudmi!
Slaba selekcija in slab razvoj vodij.
Ni odličnih podjetij! So samo odlični timi ali skupine! In ponekod tudi odlični vodje! Zaposlimo se zaradi "odličnih podjetij", odhajamo pa zaradi... slabih vodij!
Ovire k večji zavzetosti zaposlenih
Pomanjkanje zavedanja o pomenu zavzetosti zaposlenih, ignoranca in podcenjevanje.
Negotovost kaj in kako začeti.
Odnos managerjev in disonantna organizacijska kultura ter kultura obtoževanja in iskanja krivcev.
Nezaupanje zaposlenih v vodstvo organizacij.
Nepravočasnost odločanja.
Slabosti v sistemu notranjega komuniciranja in še posebej na področju usposabljanja in razvoja vodij.
Nervoza vodstev, ko delujejo izven cone udobja in delijo moč z zaposlenimi.
Vir: Engaging for Success, a report to Government by D. MacLeod and Nita Clarke
