Kako komunicirati z zaposlenimi v času krize in sprememb?
Številne slovenske organizacije in podjetja imajo v času krize in velikih
sprememb en skupen problem: odpovedujejo interne komunikacije z in med
zaposlenimi! Izvirni greh je v dolgoletnem podcenjevanju sistemov notranjega
komuniciranja, češ... komunikacije se itak zgodijo, zakaj bi se morali še
posebej ukvarjati s sistemom in modeli!? Na naivni, intuitivni ravni, bi sicer
vsak moder voditelj ("street smart" vodja) preprosto moral imeti neformalne
informacije iz neformalnih virov, saj se v kriznih (in tudi drugih!) razmerah ne
more in ne sme zanašati na uraden sistem internega komuniciranja, še manj na
hierarhično podrejene vodje. Uraden sistem internega komunikacij vpliva na
vedenje zaposlenih komajda z nekaj več 10%, veliko več štejejo neposredni vodje
(30%) in sistemske rešitve (npr. sistem in politika nagrajevanja, do 60%). Toda
te številke skrivajo v sebi veliko več, da bi si lahko preprosto privoščili
prezrti potrebo po novi paradigmi organizacijskega komuniciranja! Kako torej
komunicirati z zaposlenimi v teh spremenjenih in bistveno zahtevnejših
okoliščinah?
Okolje današnjih organizacij se je temeljito spremenilo... in spremembe niso več
kar so bile nekoč, ko so zaposleni vedeli, kdaj so se začele, kako potekajo in
kdaj so se končale! Danes so kaotične, težko je vedeti, kdaj pravzaprav je
začetek, še manj se zanašati... na njih konec, da o tem, da vmesnega predaha
sploh ni več, niti ne govorimo! Nihče več tusi ni zvest zgolj imaginarni podobi
organizacij, poslovanje je nasploh postalo izjemno kompleksno in zahtevno,
klasični komandno nadzorni upravljalski sistem in strukture pa ne delujejo več.
Zato se je tudi vloga internega komuniciranja nepreklicno in nepovratno povsem
spremenila; v ospredju niso več preprosti mehanizmi distribucije in posredovanja
informacij, ampak strateška vloga interpretacije sporočil, razlage njihovega
pomenskega konteksta in preoblikovanje oz. prevajanje informacij v pomene in
smotre za zaposlene! Prav v smotrih pa je očem pogosto skrito najpomembnejše
sporočilo, saj ljudje za razliko od robotov, iščemo smisle in smotre svojega
početja, želimo pripadati nečemu, kar je več kot smo sami, svoja vedenja pa
oblikujemo na osnovi čustev in vrednot. Vsega tega pa seveda ni mogoče doseči
brez ustreznih notranjih komunikacij, katerih poglavitni protagonisti so vodje!
Vendar pa se pri tem značilno "komuniciranje na ukaz", kiso mu zaupali vodje
starega kova in s katerim se slepijo tudi mnogi "novokomponirani" managerji, ne
obnese več! Preprosto pozabiti bo treba, da:
so ljudje plačani in v zameno dolgujejo podjetju, da delajo po najboljših
močeh ter vedno sami poskrbijo, da so seznanjeni s tem kar se dogaja v podjetju;
bi morali zaposleni redno prebrati interno glasilo in stran na intranetu, že
ker delajo tu in je to del njihove obveznosti iz službe;
imamo intranet in
interni časopis... in to pomeni, da imajo ljudje vse kar rabijo, da so
informirani!?
Zadnji dogodki vroče krizne jeseni v resnici niso niti najmanjše presenečenje,
saj bi že davno morali prisluhniti opozorilnim signalom iz "baze": dramaturgijo
jesenskih dogodkov so recimo napovedovale dolgoletne raziskave mikroklime po
podjetjih, raziskave vse večje (ne)zavzetosti ljudi, podatki EU, da smo v
Slovenci prvi v Evropi po intenzivnosti dela in med zadnjimi po zadovoljstvu
zaposlenih,ipd. Vsi so tiščali glavo v pesek in upali, da se ne bo nekoč zgodil
"kmečki punt", ki bo nastavil ogledalo tako neprimernim modelom notranjega
komuniciranja vodij z zaposlenimi, kot neustreznim "modelom nagrajevanja" (beri
mizerni plači, kot temelju konkurenčne usposobljenosti!) in nenazadnje tudi ti.
terminator slogu managementa, ki temelji na negativni psihologiji motivacije
zaposlenih, grožnjah in ki ljudi obravnava kot zamenljive rezervne dele
velikega stroja imenovanega Podjetje! Vsak prvi vodja bi, če bi imel vire, ki bi
mu recimo upali ali hoteli povedali zadnji vic, ki o njem kroži po podjetju, bi
lahko vedel kaj se napoveduje! Toda številne raziskave, ki kažejo na velik
deficit čustvene inteligence pri vodjih, so napovedovale, da se bo elastika prav
kmalu strgala. Ti vodje namreč ne razumejo, da so ljudje v prvi vrsti čustvena
bitja in da ima vsak od nas skrit čustveni transakcijski račun, na katerega je
potrebno 365 dni na leto vlagati depozite, da bi potem, ko pride do posameznih
večjih težav, imeli kaj dvigniti z njih! Tega niso počeli in ko do vsega tega,
kar se recimo zdaj dogaja pride, s tega računa nimajo kaj dvigovati! Mentaliteta
"problema nema" in "lako ćemo" očitno ni umrla s staro državo... in priseganje
teh vodij na levo možgansko hemisfero, kjer so logika, dejstva, razum, številke
se bo pač moralo sinhronizirati z desno, kjer so čustva, intuicija, domišlljija,
slike, itd.
Posebno vprašanje pa je, kaj recimo ponuja stroka in ne le priseganje na
improvizacija in intuitivnost vodij! Na voljo nam je recimo dragoceno in
uporabno diagnostično in upravljalsko managersko orodje, ti. tranzicijska
krivulja. Z njo lahko izkušeni in ustrezno usposobljeni vodje detektirajo skozi
ustrezna vprašanja, kje na omenjeni krivulji se sodelavci nahajajo: v fazi 1 šok
ali zanikanje, fazi 2 odziv, zavračanje in odpor, fazi 3 sprejemanje situacije,
akcije, vizije in preverjanja mej ali mogoče celo v fazi 4, v fazi zaveze novi
prihodnosti! Namen obvladovanja te krivulje iz managerskih ved, sposojene iz
psihologije, je zagotoviti, da se ljudje čimprej preusmerijo iz preteklosti v
prihodnost in postopoma preusmerijo od ogroženosti posameznika na razmislek o
prihodnosti (te ali neke druge organizacije!). Omogoča, da vodje obvladajo
(komunikacijske) strategije novega ravnanja z zaposlenimi, da je globina
emocionalnega, stresnega padca na tej krivulji čim manjša, čas trajanja teh
bolečih, a neizogibnih izkušenj posameznikov pa čim krajši, saj nič ne ubija
huje, kot prav negotovost! Obvladovanje tega managerskega orodja na pravi način
in pravočasno, bi lahko nevtraliziralo vsaj del čustvene stiske, ki ko enkrat
nenadzorovano ali eksplodira, povzroča lahko neki "novi ludizem", nepopravljivo
škodo. Strategije početja vodij v posamični fazi se da razvijati čeprav je fokus
resda vedno na bedni resnici o nekaj sto evrih plače, ki je ne more spremeniti
še tako človeško ravnanje vodij! Vseeno pa ne bo odveč, če vodje spoznajo prave
trenutke na krivulji, kdaj je čas za poslušanje, kdaj za dogovarjanje, kdaj čas
za velike besede in veliko sliko, iskanja, kdaj za aktivno vključitev ljudi, za
predstavitev možnih perspektiv in prihodnosti, kdaj za več informacij,
spodbude, kdaj zagotovila in kdaj le za "rame za plakanje"! Pod pogojem, da že
marsikaj ni prepozno.... In ne, pri tem ne gre za olepševanje, ponesrečen PR,
prazne besede, gre za pristno in avtentično skrb za ljudi in njihove probleme,
vendar pa se moramo hkrati zavedati, da se slabih novic preprosto ne da povedati
na lep način! Važno je le, da ni predolge negotovosti, ki ubija na obroke, da
legitimnost vseh dogajanj potrjujejo tržne razmere, ne pa recimo dolgoletne
napake vodstev! Vse to zdaj pa nekoliko spominja na alibije tistih managerjev,
ki so se še 10 in več let po odhodu Slovenije iz Jugoslavije za prav vse
težave, sklicevali na razpad jugo trga! Tudi (pre)mnogi vodje danes za vse
krivijo krizo in se sprenevedajo, da niso vedeli kaj se bo zgodilo... resnica je,
da niso hoteli vedeti ali so nesposobni zaznavanja, kar je... še huje!
Najzahtevnejše komunikacije: komuniciranje slabih novic, komuniciranje v času
negotovosti in sprememb ter krizno komuniciranje?
Največ preglavic povzroča organizacijam (beri seveda: organizacijskim vodjem!)
komuniciranje v posebej zahtevnih okoliščinah npr. pri (dramatičnih) spremembah,
v razmerah konfliktov in kriz ali pa preprosto že samo komuniciranje slabih
novic.
Zavijanje v molk vodstev ali pa zgolj nepripravljenost vodij za delitev
informacij s sodelavci, ima veliko obrazov in veliko razlag ali motivov. V
ozadju pa je pogosto iluzija, da razplet dogodkov sam, sploh ne bo terjal
potrebo po komuniciranju ali pa gre za naiven premislek, da je začasno s
komuniciranjem smiselno počakati, vsaj dokler stvari ne bodo "jasnejše"!
Negotovost in trdoživost današnjih procesov sprememb obe iluziji hitro ovržeta
in pogosto povzročita nekredibilnost vodstva! S tem se njihove možnosti za
upravljanje odnosov z zaposlenimi bistveno zožijo, saj si večina ljudi res ne
želi igrati se zasebnih detektivov, ki sami iščejo ali so primorani iskati
odgovore na številna vprašanja, ki jih zanimajo in zadevajo. Absolutno pravilo v
tem primerih je preprosto: (1) povejte ljudem kar veste, (2) povejte ljudem česa
ne veste in (3) povejte ljudem, kdaj boste vedeli več! Vodstva bi morala dojeti
še eno, sicer logično, vendar pogosto spregledano dejstvo: ljudem ni treba, da
bi bile novice všeč, vse kar potrebujejo je le, da jih razumejo in da je bil pri
tem vodja do njih iskren in pošten! Zaposleni se bodo tako ali drugače prikopali
do novic, tudi če se managerji temu izogibajo ali informacije skrivajo, vendar
bo efekt precej drugačen, če vse zvedo iz govoric, medijev in ne od svojih
vodij! Nekaj prvinskih zapovedi komuniciranja v tovrstnih situacijah ne bo
odveč:
zaposleni naj zvedo stvari prvi, najprej (razen v primeru omejitev pri borznem poslovanju);
ne čakajte na vsa dejstva, ker bodo mediji, poročali tudi, če ne bodo imeli vseh;
najprej komunicirajte linijskim, neposrednim vodjem, ki bi morali biti med najbolj obveščenimi v podjetju ali organizaciji;
ne podcenjujte govoric;
bodite iskreni in dovolj obsežni:
kakšne so alternativne možnosti?
katere odločitve smo sprejeli in zakaj?
kdo je odločal?
kako je odločitev skladna s poslanstvom in strategijo ali tržnim položajem družbe, podjetja?
kako bo vplivala na podjetje?
na posamezne zaposlene?
kaj konkretno se od njih pričakuje?
osredotočite se na prihodnost, saj se preteklosti ne da spremeniti, medtem, ko se na prihodnost lahko vpliva;
bodite vidni med ljudmi;
merite in spremljajte učinke.
Vse povedano pomeni, da se počasi bliža napovedovani čas za spremembe poslovnih
modelov, ki bodo v segmentu ravnanja z zaposlenimi morali temeljiti na povsem
drugih podmenah, saj bodo sicer tudi tisti, ki ostajajo, vse manj zavzeti
(naredili bodo samo tisto, kar zares morajo, da "preživijo"!). Podatki po svetu
in za Slovenijo namreč kažejo na alarmantno situacijo glede zavzetosti in
motiviranosti: če uporabimo športno analogijo, bi mar slovenska reperezentanca v
košarki zmagovala, če bi bil le en sam igralec v peterki na parketu zavzet za
zmago, trem bi bilo povsem vseeno, kakšen bo izzid, eden pa bi redno podarjal
žogo nasprotnemu moštvu!? Toda prav takšna je statistika glede zavzetosti po
svetu in doma, kar kaže, da se ljudje pred takšnim, "terminator management"
ravnanjem z njimi, vse bolj branijo z nezavzetostjo... naredijo kar pač morajo, v
slogu "nihče me ne more plačati tako malo, kot jaz lahko malo delam!" Kam to
pelje pa je vsakomur kristalno jasno... zato bodo potrebni povsem novi modeli
ravnanja z zaposlenimi, kjer pa še zdaleč niso v ospredju zgolj denarne nagrade,
ampak številni drugi vplivi, ki delujejo na počutje zaposlenih! Plače pa pri tem
morajo preprosto biti spodobne, poštene in pravične oz. proporcionalne, kar pa
ni le subjektivna kategorija, kot se pogosto zmotno misli, ampak oprijemljiva
kategorija za katero so navsezadnje ekonomisti že dobivali Nobelove nagrade!
Proaktivni model internega komuniciranja
Izvirni greh težav pri strateškem preoblikovanju poslovnega podsistema, ki
vključuje notranje komunikacije, je prav gotovo vztrajna in zakoreninjena
uporaba t.i. reaktivnega modela internega komuniciranja. Njegove poglavitne
značilnosti so:
poskus komuniciranja "uradne verzije" določenega dogodka tako, kot ga vidi vodstvo samo;
"komuniciranje" poteka od zgoraj navzdol, praviloma torej enosmerno, navzdol;
malo je priložnosti za povratno informacijo zaposlenih;
propagirajo se pozicije vodstva ("spin" ali olepševanje);
vztrajanje je na sporočilu in soglasju o njem;
prepričanje, da vodstvo lahko nadzoruje izzid komunikacijskih procesov;
vse se začne z odločitvijo vodstva "za ali proti" komuniciranju;
v negotovih okoliščinah (katere pa to danes niso!?) se vodstvo praviloma odloči za molk, dokler stvari ne bodo "jasnejše";
posledica: prazen prostor napolnijo špekulacije in govorice, netočnosti;
o stvareh se ne govori;
nastaja skepsa do vodstva, saj ljudje najprej dobijo informacije iz neformalnih virov;
ljudje verjamejo neuradni verziji!?;
vodstvo izgublja verodostojnost;
veliko je dvoumnosti, ker ljudje želijo odgovore na ne le "kaj se je zgodilo", ampak tudi "zakaj";
uradna verzija gre pod vprašaj;
nastaja vtis kaosa, nenačrtovanosti komunikacij, zavestne manipulacije ("saj ti sploh ne vedo kaj delajo" ali pa še huje "ti hudičevo dobro vedo kaj delajo");
ergo, sistem notranjega komuniciranja ne deluje ali deluje nadvse neprepričljivo!
Vse to pomeni, da bo nujen precejšen napor pri prakticiranju t.i. proaktivnega
(nekateri ga imenujejo tudi okoljskega ali tržnega) modela internega
komuniciranja! Za razliko od opisanega ponesrečenega reaktivnega modela, ki
temelji praviloma na poročanju o stvareh, ki so se že zgodile, se proaktivni
model osredotoči na interpretacijo tistega, kar ljudi danes najbolj zadeva -
sprememb! Jack Welch, največja legenda med direktorji, je nekoč upravičeno
dejal, da se podjetjem slabo piše, če je stopnja notranjih sprememb manjša, kot
tistih zunanjih. Sprejemanje sprememb je sicer zelo individualno - pri nekaterih
ljudeh terja zavzetost za spremembe precej dlje časa kot pri drugih, pa tudi
njihovo čustveno doživljanje sprememb, utegne biti precej bolj intenzivno in
stresno. Proaktivni model notranjega komuniciranja zato ponuja interpretacijo
vzrokov za spremembe, ki izvira iz zahtev trga, okolja ali kupcev in se jim
preprosto ni mogoče izogniti, zaposlenim pa omogoča razumevanje ne le tega, "kdo
je kriv" ampak tudi zakaj se stvari dogajajo in kako bodo spremembe zadevale
njih osebno! S tem za razliko od reaktivnega modela, za katerega je značilno
prepozno odzivanje vodstev organizacij, omogoča daleč večji vpliv na
komunikacijsko odličnost, saj se vnaprej anticipirajo potrebne spremembe, ki s
tem postanejo osrednje komunikacijske teme in sporočila! To zagotavlja povsem
drugačne upravljalske možnosti za notranje komuniciranje, saj podjetja sama
diktirajo časovnico, izbiro tem in orodij in na ta način nevtralizirajo
"prednost domačega igrišča", ki jo povzročajo govorice, špekulacije in ugibanja.
Prazen prostor je tako bistveno manjši, zožen, komunikacijska vrzel je
zapolnjena z informacijami in razlagami in ne more se zgoditi, da bi se mnenje,
stališča, vrednote in prepričanja zaposlenih oblikovali le na osnovi neformalnih
komunikacij. Jasne so prioritete komuniciranja, jasno ciljani segmenti notranje
javnosti, komunikacije zmožno upravljati in ne prepuščati kaosu množice, skozi
usklajevanje besed in dejanj se pritiska na vodstvo, vzpostavlja in nedvoumno
locira odgovornost za komuniciranje, ne vliva se lažno upanje in optimizem,
skratka rešuje se probleme in ne poroča o dogodkih! Hkrati s strateškim modelom
internega komuniciranja INFORMS, ki smo ga ponekod že začeli uvajati v
slovenska podjetja, je to zaščitni znak nove paradigme v komuniciranju in
ravnanju z zaposlenimi. O njih smo spregovorili v številnih izobraževalnih
delavnicah in prispevkih na naši spletni strani!
