Obsežne raziskave v zadnjih letih (Gallup Consulting, Melcrum Research, Towers
Perrin, ipd.) so pokazale, da so zaposleni, ki so čustveno in psihološko
navezani na svojo delovno organizacijo, precej uspešnejši pri svojem delu kot
njihovi sodelavci, ki teh vezi ne čutijo. Zaradi tega se vse več organizacij
tako iz javnega, predvsem pa seveda iz zasebnega sektorja, osredotoča na
človeške determinante poslovanja z namenom nasloviti (globalno!) šokantno nizke
stopnje zavzetosti med zaposlenimi! Si recimo predstavljate, da bi bilo neko
nogometno moštvo lahko uspešno, če pa sta le dva igralca goreče zavzeta za
zmago, sedmim je vseeno kakšen bo izzid, dva med njimi pa igrata celo za
nasprotno moštvo in zabijata avtogole!? Prav gotovo ne, žal pa je natančno
takšna statistika glede (ne)zavzetosti zaposlenih marsikje po svetu! In prav ta
nerazveseljiva statistika je tudi krovni dokaz, da se je tradicionalni model
managementa in ravnanja z zaposlenimi ("terminator" management) izpel in ne
ponuja prav nobenih perspektiv, saj so se zaposleni začeli zdaj učinkovito
braniti pred neprimernim ravnanjem z njimi, z nezavzetostjo: naredijo zgolj le
še tisto in toliko kot morajo!
V sedanjih kriznih časih je, sicer ne več povsem nov koncept zavzetosti
zaposlenih, znova začel pomembno pridobivati na teži. O tem recimo govori
dejstvo, da ga je britanska vlada vključila v svojo izhodno strategijo izhoda iz
krize, saj je prepričana, da poti iz zapletenega labirinta sedanje finančne in
vsakršne druge krize, ni mogoče najti brez motiviranih in zavzetih zaposlenih!
Ne glede ali gre za gigante svetovnega gospodarstva ali majhne lokalne obrtniške
delavnice pa se danes vsi trudijo "narediti več z manj"! V času, ko močnega
vzgonskega vetra, ki bi spodbudil svetovno gospodarstvo še ni čutiti, je treba
rešiti vsaj tisto kar se rešiti da; z obvladovanjem vsaj "bočnih vetrov". Mnogi
namreč zgolj klestijo stroške, odpuščajo in zapirajo obrate ne da bi opazili, da
je mogoče navigacijo turbulentnega poleta vsaj deloma spremeniti, si kupiti
nekaj časa in ostati finančno manj načet (vsaj dokler se razmere nekoliko ne
izboljšajo!). Formula se skriva v optimiranju človeških dejavnikov poslovanja in
se imenuje zavzetost zaposlenih. Pri tem je ključno ohraniti psihološko in
čustveno povezanost zaposlenih s svojo organizacijo. S tem pridobijo ne le
organizacije same, ampak "profitirajo" tudi zaposleni, saj so posledice
stresnosti sedanjega trenutka zanje občutno manjše.
Ekonomike večje zavzetosti zaposlenih pa preprosto ni mogoče več prezreti!
Zavzeti zaposleni so produktivnejši, dobičkonosnost je večja, obravnava kupcev
na opazno višji ravni. Absentizem in fluktuacija sta nižja, manjše je število
delovnih nesreč in manjkov pri inventurah. Raziskave empirično dokazujejo, da
gre še za bistveno več: večja je celo donosnost na delnico, kvalitetnejše in
bolj zdrava naj bi bila tudi rast organizacij, ki imajo bolj zavzete zaposlene
(2,6 x hitrejša rast!), večja je inovativnost. Zlasti slednja ob prevladujoči
mentaliteti nižanja vseh stroškov, postane ena od prvih velikih kolateralnih
žrtev krize! Vse našteto torej omogoča organizacijam "narediti več z manj" in
ohranjati ključne kadre od katerih je odvisna prihodnost in vzdržna konkurečna
prednost organizacij.
Izboljšave glede stopnje zavzetosti zaposlenih se praviloma pričnejo z
naslavljanjem prvinskih psiholoških človeških potreb in pričakovanj sodelavcev.
Praktično zadovoljevanje teh temeljnih potreb zaposlenih na vsakodnevni ravni,
zagotavlja osebni in strokovni razvoj zaposlenih kot posameznikov in zaposlenih
kot (so)delavcev. Tovrstna čustvena pričakovanja (gre vendar za "prave" ljudi in
ne nekakšne "človeške vire"!) omogočajo, da ljudje vedo kam spadajo, kdaj so
upoštevani in spoštovani, kdaj njihova beseda ima težo, kdaj in kako prispevajo
k skupnim ciljem in smotrom. Skratka, gre za odpoved skušnjavi, da je vse mogoče
doseči z zmanjševanjem stroškov in ne z optimiziranjem zavzetosti zaposlenih! Na
ta način boste ne le ohranili svoje trenutne finančne rezultate, ampak
zagotovili tudi idealno pozicijo za boljše čase, ki zagotovo spet pridejo.
Največji krivci za nezavzetost zaposlenih s(m)o vodje in anahron slog vodenja?
Sodeč po številnih raziskavah in ne glede na njihovo metodološko ozadje, je temu
res tako. Vseeno pa nas takšno poenostavljanje ne glede kako empirično podprto
da je, ne bo pripeljalo daleč, saj je potrebno celoviteje se soočiti s prav
vsemi vzvodi, ki vodijo k večji zavzetosti zaposlenih in omogočajo tisto, kar je
v resnici najusodnejši izziv: tvorjenje organizacijske kulture zavzetosti! To pa
pomeni, da implementacija koncepta zavzetosti v tkivo organizacij, ni preprosto
enkratni dogodek, opravljena raziskava zavzetosti ali pa površinski program
odprave žarišč največje nezavzetosti zaposlenih. Zavzetost mora postati
sistemski ukrep, integralni del poslovne strategije in le kadrovskih procesov!
Da bi to res dosegli, pa je ključna transformacija neoklasičističnega sloga
vodenja. Prakse, ki so temeljile na tem ekonomskem modelu kot so six sigma,
sploščanje organizacijskih ravni, reinžiniring poslovnih procesov in koncept
celovite kakovosti ponujajo le še zelo omejene in nikakor ne več presežne
učinke! Globalna džungla je postala precej bolj nevarna in tvegana. Cena in
kakovost ne štejeta več toliko in tako kot nekoč. Z globalizacijo je danes možno
proizvajati skoraj vse enako kakovostno in ceneje... nekje drugje po svetu!
Vrhunska kakovost je tako recimo le še vstopni prag, saj mnogi ponudniki lahko
zagotovijo enako kakovost ob enaki ali celo nižji ceni! Zato se pojavlja potreba
po radikalnih spremembah temeljnih managerskih modelov. Recept, ki ga recimo
ponujajo pri vodilni svetovni raziskovalni inštituciji Gallup, se imenuje
"vedenjska ekonomija". Ali gre za res za revolucionarni koncept ali pa je Gallup
zgolj spretno nastavil svoj piskrček v iskanju svojega prostora pod vse bolj
omejenimi globalnimi sončnimi žarki, je še prezgodaj soditi, čeprav pa gigantske
baze podatkov in zbirke informacij, ki nastajajo pri Gallupu v podporo boljšemu
odločanju vodij, napovedujejo, da se koncepta preprosto ne bo dalo preprosto
spregledati!
Voditelji, vodenje in upravljanje "stanja duha"?
O novem konceptu vodenja in vodij je pred časom spregovoril prav Jim Clifton,
predsednik uprave te največje raziskovalne hiše na svetu. Spregovoril je o
naslednji generaciji vodij s področja poslovnega managementa, javne in lokalne
uprave, verskih in političnih organizacij, podjetništva nasploh in navsezadnje z
vseh področij, ki jamčijo ekonomsko rast družbe. Prst je uperil v spoznanja
vedenjskih ekonomistov, ki zatrjujejo, da so odločitve posameznikov bistveno
bolj in prej čustvene kot pa racionalne! Voditelji bodo morali torej vse bolje
poznati "stanje duha" svoje "baze" in ne le znati brati finančne bilance, kajti
stari načini poslovanja ne delujejo več. Morali se bodo daleč bolj sistemsko in
empatično vživeti v vse kar zadeva fenomenologijo voditeljstva: inovativnost,
podjetnost, optimizem, odločnost in vse drugo, kar zagotavlja zdravo (ekonomsko)
rast. Kako torej analizirati te čustvene, voljne dejavnike "volilne baze": odnos
do dela, denarja, odnose med ljudmi, ipd. Del teh odgovorov se že ponuja v delih
nobelovca Daniela Kahnemana in vedenjskih ekonomistov Richarda Thalerja in
Angusa Deatona, ki se ukvarjajo z razmišljanji kako se ljudje odločamo in kako
to vpliva na naša vedenja. Izziv je trenutno predvsem v tem kako preiti od
anekdotalnih dokazov tega navidez še precej abstraktnega modeliranja novega
voditeljstva in priti do matematičnih algoritmov in modelov opisa tega "stanja
duha". Rešitev pri vsem tem ni zgolj v preprostem investiranju, trošenju ali
porabi denarja, ampak v optimalnih pogojih za upravljanja idej in talenta
zaposlenih. Voditelji, ki bodo zmožni kvantificiranja tega "stanja duha" in se
nato odločati na osnovi tovrstnih informacij, bodo tisti, ki bodo vodili svet,
države, lokalne skupnosti, verska združenja, uspešne gospodarske organizacije.
Gre za zapleten proces, za algoritem v zaporednju korakov, kjer napaka na prvem
koraku razumevanja "stanja duha" pomeni, da bo vse v nadaljevanju utegnilo iti
narobe. V kreiranju strategij ravnanja do ključnih deležnikov, ne bo igrala
ključno vlogo zgolj intuicija, ampak kvantifikacija (čustvenih) parametrov pri
ravnanju in odločanju ljudi. S tem se postopoma oblikuje tudi sposobnost
razvijanja ustreznih strategij vplivanja na ljudi- tudi na tiste, ki jih danes
sploh ne poznate, saj nam to omogočajo orodja kot so YouTube, Facebook ali
Twitter. Čeprav je ozadje vsega tega razmišljanja o managementu četrte
genaracije precej politično, pa ponuja opazne analogije in koristi tudi s
poslovnim svetom!
Odločitve, ki jih bodo sprejemali vodje v poslovnem okolju namreč ne bodo
temeljile zgolj na cenah in kakovosti, ampak vse bolj na razumevanju "stanja
duha" zaposlenih in kupcev, teh ključnih deležnikov poslovnih organizacij! Ti
vodje bodo zato morali imeti na voljo ne le operativne podatke neoklasicistične
ekonomije, ampak tudi kvantificirane podatke o človeški naravi vsaj teh dveh
ključnih deležniških skupin! Torej o dejavnikih zavzetosti zaposlenih in
zavzetosti kupcev, ki jih pri Gallupu že pridno zbirajo v gigantskih bankah
podatkov o vedenjsko generiranih informacijah. Ideja, da je v obeh primerih
deležniških skupin ceneje, hitreje ali dovolj investirati v aktivno
komuniciranje s temi deležniškimi skupinami (oglaševanje, propaganda, PR,
interno komuniciranje) ne zdrži kritike, saj je ponudba informacij danes že
tolikšna, da se navkljub velikom naložbam npr. v oglaševanje utegne zgoditi, da
tovrstne kampanje ne bodo imele posebne prepoznavnosti in uspeha! Da ne omenjamo
seveda tega, da ne šteje le denar... pri inovacijah denimo.
Ni zaključka ne konca
Za konec zadostuje slogan korporacije Nike... ni konca (ang. No finish line). Čas
je edini kritik brez ambicij in kmalu se bo pokazalo ali gre pri zavzetosti in
novem slogu vodenja, ki vse bolj temelji na empatiji in čustveni inteligenci
vodij, za reciklaže že znanega in videnega zadnjega desetletja ali pa za zares
radikalno in revolucionarno nov model managementa četrte generacije! Lahko, da
boste razočarani, če vam pri vsem tem ne bo uspelo - ste pa neumni, če ne
poskusite!
Brane Gruban, ABC
|
Krivec za nezavzetost zaposlenih je znan: vodje!?
- Vse opravljene raziskave (ne) zavzetosti ne glede na metodologijo (Gallup,
Hewitt Associates, Melcrum, Tower Perin, ISC, itd. prepričljivo trdijo, da je
znan "krivec" za nezavzetost zaposlenih! To naj bi bili vodje.
- Vendar zadeva sploh ni tako preprosta! Tudi managerji so namreč zaposleni v
neki organizaciji in tudi njim ni postlano samo z rožicami kar zadeva zavzetost.
- Pogosto so sami v precepu med npr. lastniki in zaposlenimi in razpeti med
različnimi interesi javnosti in drugimi deležniki.
- Zato se vseeno velja širše osredotočiti na vse vzvode, ki krmilijo večjo
zavzetost zaposlenih, na tvorjenje širše organizacijske kulture zavzetosti, kjer
je odgovornost za takšno kulturo uravnoteženo porazdeljena na vse zaposlene. O
tem, da je največja odgovornost in najtežje breme na vodjih pa itak ni več
dvoma!
- Vsi morajo vedeti za svoje vloge pri upravljanju zavzetosti.
|
|
|
Zavzetost zaposlenih: koncept, ki učinkuje?
"Že od vsega začetka, je bil sveti gral koncepta zavzetosti, želja dokazati
merljivi delež vpliva zavzetosti na profit, na poslovno uspešnost! Toda to so le
pobožne želje šarlatanov, naivnežev ali... bedakov! Uspeh ali neuspeh v
poslovanju je namreč vedno rezultat kompleksnih vzročno-posledičnih razmerij, ki
jih nihče v celoti ne razume, še manj obvlada! Če bi jih, bi jih že zdavnaj
spravili v enostavno matematično formulo ali enačbo uspeha!"
|
|
|
Zavzetost: razlike med uspešnimi in neuspešnimi?
- Gallupove raziskave so pokazale, da je razmerje med številom zavzetih in
aktivno nezavzetih sodelavcev odličen makro pokazatelj zdravja organizacij!
- Tista podjetja, ki imajo to razmerje 5,4 : 1 v prid zavzetih sodelavcev,
imajo kritično maso ljudi, ki zagotavlja večjo delovno in poslovno uspešnost!
- Pri najboljših iz Gallupove baze pa je to razmerje celo 8 : 1!
- Še "huje": ena novejših Gallupovih študij je pokazala, da je donos na
delnico (EPS) kar 18% večji pri podjetjih z najvišjo stopnjo zavzetosti
zaposlenih!
- Po mnenju finančnih analitikov to utegne temeljito utrditi verodostojnost
koncepta zavzetosti in povzročiti, da bodo mnogi investitorji temeljito
premislili kam vlagajo denar!
|
|
|
Kaj sploh je zavzetost zaposlenih: mnenja (še) deljena)?
- Zavzetost je merilo čustvene in razumske navezanosti in pripadnosti
posameznika organizaciji in njenemu uspehu. (Hewitt Associates)
- Zavzetost je odgovor na vprašanje koliko in kako pozitivno se posamezniki
počutijo v organizaciji, kako pozitivno o njej govorijo in razmišljajo!
- Zavzetost zaposlenih je več kot zadovoljstvo in pripadnost posameznika
organizaciji (kako dobro se počutim tukaj in kako pripravljen sem tu ostati). Je
oboje in še več, pripravljenost prispevati maksimum po svojih močeh in sicer sam
od sebe, brez zunanje prisile!
- Zavzetost = zadovoljstvo + motivacija + pripadnost + ponos + pripravljenost
narediti kaj še sam od sebe!
|
|
|
Gallup: koristi večje zavzetosti sodelavcev?
- Večja produktivnost in dobičkonosnost
- Večji donos na delnico
- Večja zavzetost in zvestoba strank in kupcev
- Nižja sta absentizem in fluktuacija
- Manj nesreč pri delu in manjkov pri inventurah
- Večja inovativnost zaposlenih
- Večja privlačnost za iskalce zaposlitev in več možnosti za ohranitev
talentov in ključnih kadrov.
- Hitrejša in kakovostnejša rast organizacij.
|
|
|
"Posledice" večje zavzetosti zaposlenih?
- večja produktivnost
- večja strast in predanost organizacijski viziji, strategiji in ciljem
- večja usklajenost posameznikovih z organizacijskimi vrednotami
- delovno ozračje z visoko pozitivno energijo
- boljši občutek za delo v timu, skupini
- večja stopnja ustvarjalnosti in inovativnosti
- večja pripadnost organizaciji
- višja stopnja ohranjanja zaposlenih in manj trenj
- višja stopnja ohranjanja ključnih kadrov
- zaposleni kot ambasadorji blagovnih znamk
- večji ugled organizacije v okolju
- boljše izkušnje strank, kupcev in njihova večja zavzetost ter lojalnost
- boljše dodajanje vrednosti
- enakomeren, "zdrav", dolgoročen ter trajnostni uspeh
|
|
