Kompetenčni profil vodje tretje generacije managementa
Slika: Virtualni ali začarani krog vodenja?
S klikom na posamezni okvirček si lahko ogledate prispevek na obravnavano temo medtem, ko so nekateri ostali prispevki, ki obravnavajo isto temo navedeni na koncu tega prispevka.
Managerji. Vodje. Voditelji... osamljeni jezdeci, ljudje v maskah
ali upravitelji nerešljivih paradoksov? Nekaj v managementu se mnogim
zdi tako enostavno, da so prepričano tem, da so temu poslanstvu zlahka
kos! Toda v resnici sploh ni tako. Razpeti med nasprotujoče in celo
konfliktne si interese različnih deležnikov, države, lastnikov
(dividenda in profit), zaposlenih (varnost in plača), kupcev (kakovost
in nizka cena), medijev (sočne in berljive zgodbe), lokalne skupnosti
(varovanje okolja in donacije) in mnogih drugih (nepotešenih)
javnosti, iščejo managerji odgovor na večno dilemo, ali sploh lahko in
kako zagotoviti moder kompromis med vsemi naštetimi (nasprotujočimi)
interesi ter hkrati ohraniti integriteto lastne stroke, profesije, ki
so se ji zapisali.
Management (upravljanje, ravnateljstvo, vodenje, voditeljstvo?) v
resnici ni niti malo enostavno opravilo. Od managerjev pričakujemo, da
so usposobljeni v financah, razvoju produktov ali storitev, v
marketingu in odnosih z javnostmi, da "obvladajo" tehnologijo,
proizvodne in poslovne procese nasploh. Biti morajo vrhunski v
strategiji, prepričevanju in pri pogajanjih. Njihove vizije morajo
navdihovati sodelavce in zaposlene, za kar potrebujejo veliko
energije, strasti, čustvene in siceršnje inteligence, spoštovanja
etičnih norm, odločnosti, empatije in občutka za ljudi. Znati morajo
ravnati z ljudmi, jih motivirati in pripraviti do maksimalne
zavzetosti. Kako plavati med to Scilo in Haribdo, kako slediti tem
idealom? Ne čudi torej, da mnogi managerji nikoli ne
presežejo... povprečnosti! Da ne dosegajo standardov odličnosti. Toda
na drugi strani ne (z)manjka tudi tistih, za katere brez rezerv vsi
zatrjujemo, da so... pravi! V čem so drugačni od povprečnežev, kakšna
je njihova "genska koda (DNA, DNK), njihova krvna slika"?
Če pogledamo katerokoli organizacijo v težavah, bomo po vsej
verjetnosti našli vzrok v... managementu! Vprašajte zaposlene o
njihovem počutju in zadovoljstvu in na površje bo takoj
priplaval... vodja. Preučujte velike sisteme in razkrivajte, kaj
pogosto ovira hitro spreminjanje in učenje ali inovacije, kaj blokira
ustvarjalnost, kaj ne omogoča sproščenega timskega dela... in spet bo
odgovor: management. Tudi če navsezadnje naredimo inventuro lastnih
karier, bomo zlahka pripisali precejšen del "krivde" za neuresničene
ambicije in cilje, posameznikom iz vrst... managerjev.
Mnogi s(m)o prepričani, da bi sami bili sposobni storiti več,
bolje. Nekateri (ne) srečneži med nami to priložnost za vodenje
sodelavcev tudi v resnici dobijo in tedaj nenadoma spoznajo, kako
nenavadno težko je biti "dober manager" ne glede na to kako iskreno in
zavzeto poskušaš, saj je nekaterim standardom odličnosti skorajda
nemogoče "ustreči"! Nekdo mi je v ZDA nekoč dejal: moral bi biti Sveti
Peter, Peter Veliki in Veliki čarovnik Hudini obenem, da bi bil kos
temu, kar se od mene kot od vodje pričakuje.
Toda vse to še zdaleč ne pomeni, da si ne bi smeli ali celo morali,
prizadevati za dvig standardov odličnosti v managementu in se ne
prehitro sprijazniti, da bi bila povprečnost, mediokriteta, norma za
današnji management. Poglavitna ovira v teh prizadevanjih je pogosto v
usposabljanju vodij, kjer je pozornost prepogosto usmerjena na ozka,
strokovna ali "tehnična" znanja in veščine, premalo pa na lastnosti
ter vedenja (kompetence) managerjev. Management ni in nikoli ne bo le
serija tehnično procesnih opravil, ampak v prvi vrsti skupek človeških
odnosov in interakcij. Zato morajo biti managerji v prvi vrsti
zavezani sebi, zapisani svoji profesiji in ne slepemu uresničevanju
nasprotujočih si interesov naštetih javnosti. Posebej občutljivi
morajo biti na lakomne apetite po kratkoročnosti, tej kugi
20. stoletja, ki nam je na mizo postregla tudi s precej sporno teorijo
vrednosti za lastnike (angl. shareholder value). Zato je prav poklicna
integriteta zaščitni znak pravih vodij, odgovornih, ki poznajo sebe,
držijo obljube, so dovzetni na povratne informacije in kritiko ter
jasno komunicirajo cilje in vizijo. Lekcije tega tipa so za mnoge
managerje (pre)zahtevne, saj morajo pogosto plavati proti toku,
prevzemati izjemna tveganja, doživeti močna nasprotovanja. Na vrhu
vlada... osamljenost! Če ostali med navadnimi "smrtniki" v
organizacijah še doživimo sem ter tja kakšno pohvalo, je voditeljem s
tem praviloma "prizanešeno"!?
Nič manj zapleteno, prej nasprotno, je z managementom v javnem
sektorju, kjer (pre)pogosto slišimo znan stereotip, da je tu "vse
drugače"!? Kar seveda sploh ni res, saj so številni interesi enaki
tako v javnem kot v zasebnem, pridobitniškem sektorju:
- Nuja po jasnih in smiselnih ciljih
- Potreba po racionalnih in učinkovito organiziranih procesih ter finančni in stroškovni optimalnosti
- Težnja po jasno opredeljenih odgovornostih in pristojnostih
- Hotenja glede zavzetosti in motiviranosti zaposlenih
- Imperativi učinkovitega vodenja in voditeljev
Seveda pa so tudi nesporne razlike: v namenih in poslanstvu, v
organizacijski kuturi in širšem kontekstu v katerem recimo delujejo
organizacije iz javnega sektorja, kar predstavlja dodatne ovire na
poti k uresničenju naštetih interesov.
Večina vodij danes se pojavlja tudi v dvojni, v ti. dualni vlogi:
na eni strani so strokovnjaki na svojem področju, na drugi strani pa
so... vodje v ozkem, tehničnem pomenu besede! Mnoge tovrstna dvotirnost
in dualnost zelo obremenjuje in jim povzroča resne frustracije in
občutek slabe vesti, da so zaradi nujnih kompromisov med obema vlogama
manj uspešni, v... obeh!?
Zaradi vsega naštetega je sleherno dodatno demoniziranje managerjev
povsem zgrešeno. Prava pot je postopna vzpostavitev standardov
odličnosti, ki od managerjev ne bodo terjali idealnosti, ampak zgolj
norme, ki presegajo današnjo podpovprečnost. Današnja, tretja
generacija poslovnih strategij v zgodovini managementa, ki jo
prakticirajo organizacije druge generacije, zahteva vodenje in vodje,
ki sami ne bodo iz "prve generacije" v managementu, avtoritarni
"tayloristi" iz dvajsetih let prejšnjega stoletja. Veliko dolarjev
(predvsem ameriških) je bilo naloženih v raziskave, ki naj bi
opredelile nov kompetenčni profil managerjev, ki presega tradicionalne
zahteve po izobrazbi in izkušnjah in jih dopolnjuje z merili
obvladovanja veščin in spretnosti ter v prvi vrsti lastnosti in
pričakovanih vedenj (= kompetence) managerjev, ki zagotavljajo
sposobnost prenosa znanj in veščin v vsakodnevno prakso. Nesporno je,
da managerji morajo zato povsem na novo restavrirati antični koncept
moči in ga prilagoditi današnjim globalnim trendom ne da bi pri tem
zapostavili spoštljivega ravnanja z ljudmi, ki v vse bolj
individualizirani družbi znanja - ta ne temelji več le na kapitalu ali
tehnologiji, postajajo osrednji vir dolgoročne usposobljenosti
organizacij. Mnoge organizacije na to rutinsko in deklarativno
prisegajo, v resnici pa ravnajo povsem drugače, nedemokratično!
Vprašajmo se lahko naglas: zakaj?
Vodja prihodnosti bo tako (p)ostal slejkoprej tisti, ki bo sposoben
udejanjanja vizij in motiviranja sodelavcev. Krasili ga bodo atributi
integritete, zaupanja, obvladovanja lastne podobe, sposobnost
navdihovanja in inspiracije, dajanja pobud, intelektualne in človeške
radovednosti, permanentnega učenja, strasti, analitičnih in
ustvarjalnih sposobnosti reševanja problemskih situacij, panoramskega
gledanja na prihodnost organizacij, ki jih vodijo ali so v njih
zaposleni in v prvi vrsti sposobnost pritegnitve k sodelovanju
kritične mase zaposlenih. Je za to res neizogibna karizma? Se tega da
priučiti ali naj bi bilo nekaterim ekskluzivno položeno v zibelko?
Kakšen je situacijski in motivacijski model vodenja? Zakaj znanje ne
zadostuje več za izziive iz okolja? So res pravi dogovor kompetence?
Pri vsem naštetem so osrednja vprašanja strnjena v naslednjem
miselnem vzorcu:
1. Izhodiščni problem današnjega sodobnega organizacijskega: nizka
stopnja zavzetosti in motiviranosti zaposlenih? Kaj sploh je zavzetost
zaposlenih in v čem se razlikuje od tradicionalnega zadovoljstva
zaposlenih? Kako zavzetost merimo? Kakšne so (finančne) posledice
nezavzetosti? Kako nezavzetost vpliva na delovno uspešnost? Kaj je
potrebno spremeniti sitemih ravnanja z ljudmi, pri planiranju,
ocenjevanju in upravljanju delovne uspešnosti (angl: performance
management)?
2. Kdo je "kriv" za nizko zavzetost zaposlenih? Ali hipoteza, da so
poglavitni krivci vodje in njihov preživel slog vodenja ter ravnanja z
ljudmi pri delu, zdrži resno kritiko? Je največja težava v poklicni
genezi vodij, katerih profesionalno izobraževalno ozadje so pogosto
finance, pravo ali tehnične stroke?
3. Kakšen naj bi bil sploh kompetenčni profil managerjev nove,
ti. tretje generacije managementa? Kako selekcionirati "prave" vodje,
voditelje, kako jih razvijati, usposabljati, ocenjevati njihovo
delovno uspešnost? Kakšna diagnostična in upravljalska orodja so nam
danes že na voljo?
3. Ozadje: direktiven slog vodenja
3.1. Premoženje, ki zvečer odide
3.2. Politična inteligenca ali vodenje z ustrahovanjem?
4. Kaj je narobe z ocenjevanjem delovne uspešnosti vodij in zakaj
odpovedujejo klasični modeli letnih razgovorov? So recept in prava
smer razmišljanja res relativne oz. normativne ocene delovne
uspešnosti , ki vključujejo - za razliko od absolutne ocenjevalne
lestvice 1-5, tudi za naša delovna okolja, zelo kontroverzno relativno
primerjavo vodij med seboj?
4. Dilema: ocenjevanje uspešnosti vodij?
4.1. So kompetence nova priložnost za opešane letne razgovore?
4.2. Letni razgovori: Etična obveznost ali strokovna naloga vodij?
4.3. 360° povratna informacija: Sebe razkrivamo skozi druge
4.4. Relativna in normativna metoda ocenjevanja delovne uspešnosti
5. So pri vsem tem lahko problem tudi zgrešeni sistemi nagrajevanja
zaposlenih? Zakaj se nagrade, zlasti denarne, vse bolj izkazujejo kot
nekakšne podkupnine, ki ne delujejo? Zakaj se ljude potem spet vedejo,
kot so se prej? Kako povečati obseg intrinsičnih, notranjih oblik
motivacije? Je res neizogibna popolna prenova miselnosti glede
psihologije motivacije posameznikov?
5. Rešitev: nov kompetenčni in motivacijski profil
5.1. Nova paradigma nagrajevanja zaposlenih - ne nagrajevati!?
5.2. Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja
5.3. Ko prevladujeta moč in naravnanost na rezultat
5.4. Strateško upravljanje internih komunikacij
6. Vsepovsod po svetu narašča pomen kompetence rezultatne naravnanosti
vodij kot temeljnega motivacijskega vzgiba sodobnega vodje, ki
postopoma nadomešča moč, ki je veljala za pravi motivacijski motiv
managerjev v preteklosti. Kakšne so posledice tega trenda? Utegne
pretirana rezultatna naravnanost vodij celo škoditi? So nujne nove
korekcije v slogu vodenja?
6. Izvedba: program razvoja vodij
6.1. Zakaj odpovedujejo programi osebnega strokovnega razvoja?
6.2. Kako ohraniti vrhunske kadre?
Brane Gruban, ABC
| 
