Dialogos | Objave | Članki | Kultura pospravi strategijo za zajtrk!*

Kultura pospravi strategijo za zajtrk!*

Bookmark and Share

Izkušnje iz slovenskega poslovnega okolja kažejo, da je bilo v zadnjih nekaj mesecih pripravljenih več poslovnih strategij kot prej bržkone v celotnem desetletju!? Podrobnejše spremljanje prvih rezultatov teh strategij pa kaže nerazveseljivo sliko! V čem je pravzaprav največja težava, past in izziv? V nepredvidljivosti globalnega poslovnega okolja, v (ne)kakovosti uporabljenih strateških modelov? Precej bližje resnici je spoznanje, da so bile te strategije v notranjo javnost organizacij pospremljene ne da bi pri njihovem nastajanju od samega začetka sodeloval širši krog zaposlenih, predvsem pa v dejstvu, da je pri udejanjanju novih poslovnih strategij poglavitna ovira specifična organizacijska kultura slovenskih organizacij, ki jo v (pre)veliki meri zaznamujejo nekatera pasivna in agresivna obrambna vedenja zaposlenih kot sta recimo "izogibanje" in "nasprotovanje"! (P)ostaja torej prav organizacijska kultura ključni dejavnik (ne)uspeha slovenskih organizacij zasebnega in javnega sektorja? Je le ta torej prej strošek in ne premoženje slovenskih organizacij ter zakaj klasične slovenske raziskave organizacijske klime in zavzetosti zaposlenih kot sta SiOK iz Zlata nit zaenkrat še ne detektirata vseh težav s katerimi se pri udejanjanju poslovnih strategij soočajo slovenska podjetja?

Sinergijski sistemski poslovni model?

Ob analizi omenjenih strateških dokumentov, ki smo jih opravili v nekaj zadnjih mesecih, je bilo opaziti izrazito prepoznaven "modni trend", saj namesto integralnega sistemskega modela prevladuje preprost pragmatičen pristop! Malikujeta se namreč prvi dve komponenti sistemskega sinergičnega poslovnega modela, poslanstvo in strategija ("delati prave stvari") in procesi ter sistemi ("stvari delati prav"), medtem, ko tretja komponenta v tem zmnožku (!) poslovne uspešnosti iz sistemskega modela, organizacijska kultura ("skladno se vesti"), ni deležna pravzaprav nobene resne pozornosti! Kazen za ta nesistemski pristop pa je zares drastična: neuspeh poslovnih strategij!

Slika 1: Sinergijski sistemski poslovni model?

Poskušajmo ta tretji dejavnik sinergijskega poslovnega modela nekoliko bolj analitično razčleniti. Najprej pa sploh nekaj o sistemskem pristopu, ki zaradi svoje (navidezne?) fluidnosti in akademske abstraktnosti dela večini pragmatično naravnanih managerjev resne preglavice! Če nekoliko poenostavimo bi sistemski pristop lahko opisali z naslednjo metaforo. Predstavljajte si, kaj vse je potrebno za doseganje hitrosti pri avtomobilu? To so različni tehnično sistemski pogoji in parametri: motor, gorivo, aerodinamika, upravljalske sposobnosti voznika, ipd. Voznik sam je seveda pomemben del tega mentalnega modela hitrosti, pa vendar tudi osredotočanje zgolj nanj, ne zadošča! Šteje samo in zgolj včasih zelo nepredvidljiva kombinacija vsega naštetega, ki jo lahko v našem primeru poenostavljeno imenujemo kar širša organizacijska kultura! Organizacije morajo torej uglasiti kompleksne poslovne izzive s katerimi se soočajo tako s strategijami, vizijo, poslanstvom, procesi in sistemi, vendar v prvi vrsti tudi z ljudmi s katerimi razpolagajo! Visoko oktansko gorivo so pri tem vedenja zaposlenih, ki pa jih usmerjajo vrednote!

Vrednote usmerjajo vedenja

Globalna gospodarska kriza je vnovič sprožila tudi (sicer večno) razpravo o krizi vrednot v poslovnem okolju. Interes zanje (predvsem pri voditeljih) je postal izjemen! Kar 80% organizacij ima jasno zapisane vrednostne opredelitve (ang. value statement), dobra polovica analiziranih podjetij sodeč po veliki mednarodni raziskovalni študiji pa je to storila prav v zadnjih nekaj letih! Toda pozor: podatek iz iste raziskave trdi, da kar 95% zaposlenih v teh podjetjih tem vrednotam ne verjame in jim ne zaupa?! Zakaj? Ker so kot kaže predvsem "podstavek za miško njihovega računalnika!", zgolj deklarativna opredelitev zavzemanj organizacij, ker jih imajo... tudi vsi drugi! Podrobnejša analiza vrednostnih opredelitev organizacij je namreč pokazala, da imajo vse organizacije zapisanih praktično istih dvanajst vrednot! S tem pa se je smisel in osrednji namen vrednot izgubil: bile naj bi na eni strani navdih zaposlenim, na drugi strani pa element diferencijacije in razlikovanja med organizacijami v okolju! Tega pa ob izkazovanju praktično istih vrednot gotovo ni mogoče doseči! Primer: imate recimo kakšne pomisleke glede vrednot kot so spoštovanje posameznika, integriteta naših vodij, odličnost v vsem kar počnemo ali odkritost v medsebojnih odnosih in komunikaciji? Najbrž ne, toda v tem primeru ste v resnih težavah, saj so to bile v letnem poročilu zapisane vrednote... Enrona!?

"Vrednote so milo za pranje vesti! Čim bolj je umazana vest, tem več je potrebnih vrednot za njeno pranje!"
(dr. Vid Pečjak)

Zato se torej artikuliranja, promocije in uveljavitve organizacijskih vrednot ne kaže lotevati naivno in lahkomiselno, še manj manipulativno, saj so učinki lahko zelo nasprotni od pričakovanj, vrednote pa postanejo tarča posmeha, cinizma in poglabljanja nezaupanja! Zakaj jih torej imeti: ker zagotavljajo večjo motivacijo, zavzetost in pripadnost zaposlenih, vplivajo na njihova vedenja in stališča, "prevajajo" prizadevanja v večjo produktivnost, omogočajo razlikovanje pred tekmeci (diferenciacija). Omogočajo tudi zmožnost hitrejšega spreminjanja in učenja, so pomemben prispevek kriznemu managementu ter zagotavljajo, da lahko obdržimo ključne kadre in sploh pridobivamo najboljše! In zakaj ne potrebujemo vrednot: ker jih imajo tudi vsi drugi, ker bodo "mobilizirale" zaposlene, ker bomo videti drugačni od konkurence ali ker so lahko učinkovita "palica" za neubogljive in dober "alibi" in pokritje za nehvaležne poslovne odločitve! Utimativni test resnosti vrednostnih opredelitev v organizaciji pa je, kaj se zgodi, če se jih posamezniki, zlasti vodje ne držijo!? O tem veliko pove anekdota o legendi med direktorji, Jacku Welchu, ki pravi, da so vrednote v General Electricu vzeli zares šele, ko je odpustil enega izmed podpredsednikov družbe in to ne zaradi neuspešnosti, ampak zaradi nespoštovanja deklariranih vrednot družbe!

Organizacijska klima in zavzetost sta posledici, kultura je vzrok

Vrednote so simbolni izkaz organizacijske kulture. Vse organizacije imajo organizacijsko kulturo! Vprašanje je samo ali se je zavedajo in ali v zvezi z njo karkoli resnega in načrtnega počnejo! Je torej njihova specifična organizacijska kultura strošek ali premoženje? Priznati je treba, da je organizacijska kultura pogosto vidna le na površini, kot manifestacija dogajanja v notranjem organizacijskem okolju, v obliki različnih posledic. Obsega namreč praviloma manj opazen skupinski sistem vrednot, skupne norme vedenja, prepričanja o tem, kaj je je ljudem pomembno in kaj šteje, načine, kako ljudje pristopajo delu in sodelujejo med seboj. To kar je očem vidno, imenujemo organizacijska klima! Sporoča, kako ljudje individualno doživljajo socialno okolje v katerem delujejo, kako zadovoljni, zavzeti in motivirani so, kakšni so odnosi, kako doživljajo sisteme vodenja, komuniciranja ali nagrajevanja, ipd.

"To, da imate lahko noge na mizi, da lahko nosite v službo kratke hlače in imate na steni slike svojih najbližjih ali pa da lahko pripeljete svojega hišnega ljubljenčka v službo, še zdaleč ne pomeni, da imate že tudi... idealno organizacijsko kulturo!"

Organizacijska kultura je torej vzrok, organizacijska klima in zavzetost zaposlenih pa sta... posledici! Večina slovenskih organizacij se žal zelo naivno in zmotno ukvarja zgolj s posledicami (klimo in zavzetostjo!) namesto z odstranjevanjem vzrokov, zakaj je recimo organizacijska klima takšna kot je! Takšen pristop je lahkomiselno poenostavljanje, ki zagotovo ne pelje v pravo smer. V zadnjem času pa se vseeno vse bolj kristalizirajo tudi nove metodologije analiziranja in upravljanja organizacijske kulture in prve izkušnje iz slovenskega poslovnega okolja so zelo pozitivne, ne glede, da se med temi prvimi unikatnimi zgledi slovenskih organizacijskih kultur izrisujejo že tudi prvi prevladujoči vzorci nekakšne generične "vseslovenske organizacijske kulture", kjer dominirajo nekatera zelo problematična pasivno in agresivno obrambna namesto konstruktivnih vedenj!

Normativno tipiziranje slogov vedenj:

  • Konstruktivna kultura in slogi vedenj spodbujajo medsebojno sodelovanje in pristop zaposlenih delovnim nalogam, na način, da se uresničijo potrebe posameznikov na višji ravni hierarhije potreb. Zato vključujejo vedenja kot so: doseganje rezutatov, samouresničevanje, humanistično-spodbudna vedenja, družabnost. Ti slogi odražajo razmišljanja in vedenja usmerjena na razvoj posameznika in prispevajo k višji ravni osebnega zadovoljstva, sposobnosti razvijati zdrave medosebne odnose, uspešnemu sodelovanju z drugimi in učinkovitemu opravljanju nalog ter doseganju ciljev. Učinki tovrstnih vedenj so torej praviloma pozitivni!
  • Pasivno/obrambna kultura in vedenja orisujejo okolja, kjer zaposleni verjamejo, da v odnosih z drugimi morajo delovati samozaščitniško, brez ogrožanja lastne varnosti. Zato takšna vedenja vključujejo: iskanje odobritev za posameznikove odločitve, konvencionalna vedenja za ohranjenje statusa quo, odvisnost in izogibanje. Takšni slogi odražajo razmišljanja in vedenja zaposlenih osredotočena torej zgolj na lastno varnost in razvijajo predvsem zadovoljevanje potrebe za osnovno varnostjo skozi interakcijo z drugimi ljudmi. Učinki tovrstnih vedenj na rezultate organizacij so praviloma negativni!
  • Agresivno/obrambna kultura in vedenja so tista vedenja, kjer se od zaposlenih pričakuje ali implicitno zahteva, da do nalog pristopajo odločno in s tem za razliko od pasivno obrambnih vedenj, agresivno zaščitijo svoj status in varnost. Vključujejo: nasprotovanje, moč, tekmovanje in perfekcionizem. Takšni slogi odražajo razmišljanja in vedenja osredotočena na osebno promocijo, ohranjevanje statusa in položaja ter zadovoljevanje varnostnih potreb skozi aktivnosti usmerjene predvsem na izpolnjevanje nalog. Učinki tovrstnih vedenj so praviloma nevtralni, postanejo pa problematični, če je tovrstnih vedenj... preveč!

Zaradi vsega naštetega nas še kako mora zanimati kako motivirani in zavzeti so naši zaposleni, kako se lotevajo zadev, kako vključujejo v procese, kakšna so njihova dnevna vedenja in kaj jih pri tem usmerja, kakšna je kultura okolja, ki omogoča, da sami od sebe, brez zunanje prisile, prispevajo svoj delež, da bi skupaj lahko uspeli! Zavzetost zaposlenih je torej prav tako posledica in rezultanta konstruktivne organizacijske kulture! Od tod nas mora resno skrbeti trenutna usmeritev zgolj v merjenje stopnje zavzetosti, namesto vzročno posledičnega upravljanja dejavnikov, ki vplivajo na večjo ali manjšo zavzetost zaposlenih! Tudi pujska namreč ne zredite tako, da ga ves čas le tehtate! Enako velja za fenomene organizacijske kulture: ni jo dovolj le meriti, analizirati in proučevati, ampak predvsem tudi... upravljati!

Kako se sploh lotiti upravljanja organizacijske kulture?

Proces ni niti malo enostaven in številni preverjeni "modeli" in modeli ponujajo razmeroma omejene učinke. V preteklosti je zaradi fluidnosti veljalo prepričanje, da se pravzaprav organizacijske kulture in vedenj zaposlenih v resnici sploh ne da zanesljivo meriti in ugotavljati! Na srečo temu ni več tako! Vrhunske prakse s tega področja med slovenskimi organizacijami in podjetji bi sicer zaenkrat lahko našteli na prste ene roke! Pravi pristop bi moral v prvem koraku najprej najprej obsegati identifikacijo želene ali idealne kulture, ki naj bi skozi maksimiranje konstruktivnih vedenj zaposlenih ter minimizacijo in nevtraliziranje pasivno obrambnih vedenj, omogočala uresničevanje zastavljene poslovne strategije! V drugem koraku je potrebno izmeriti dejansko ali trenutno organizacijsko kulturo, s tem pa vzpostaviti predpogoje za upravljanje vrzeli med obema, med idealno in dejansko kulturo!

Osrednja vprašanja upravljanja organizacijske kulture:

  1. Kakšna je sploh naša organizacijska kultura? Kako jo lahko analiziramo? Kaj v zvezi z njo (načrtnega) počnemo?
  2. Kako in koliko vpliva na poslovno učinkovitost?
  3. Kateri so vzvodi za spremembe organizacijske kulture? Kolikšen je njihov vpliv in kako se jih da izmeriti?
  4. Kakšna so vedenja, ki jih vodstvo pričakuje pri zaposlenih in katera vedenja si ne želimo?
  5. Kakšna je torej idealna (želena) kultura, ki lahko prinese poslovno učinkovitost in kakšna je dejanska (trenutna) organizacijska kultura? Kakšna in kolikšna je vrzel med obema?
  6. Kako to vrzel zapirati in obvladati?
  7. Kako in koliko naši vodje ustrezajo idealni org. kulturi? Kakšna in kolikšna je sposobnosti vplivanja vodij na organizacijsko kulturo? Kako učinkoviti vodje sploh so? Kako to vemo in kako lahko uporabno izmerimo? Koliko spodbujevalnih in zaviralnih vedenj izkazujejo?

Takšen sistemski pristop omogoča sočasno tudi merjenje konkretnih indikatorjev vpliva na poslovne izzide, ki nato v tretji etapi modela upravljanja organizacijske kulture lahko postanejo tudi oprijemljivi sistemski vzvodi sprememb in zapiranja omenjene vrzeli med idealno in dejansko kulturo. Večja je stopnja ujemanja vzvodov sprememb, kot so notranja struktura, sistemi, procesi, tehnologija, kompetence, poslanstvo in filozofija z vrednotami organizacije, bližja je dejanska kultura tisti želeni, idealni!

Slika 2: Kako deluje organizacijska kultura (primer metodologije)

Veliko poslovnih problemov torej izvira ali je tako ali drugače (ne)posredno povezanih z organizacijsko kulturo! Ta je lahko velika ovira ali pa močna spodbuda pri uresničevanju strategije. Lahko je strošek ali premoženje! Izbira je vaša. Zato z njo nikakor ne ravnajmo kot z rabljenim avtomobilom. Vendar pozor, ne začnite "z velikimi topovi", ne obešajte iniciativ o spreminajnju organizacijske kulture na veliki zvon in ne najavljajte nečesa, kot je recimo "popolna preobrazba organizacijske kulture", ker bo program končal tako kot mnogi prejšnji... na smetišču. Raje začnite z majhnimi koraki drobnih vedenjskih sprememb in predvsem z intenzivnim dialogom na vseh organizacijskih ravneh. Pri tem upoštevajte pet ključnih korakov: vskladite strategijo in organizacijsko kulturo, osredotočite se le na nekaj kritičnih vedenj, spoštujte tudi dobre strani obstoječe kulture, integrirajte formalne in neformalne posege v organizacijsko kulturo ter merite in spremljajte evolucijo. Predvsem pa bodite... potrpežljivi, kajti ob polčasu rezultat pogosto (še) ne bo v vaš prid! Vendar pa je ob nekoliko načrtnejšem pristopu zmaga zagotovljena!

Brane Gruban, ABC


* Culture eats strategy for breakfast.
Peter Drucker

Natisni stranPošlji po e-pošti