So kompetence nova priložnost za opešane letne razgovore?

Eno izmed najbolj tradicionalnih orodij menedžmenta, letni razgovor med vodjo in sodelavcem, katererega korenine segajo že v daljne leto 1887 in katerega pomemben mejnik je že obdobje Taylorjevega znanstvenega managementa (1914), je po mnenju mnogih današnjih sogovornikov, zlasti zagovornikov sistema celovite kakovosti, zašlo v slepo ulico. Vendar pa bi se težko strinjali z njimi, saj sodobni modeli kompetenc pri upravljanju delovne uspešnosti omogočajo njihovo resnično prenovo. Sodobni letni razgovori namreč končno ponujajo ne le odgovore na to kaj se od zaposlenih pričakuje (cilji, naloge, vloge, odgovornosti, standardi delovne uspešnosti), ampak tudi odgovore na to kako lahko to uresničijo (pričakovana vedenja oz. zahtevane kompetence). Letni razgovor kot proces, kot celovit sistem in ne izoliran posamičen dogodek, torej (p)ostaja nenadomestljivo in najpomembnejše orodje menedžmenta pri mobilizaciji energije zaposlenih za uresničitev organizacijskih ciljev. Tako, kot vedno v zgodovini pa bo letni razgovor ostal predmet večnih polemičnih razprav. Mark Twain je nekoč dejal: "Vsi se pritožujejo nad vremenom, nihče pa nič ne... ukrene?!" Nekaj podobnega velja tudi za inštitut letnih razgovorov, kjer pa stroka v zadnjem času nesporno... ukrepa!

Ključ je v dialogu zaposleni: vodja in ne v "idealnem" obrazcu

Težko bi zasledili večji poslovni sistem, zlasti v tujini, ki nima takšne ali drugačne oblike formalnega razgovora med vodjem in zaposlenimi o analizi delovne uspešnosti sodelavca, o njegovem ali njenem strokovnem razvoju, načrtovanju kariere, opredelitvi pričakovanj ali celo izhodiščih za napredovanje, plačo. V zadnjem desetletju se je sistem letnih razgovorov močno uveljavil tudi v slovenskem poslovnem okolju, kjer pa začetne uspehe spremlja na eni strani precejšna skepsa, na drugi pa nekritično, modno posnemanje prakse iz okolij, kjer imajo povsem drugačno organizacijsko ali nacionalno kulturo ter daljšo tradicijo ocenjevanja individualne delovne uspešnosti. Čeprav ritem uvajanja letnih razgovorov pri nas v zadnjem času ni bistveno upočasnjen, pa je opaziti, da so podjetja in organizacije, kjer letni razgovori že potekajo, vedno znova v dilemi glede učinkov in koristi, ki jih ta temeljni gradnik upravljanja z delovno uspešnostjo, omogoča. Vendar pri vsem tem osrednji razlog za neuspeh letnih razgovorov praviloma ni v orodju samem, ampak v nedosledni in nestrokovni implementaciji celostnega sistema upravljanja delovne uspešnosti, saj opažene "osnovnošolske" napake kažejo, da se mnogi uvajanja niso lotili... resno! Izhodiščna napaka je seveda diletansko priseganje na formo namesto na vsebino, na izboljševanje obrazca letnega razgovora, namesto na kakovost dialoga, ki ga letni razgovor sproža!

Še več, lahko bi celo dejali, da se za mobilizacijo in večanjem človeškega kapitala skozi boljše upravljanje delovne uspešnosti, skriva resna razvojna priložnost velikega dela slovenskega gospodarstva, ki še zdaleč ni izkoristilo vseh priložnosti, ki jih ponuja večja motivacija zaposlenih. Številne raziskave kažejo namreč na zmotno, poenostavljeno predstavo, da naj bi bila je v Sloveniji osrednja motivacijska ovira zaposlenih denar, nizke plače, ne pa tudi (ali predvsem?) neustrezen in neučinkovit direktivno ukazovalen tip vodenja, ravnanja z ljudmi, neuveljavljene kompetence zaposlenih, nedorečeni vrednostni sistemi ali nezmožnost upravljanja organizacijske kulture, medsebojnih odnosov in internih komunikacij. Vse te zmote prepogosto "pokriva" legendarna zgodba o uspešnih slovenskih direktorjih - mnogi med njimi si laskave epitete nedvomno zaslužijo - toda prehitro in nekritično splošno priseganje na kakovost slovenskega menedžmenta ne zagotavlja prepotrebne mobilizacije za novo kakovost vodenja, ki ima, vsaj po mnenju pravih poznavalcev (in zlasti samih "vodenih"), še veliko rezerve!

Posebej lahko temu pritrdimo na področju motiviranja zaposlenih z nedenarnimi inštrumenti, pri vlogi vodje kot trenerja in "razvijalca delovne uspešnosti" sodelavcev ter zlasti pri analizi delovne uspešnosti zaposlenih, kamor sodijo tudi letni razgovori. Le ti so vodjem praviloma zelo odveč, zanje nimajo ne prave volje, ne posluha, še manj najpotrebnejšega... poguma! Čeprav lahko razumemo, da se vodje pogosto želijo izogniti konfliktom, zameram in nesporazumom s sodelavci, pa si te izbire preprosto ne morejo privoščiti! Status quo namreč ni nikakršna rešitev, saj pomanjkanje koristne in uporabne povratne informacije o (ne)uspešnosti sodelavca pomeni, da ti ne vedo, kaj bi morali izboljšati in so istočasno oropani pomembne notranje motivacije, da so delo opravili... dobro. Odgovor se ponuja v precej kakovostnejšem usposobljanju vodij za izvedbo sistema letnih razgovorov, ki odstranja razloge za neustrezen odnos do tega pomembnega orodja menedžmenta, katerega koristi so nesporne tako za vodje,kot za zaposlene in za celotno organizacijo. O tem, da je letni razgovor zahtevno strokovno opravilo, si ne delajmo nobenih iluzij. Je namreč nekaj takšnega kot uvrstitev na olimpijske igre... v menedžmentu!

Ali obstaja in kakšen je idealni letni razgovor?

Pogosta past, v katero zaidejo tisti, ki iščejo bližnjice v sledenju modi letnih razgovorov, je prepisovanje in imitacija "idealnih" obrazcev letnih razgovorov, saj ne razumejo, da je prava moč letnih razgovorov v kakovosti dialoga med vodjo in sodelavcem, ki ga letni razgovori sprožajo, v skrbnem upravljanju celostnega procesa - od priprav na letni razgovor in same izvedbe do tistega "potem", individualnega programa strokovnega razvoja. Če pa že govorimo o "idealnosti" letnih razgovorov, si velja najprej zastaviti tri resna izhodiščna vprašanja: 1. Ali v organizaciji že imamo neko obliko letnih razgovorov (odgovor je povečini da)? 2. Ali imamo zapisano vizijo, poslanstvo, temeljno strategijo in vizijo firme (čeprav pogosto neustrezno, je tudi tu odgovor običajno da)? 3. Ali znamo s prstom v besedilu obrazca letnih razgovorov poiskati, kje so zapisani vizija, poslanstvo, vrednote (odgovor je praviloma...NE)?

Paradoks je namreč, da so vizija, vrednote in poslanstvo "primerni okraski" na stenah sejnih sob ali marmornatih avl in recepcij, nimajo pa svojega mesta v vsebinah letnih razgovorov!? Prav v odgovorih na zgoraj omenjena vprašanja pa je možno poiskati formulo idealnega letnega razgovora, katerega osnovni namen je hitro in učinkovito prevajati vizijo in vrednote ter poslovno strategijo v dnevna vedenja ljudi! Namesto tega imamo marsikje nepovezane strateške dokumente, slabo razvite sisteme letnih razgovorov, vodje le te rutinsko izvajajo, sodelavci jih doživljajo kot odvečno hojo k spovedi, ki ničesar ne spremeni, procedura pa postane kmalu predmet posmeha, cinizma, razočaranj in karikatur v poslovnih časopisih in revijah. Naj zaradi vsega tega letne razgovore preprosto opustimo? Naj te frustracije akterjev letnih razgovorov onemogočijo, da bi ljudje dobili ustrezno usmeritev na vizijo, vrednote in ne dobili odogovorov, ki jih vsi zaposleni potrebujemo: Kako mi gre? Kaj delam dobro, kaj bi lahko izboljšal? Ali uresničujem pričakovanja? Kakšna je moja karierna prihodnost v tem okolju? Odgovor je jasno... ne! Sistemi letnih razgovorov ponujajo povratne informacije zaposlenim, omogočajo skupno opredelitev ciljev in pričakovanj, so podpora številnim kadrovskim odločitvam, omogočajo definiranje razvojnih in izobraževalnih potreb, podpirajo sisteme napredovanja in nagrajevanja. Zato pač ni druge alternative, kot da se jih lotimo... resneje! "Idealni" letni razgovor obstaja - kot sistem, zagotovo pa ne kot preprosta forma, obrazec, enkratni dogodek!

Kaj vsebuje dober obrazec letnega razgovora?

Če se za hipec pomudimo pri obrazcu samem - dasiravno smo ugotovili, da je pomembnejši celoten sistem, procedure in usposobljenost akterjev ter jasno razviden konsenz o namenih in koristih letnih razgovorov - bomo zlahka ugotovili, da mora obrazec usmeriti pozornost na prioritete organizacije in posameznika. Sistemi MBO, (Management By Objectives, ciljnega vodenja) kot ena najbolj razširjenih prvin menedžmenta zadnjih petdeset let, so naredili slabo uslugo letnim razgovorom - povsem so se namreč osredotočili na prispevek posameznika organizacijskim ciljem in pri tem prezrli ter zapostavili osebne cilje in interese posameznika! Vsebine dobrega obrazca letnih razgovorov so:

1. Skupne kompetence (kultura in vrednote)
2. Delovno specifične (poklicne) kompetence
3. Temeljne zadolžitve in področja odgovornosti zaposlenih
4. Cilji, naloge in standardi delovne uspešnosti
5. Povzetek temeljnih dosežkov in prispevki posameznika poslanstvu, viziji in vrednotam

Na kratko si poglejmo vsako od naštetih vsebin sistema letnega razgovora. Pri prvih dveh sledimo sodobnemu konceptu kompetenc zaposlenih, ki tudi pri nas niso nobena neznanka več. Študije iz 80-ih let so namreč empirično dokazale, da danes znanje in inteligenčni količnik posameznika nista edino jamstvo za delovno uspešnost. K le-tej namreč poleg znanja in izkušenj prispevajo še veščine in spretnosti, sposobnost uporabiti to znanje, vrednote, prepričanja, motivi in osebnostne lastnosti posameznikov! Vsem tem sposobnostim in zmožnostim posameznika, ki se vedno izkazujejo v povsem določenih, specifičnih vedenjih, ki vodijo k delovnim rezultatom, pravimo v strokovni terminologiji kompetence! Zahtevane kompetence z opredeljeno lestvico vedenjske frekvence pogostosti njihove uporabe, imajo podjetja in organizacije praviloma zapisane že v posodobljenih opisih delovnih mest, v sistemizaciji, medtem ko se ugotavljanje stvarno doseženih in obvladanih kompetenc analizira prav z letnim razgovorom.

Prvi sklop dobrega letnega razgovora, t.i. skupne ali kompetence organizacijske kulture so tiste, ki veljajo prav za vsa delovna mesta v neki organizaciji. Gre torej za vedenja, za katera naj bi se zavzemali vsi in izvirajo neposredno iz vizije, poslanstva, strategije in vrednot organizacije. Namen je torej več kot očiten - "prisiliti" sodelavce v čim hitrejšo prevajanje strateških opredelitev v vsakodnevno delo in prizadevanja za boljše rezultate! Kavzalno-posledična logika v ozadju sodobnega koncepta kompetenc je znanstveno že dolgo utemeljena - posameznik s svojo celovito osebnostjo se v dani situaciji odziva z vedenji, ki peljejo posledično k rezultatom. Vedenja so zapisana v obliki zahtevanih kompetenc za uspešno delo. Ta "logika" je v ozadju tudi druge komponente dobrega letnega razgovora - delovno specifičnih kompetenc. Te se nanašajo bodisi na konkretna delovna mesta ali skupine delovnih mest (tržniki, tehnologi, menedžerji, ipd.) in nam poskušajo predstaviti, kakšna so vedenja nadpovprečno uspešnih izvajalcev posamičnih delovnih opravil, ki bi jih lahko posamezniki posnemali, "klonirali" (primer: sposobnost analitičnega mišljenja za tehnične strokovnjake ali npr. razvoj sodelavca in voditeljske sposobnosti pri managerjih).

Slika 5: Možne vloge kompetenc

Tretji del vsebine dobrih letnih razgovorov so temeljne zadolžitve ali področja odgovornosti, ki so sicer osnova slehernega dobrega opisa delovnih mest, sistemizacije. Žal je prav slednja zaradi svoje statičnosti in zlorab (pokritje za vprašljive kadrovske odločitve!) postala izvirni greh premnogih težav v razvoju sistemov upravljanja delovne uspešnosti. Če se namreč ne strinjamo že s samim opisom delovnih mest, smemo še toliko manj soglasja pričakovati pri kasnejšem ocenjevanju in analizi delovne uspešnosti. Pri tem zadostuje, če opredelimo le manjše število, le nekaj ključnih zadolžitev oz. odgovornosti. Če jih je (pre)več, to običajno pomeni, da smo že pričeli z naštevanjem manj usodnih nalog ali opravil, ki jih izvajamo zato, da bi pač uresničili zares ključne zadolžitve.

Četrti sklop dobrih letnih razgovorov se nanaša na naloge in cilje. Tudi tu velja številčna omejitev (manj = več), saj utegnemo nehote ojačati med seboj nasprotujoča si ali celo izključujoča vedenja. Z umetnostjo določanja ciljev (in kriterijev njihove uresničitve) imajo mnogi menedžerji pri nas še zelo resne težave, saj objektivnost določanja ciljev zamenjujejo s števnostjo! Objektivnost ni nikoli absolutna - na olimpijskih igrah recimo štejejo goli, koši, sekunde, kilogrami, metri in centimetri, toda tudi vtis - umetnostno drsanje, plavanje, ipd. Torej vse se da "ocenjevati", če so pač izpolnjene določene predpostavke in kriteriji ter zagotovljena profesionalna integriteta in nepristranskost "sodnikov". Pravi cilji so transformacijski (vplivajo na spremembe), vizionarski in dolgoročni. Zagotavljanje nemotenega delovanja računalniške mreže je recimo dobro zastavljena temeljna zadolžitev ali odgovornost, razviti sistem, ki odstranja napake pa solidno postavljen osnovni cilj, ki ga ponavadi opremimo s standardi delovne uspešnosti, z merili (čas, stroški, kakovost izvedbe, zadovoljstvo strank, ipd.).

Peti, zadnji temeljni sklop dobrega letnega razgovora vsebuje povzetek dveh do treh najpomembnejših dosežkov oz. prispevkov posameznika k uresničevanju organizacijskih ciljev in strategije. Preprosto povedano gre za tiste prispevke zaradi katerih bi vsak posameznik moral spremeniti ali dopolniti kakšno vrstico v svojem življenjepisu! Razvojni, sklepni dogovori letnih razgovorov pa bi se morali vedno nanašati prav na te, močne strani posameznikov, na njihove prednosti, saj se graditev razvojnih programov, ki temelji na odpravi šibkih in slabih strani posameznikov, ni izkazala za pravo pot strokovnega razvoja zaposlenih.

Slika 6: Vzročno posledične razsežnosti upravljanja DU

Kako od obrazca do sistema letnih razgovorov?

1. Načrtovanje delovne uspešnosti
2. Izvajanje programa
3. Presoja delovne uspešnosti
4. Pregledovanje in analiza

V prvi fazi bi morala vodja in sodelavec opraviti povsem ločen pripravljalni sestanek za kasnejši "pravi" letni razgovor. Na tem uvodnem srečanju bi definirala kaj in kako bi naj delal sodelavec v določenem ocenjevalnem obdobju. Kaj pri tem obsega cilje, naloge, pričakovanja, zadolžitve, rezultate, kako pa pričakovana in potrebna vedenja zanje (zahtevane kompetence). To je istočasno tudi priložnost za razpravo o razvojnih ciljih sodelavca, določanje najbolj kritičnih kompetenc, preverjanje ustreznosti zahtev iz opisov delovnega mesta. Žal prepogosto ta ključna prva faza načrtovanja, usklajevanja in razjasnjevanja parametrov delovne uspešnosti postane stranski delček klasičnega letnega razgovora, ki tako postane (pre)komplicirano orodje prav za vse vsebine povezane z delovno uspešnostjo! V resnici letni razgovor skriva vsaj šest (!) različnih vsebin, za katere je značilno, da terjajo precej različno medsebojno komunikacijo in ton. Zato se v resnih organizacijah v tujini praviloma odločajo vsaj za dva ločena srečanja, ki sta del sicer istega letnega razgovora (mimogrede, povprečje trajanja letnega razgovora v tujini je med 3 in 8 urami, pri nas pa po nekaterih podatkih letni razgovori le izjemoma presežejo eno uro!?).

V drugi, izvedbeni fazi sistema letnih razgovorov se odvija proces vodenja, motiviranja, usmerjanja in treninga sodelavca ter tekoče reševanje ali odstranjevanje ovir za večjo delovno uspešnost (letni razgovor torej traja celo leto in ni, kot zmotno sklepajo nekateri, enkratni letni dogodek). Vsaj enkrat kvartalno pa bi morala vodja in sodelavec skupaj pregledati tudi uresničevanje zastavljenega načrta.

Tretja faza je obdobje ocenjevanja (bolje povedano - analize) delovne uspešnosti. Ko se približuje ta čas, je smiselno, da oba, vodja in sodelavec sam, sočasno pripravita svoje videnje preteklega ocenjevalnega obdobja in bodočih razvojnih potreb. Prav samoocena izvajalca lahko v marsičem omili težave kasnejše izpeljave zaključnega ocenjevalnega dela letnega razgovora, ki mnogim neusposobljenim vodjem predstavlja pravo nočno moro. V nekaterih okoljih, kjer je letni razgovor povezan tudi z nagrajevanjem ("povišico"), je to tudi tisti trenutek, ko vodja predlaga višino finančne nagrade za sodelavca na osnovi uresničenega.

Četrta, sklepna faza, je tisto, kar večina razume kot "pravi letni razgovor", formalni sestanek vodje in sodelavca. Takrat sledi iskren in odkrit dialog o delovni uspešnosti posameznika: o prednostih, slabostih, uspehih, napakah, razvojnih potrebah.

Slika 9: Formula idealnega letnega razgovora

Takšen štirifazni proces preoblikuje upravljanje delovne uspešnosti iz enkratnega dogodka v permanenten zaokrožen ciklus in čvrsto povezuje uspešnost posameznika s poslanstvom organizacije. Samo na ta način smemo pričakovati, da bo dosežen namen "idealnega" letnega razgovora: da vsakdo razume in je odgovoren za uresničevanje pomembnih organizaijskih ciljev! Proces seveda ne vsiljuje organizacijskih ciljev in jih ne postavlja pred osebne cilje posameznika - poln zadetek je v njihovi medsebojni harmoniji, ki je ne le možna, ampak realno uresničljiva!

Slika 10: Integralni pristop upravljanju delovne uspešnosti

Namesto iskanja zaključka...

Seveda je iluzija, da so s tem vsa vprašanja o letnih razgovorih izčrpana ali da v bodoče ne bo nobenih nasprotovanj. Zagovorniki gibanja celovite kakovosti recimo trdijo, da letni razgovori po nepotrebnem "individualizirajo" krivdo za slabo delovno uspešnost in jo po pravilu pripisujejo... sodelavcu, namesto sistemu in ...vodjem, menedžmentu. Toda to še zdaleč ni nerešljiva uganka, saj se lahko številne pripombe na sistem letnih razgovorov razmeroma enostavno upošteva pri preoblikovanju letnih razgovorov in usposabljanju vodij zanje. Med relevantna vprašanja gotovo sodijo: koliko zvrsti letnih razgovorov, kako "globoko" seči z njimi v hierarhijo organizacije, kako rešiti zadrege s ti. normalno distribucijo, ki omogoča visoke ocene le za zelo ozek krog sodelavcev, kako analizirati delovno uspešnost pri timski in projektno-matrični organiziranosti sodobnih organizacij, kakšne so izkušnje ocenjevanja delovne uspešnosti iz več virov (ne samo ocena vodij, ampak tudi ocena sodelavcev, ipd.). A vse to nas ne sme odtegniti od temeljne ideje - prenove klasičnega letnega razgovora v celovit sistem upravljanja delovne uspešnosti, kjer zdaj kompetence uspešno zapolnjujejo največje vrzeli dosedanjih standardnih letnih razgovorov. V ospredju pa bo slejkoprej ostala osredotočenost na rezultate ne glede na vedenja, ki peljejo k njihovemu uresničevanju. Rezultati namreč... štejejo, kot pravi ugledni ameriški košarkarski trener - sicer na igriščih sploh ne bi bilo... semaforjev!?

Brane Gruban, ABC