Iluzije in realnosti managerskega svetovanja: prodajati vrednost in ne časa?

V poplavi različnih, pogosto tudi nasprotujočih si statističnih podatkov, je gotovo le eno: letne rasti svetovnega trga svetovalskih storitev v obdobju 1994-1998 se gibljejo v številkah med 15 (Evropa) in 44% (ZDA)! 30 največjih svetovalskih hiš je v l.1997 rastlo s 23% letno in že preseglo 30 milijard US$, v hitrosti rasti pa močno prekašalo svoje naročnike. Poleg svetovalskega giganta Andersen Consulting, ki je sam "pridelal" nad 5 milijard dolarjev letnega prihodka, se v moštvu tistih svetovalskih hiš, ki presegajo milijardo dolarjev letnega prihodka, nahaja še deset svetovalskih podjetij. V teh podjetjih je zaposlenih že blizu 150.000 svetovalcev, ki se vse bolj rekrutirajo med doktorji znanosti, fizike, prava in ne le med tradicionalnimi MBA podiplomskimi študenti managementa. Cene svetovalnega dne vrtoglavo naraščajo in tistim iz velikih, znamenitih svetovalskih hiš, se recimo v londonskem City-ju pridružujejo tudi že majhne specializirane svetovalske agencije, v katerih partnerji svoj dan vrednotijo na 3.200 Lstg (nad 8.000 DEM) - in ga dobijo plačanega! Bodo med najbogatejšimi zemljani, kot je Bill Gates, kmalu tudi vodilni svetovalskih megagigantov, saj je npr. lani partner pri auditorski hiši KPMG zaslužil bajeslovnih 438.000 Lstg? Ali se za tem bliščem (praviloma medijskega) senzacionalizma odvijajo tudi prepoznavnejši resnejši trendi v preobrazbi svetovalske profesije?

Dejstvo je, da bleščeče uvodne statistike nikakor (še) niso znak polne uveljavitve poklica managerskega svetovanja. Tudi osporavanj namreč ne manjka: tako v medijih, med zavidljivimi tekmeci, kot tudi tam, kjer bi si jih pravzaprav najmanj želeli: med naročniki svetovalskih storitev. Legendarni britanski direktor Lord Weinstock, bivši šef GEC UK, je v odmevnem intervjuju za Financial Times že pred časom dejal, da so svetovalci "čista izguba denarja", njihovi nasveti pa "banalni, neizvirni in polni irelevantne retorike"! Tudi izpoved anonimnega svetovalca v vodilni ameriški poslovni reviji Fortune je močno zamajala ugled "velike šesterice" svetovalskih podjetij, za katerimi se že daljše obdobje vlečejo kritike o finančnih zlorabah pri javnih naročilih. Popoln fiasko svetovalske ekipe pri AT&T, ki je zaman investiral več kot pol milijarde dolarjev v svetovalske projekte, je prilil olja na ogenj uničujoče kritike svetovalske prakse. Nič manj zajedljiv ni bil tudi namestnik guvernerja Bank of England, Howard Davies, ki ne razume, zakaj bi svetovalcem plačevali toliko denarja za posle, ki jih slabše dojemajo kot njihovi naročniki.

Zgodb za in proti svetovalcem seveda nikoli ne zmanjka. Le da imajo slednje daleč večjo medijsko odmevnost! Uspešnic o svetovalskih projektih pa v javnosti ne vidijo radi tudi sami naročniki svetovalskih storitev, saj bi jih direktorji radi pripisali sebi. V zadnjem času objavljenih knjigah (Dangerous Company in Con Tricks) o managerskem svetovanju smo zasledili že kar prispodobo, da so "svetovalci nadvse drage prostitutke poslovnega sveta". Pri tem so "naročniki " v najstarejši obrti na svetu celo nekoliko na boljšem, saj praviloma že vnaprej na prvi pogled vedo, kaj lahko pričakujejo - za razliko od rulete s svetovalci, kjer lahko naročniki le upajo, da bodo storitve res vrhunske kakovosti.

Toda osporavanja in celo omalovaževanja niso pravzaprav nič posebej novega. Tistim, ki "dajejo" nasvete, prejemniki le teh niso bili nikoli posebej naklonjeni. V zadnjih letih je bil svetovalski poklic tako ali drugače povezan z zmanjševanjem števila zaposlenih po podjetjih povsod po svetu, z zahtevami in pritiski po dvigovanju učinkovitosti, po ostrem rezanju vseh vrst stroškov, odpravi tako udobnega statusa quo. Če povežemo ta niz nepopularnih ukrepov, ki so jih praviloma pripisali svetovalcem (direktorji so jih tudi v resnici pogosto "zlorabili" v ta namen!), še s tradicionalno vlogo svetovalcev kot znanilcev številnih sprememb, kjer neizogibno morajo plavati proti toku, se pravzaprav stalnim kritikam, ignoranci in slabemu ugledu managerskega svetovanja niti ne moremo čuditi. Navsezadnje, direktorji pogosto krivijo prav svetovalce za (lasten) neuspeh.

Prodajati vrednost in ne čas!

Način, ki so ga ubrali v svetovalskih vrstah, da za številne naštete probleme, "krivijo nazaj" naročnike svetovalskih storitev, ni pravi. Četudi je namreč očitno, da naročniki pogosto postavljajo nerealne cilje in pogoje poslovnih projektov, so prav svetovalci tisti, ki so poklicani naročnike usposabljati v postavljanju uresničljivih ciljev in razgrinjanju tančic, kaj je možno in česa ne pričakovati od svetovalcev. Oportunistično prevzemanje projektov v slogu "seveda je možno jutri" s strani nekaterih svetovalcev, prevzemanje naročil, kjer cilji niso vnaprej jasni in skupno dogovorjeni, poigravanje z nesamozavestnostjo naročnikov, so dvorjenje kasnejšim svetovalskim katastrofam.

Prav usposabljanje naročnikov in ne le svetovalcev samih, mora postati ena od osrednjih nalog svetovalskih združenj vsepovsod po svetu. Če parafraziramo italijanskega misleca in filozofa izpred stoletij, Niccolo Macciavelija, bi lahko dejali, da "naročniku, ki sam ni moder, ni mogoče modro svetovati". Mnoge raziskave potrjujejo zaznavanje neustreznosti svetovanja s strani naročnikov. Čeprav ti praviloma v 2/3 primerov izražajo zadovoljstvo s sodelovanjem s svetovalskimi hišami, istočasno opozarjajo, da so le te le v 24% preučevanih primerov uporabile zares originalne in inovativne rešitve! Prava pot reševanja nakopičenih težav svetovalske profesije je torej v spodbujanju raziskav, ki vodijo k bolj jasnemu merjenju učinkov svetovalčevega dela. Zadržanost do tovrstnih projektov se kaže predvsem pri tistih svetovalcih, ki so še danes naklonjeni davno preživeli mistifikaciji svetovanja. Odprtost do naročnikov s tovrstnimi podatki o evalvaciji svetovalskih projektov in stalno ugotavljanje zadovoljstva naročnikov, sta edini poti iz nastalega nezaupanja v svetovalsko delo. Dober nasvet danes nima cene (hudomušno pa bi lahko tudi dejali: v čem pa je vrednost dobrega nasveta, kot v tem, da ga posredujete naprej!?). Naročniki torej dobijo svetovalce, kakršne si zaslužijo. Ali velja tudi obratno?

Je pri nas kaj drugače?

Odnos slovenskih naročnikov svetovalskih storitev, zlasti javnega sektorja, kot tudi javnosti in medijev, do managerskega svetovanja ni in ne more biti nič drugačen, kot so izkušnje po svetu. Kvečjemu bi podcenjevanju in omalovaževanju lahko dodali še opazno ignoranco in nezainteresiranost za profesijo, ki je sicer katalizator sprememb v globalni ekonomiji. Toda za vse to smo si v prvi vrsti krivi svetovalci sami!

Razdrobljena in nepovezana slovenska svetovalska ponudba bo le težko kos naraščajoči konkurenci, saj nekaj nad sto resnih slovenskih svetovalcev še zdaleč ne more biti kos kompleksnim zahtevam povezanih recimo le z evropskimi integracijskimi procesi.Na trgu so še vedno prisotni precejšnja netransparentnost, konfuznost, opazno nihanje kakovosti, malikovanje tujega svetovalskega znanja, problematična ponudba (Phare, popoldanski in zastonjkarski upokojeni tuji svetovalci, samooklicani svetovalci), zaradi katerih se domači naročniki še precej redko odločajo za najem domačih strokovnjakov, tudi ko so ti po sposobnostih primerljivi s tujimi kolegi. Zato tudi rast svetovalskih storitev ni na primerljivi ravni z evropsko, delež v DBP pa je 10 ali 20 in več krat nižji kot v vodilnih evropskih državah (glej podatke FEACO in anketo ZMCS).

Tudi struktura svetovalskih storitev zaostaja za trendi v tujini. Čeprav so prav informacijske tehnologije vir največjih svetovalskih projektov, pa se hitrim tehnološkim trendom, vse bolj bližajo novi izzivi s področij, kjer je tempo navidez počasnejši in hkrati zavajajoče manj opazen: v preobrazbi vseh vrst znanja, posebej managerskega in na področju ravnanja z ljudmi pri delu.

Prizadevanja ZMCS za afirmacijo svetovalskega poklica dajejo šele prve sadove, toda na pr(a)ve otipljive rezultate, bo potrebno potrpežljivo (po)čakati še najbrž nekaj let. Samostojno združenje v okviru prenove GZS je šele prvi korak na tej poti, kjer pa ovir ne manjka: mizerna finančna sredstva, prostovoljno delo IO namesto strokovne podpore GZS, nezainteresiranost članic po načelu "brigaj se zase", itd. Toda luč na koncu tunela je že opaziti. Da le ne bi bilo tako kot med politiki, ko opazijo luč na koncu tunela: tunel dajo namreč podaljšati!

Namen današnjega posveta je torej skupaj analizirati izzive, dileme, realnosti in iluzije managerskega svetovanja v Sloveniji, jih primerjati z izkušnjami iz tujine ter hkrati dopolniti Mapo 2000, strateški dokument o razvoju stroke managerskega svetovanja v naslednjem obdobju.