Zdi se, da stereotip iz naslova tega prispevka poslušamo že od
vekomaj - vsekakor pa vsaj od samoupravnih socialističnih časov dalje,
ko so bili zaposleni "naše največje bogastvo" in kasneje
temelj ustvarjanja konkurenčne prednosti. In danes, v
postkapitalistični družbi znanja Petra Druckerja, se zdi, kot da
retorika ni prav nič drugačna! Cinično in posmehovalno bi celo lahko
dejali: če bi bil še živ Karl Marx, bi imel ta veliko razlogov za
prešerno zadovoljstvo: ljudje končno res postajajo "lastniki
proizvajalnih sredstev", saj je (no ja, postaja)
individualizirano znanje temeljni produkcijski tvorec!
Toda to novo obliko lastnine le nimajo na voljo vsi. Mnogi klasični
poklici in zaposlitve so danes zlahka (tehnološko ) nadomestljivi in
ne prispevajo dodane vrednosti, zato se jim ne godi skoraj nič bolje
kot proletariatu v času socialistične revolucije. V njih torej ni in
ne more biti biti tista rezerva o kateri govorimo. V katerih ljudeh
torej je rezerva, ki jo imamo v mislih in ki naj bi omogočila
mobilizacijo človeškega potenciala in znanja v slovenskih podjetjih in
organizacijah? Rezerva je v vodjih, managerjih, šefih, ki s svojim
(pre)pogosto avtokratskim, anahronim in neučinkovitim slogom vodenja
niso sposobni aktivirati današnjega " delavca znanja". In
prav današnja delovna sila upravičeno terja in pričakuje slovo
tradicionalnega sloga vodenja, ki je ozko usmerjen zgolj na
uresničevanje nalog za vsako ceno, ne pa tudi za uveljavitev druge
sestavine sodobnega vodenja - grajenja odnosov z in med ljudmi!
Dvomov o neuspešnosti prevladujočega sloga vodenja v slovenskih
podjetjih pravzaprav niti ni več. Raziskave, ki smo jih recimo samo v
družbi Pristop od leta 1992 opravili v številnih slovenskih podjetjih
in organizacijah, zanesljivo potrjujejo, da je prav slog vodenja
največja ovira, a hkrati tudi največja rezerva in priložnost za dvig
konkurenčne usposobljenosti slovenskih organizacij. Trd oreh pri tem
ne bo le zadrtost stare organizacijske kulture podjetij, ampak tudi
naravnost dogmatsko prepričanje v številnih managerskih krogih (pridno ga spodbujajo tudi posamični poslovni časopisi in revije) o
legendarni, skorajda mitski uspešnosti, slovenskih managerjev. S čim
naj bi bila le ta utemeljena, je težko soditi, še posebej, če bi jo ne
merili z vatli stotisočev nezaposlenih. Je mar kakšno večje slovensko
podjetje izšlo iz post-privatizacijskih (beri raje: lastninskih!)
strategij preobrata bistveno večje, prodornejše, izvozno večkrat
uspešnejše, ali pa zgolj in samo očiščeno odvečnih stroškov? Nihče
pri vsem tem ne zanika uspešne "tranzicije" nekaterih
slovenskih paradnih konjev kot npr. tistih iz farmacevtske panoge,
toda zgodb o uspehu podjetij, kjer je strategija preobrata temeljila
na resnejših transformacijskih spremembah, ni. V prvi vrsti ne le
zaradi nekaterih objektivnih okoliščin, ampak zlasti in predvsem
zaradi managerskega neznanja strateškega upravljanja sprememb,
neambicioznih in zastarelih meril poslovne uspešnosti in kot smo
dejali, zaradi podcenjevanja človeškega dejavnika (razvidnega iz
" srednjeveškega" sloga vodenja tipa sluga: gospodar!).
Računovodje niso preživeti, kar štejejo zagotovo je...
Previdnost pri pavšalnih, splošnih ocenah o prevladujočem slogu
vodenja ni nikoli odveč, ker generične ocene le redko dosežejo
pozitiven odmev kot takrat, ko so konkretne in posamične. Tudi sicer
je v teoriji managementa znan pojav "Pigmalion efekt", ki
govori, da negativen in nekonstruktivno kritičen odnos povzroča prav
nasprotne in ne zaželene učinke. Nenazadnje se vsemu lahko pridruži še
nekaj vase zagledanih posameznikov, ki bodo v takšni kritiki
prepoznali svoj lasten obraz. Toda, ali je zdaj že neznosno
lahkomiselno malikovanje znanj in sposobnosti slovenskih direktorjev
smiselno varovati pred stvarnimi in realističnimi primerjavami s
kolegi v tujini? Je to res tista prava pot za prepotrebno preobrazbo
managerskih znanj in sloga vodenja? Je resnično
"mobilizacijsko" odpreti nekatere domače poslovne revije in
časopise, poslušati radijske in televizijske oddaje, ali pa se
udeležiti srečanj raznoraznih "klubov managerjev" in tam
spoznati kako pregovorno uspešen da je slovenski management? Tudi
nekatere "naročene" raziskave in študije niso segle dalje od
površja in odkrile ledeno goro pod gladino, na katero lahko naleti
slovenska gospodarska ladja. Kako torej do pravih, konstruktivnih ocen
in analiz? Je vse res očitno iz poslovnih podatkov in bilanc, ali pa
te ne skrivajo le pretekle učinke, kažejo na kratkoročno plitvino in
ne odslikavajo dolgoročne poslovne orientacije? Toda, vse dokler bodo
v podjetjih prevladovali klasični računovodski izkazi uspeha, bo težko
presoditi, kakšna je resnična prihodnost slovenskega gospodarstva.
V tujini je že dalj časa znano, da je potrebno nadomestiti
preživele finančne merilnike poslovne uspešnosti, ali pa jih vsaj
dopolniti s številnimi, daleč bolj "daljnoglednimi"
dinamičnimi in nefinančnimi kazalci, ki ne kažejo le rezultate
preteklih procesov, za nazaj, ampak tudi signalizirajo in zanesljivo
prognozirajo bodoče rezultate poslovanja. Poleg finančnih kazalnikov
tako zasledimo še poglede iz zornega kota potrošnikov, zaposlenih,
obvladovanja notranjih procesov (t. i. balanced scorecard - integralni
strateški merilnik poslovne uspešnosti). Še najbliže temu konceptu (za
katerega se ne ve, da bi ga že imela vpeljanega katerakoli slovenska
organizacija!) so modeli poslovne odličnosti: ameriški Malcom
Baldridge in evropski EFQM, le da ti še bolehajo od neoperativnosti,
abstrakcije in odvečne birokracije! Pa vendar, prav vsi dejavniki
novega videnja poslovne odličnosti izkazujejo presenetljivo podobnost
in enotnost, ko gre za postavljanje v ospredje tudi sloga vodenja kot
tistega dejavnika, ki neposredno prispeva poslovni odličnosti!
Vprašati se torej moramo, kaj "tvori" dobrega vodjo,
vrhunskega managerja? Je vse le v intuiciji? Je dovolj poznati devet
od desetih novosti v poslovnih vedah in znanosti, ščepec novosti
informacijske tehnologije in profil sodobnega vodje je že tu? Je ta
rojen, ali ga je možno ustvariti? Je bolje, če je vodja izbran,
izvoljen ali postavljen z dekretom recimo Nadzornega sveta, ipd.
Vodenje ljudi: pojem, ki izginja?
Je presmelo in preveč drzno kritične razmere v slovenskem
managementu posploševati in pri tem izhajati iz recimo manjše
raziskave, ki jo je opravil avtor sam? Pred letom dni je namreč devet
vodilnih mož v slovenskih podjetjih, bankah in ustanovah povprašal po
poznavanju nekaterih najnovejših dognanj v poslovnih vedah in praksi,
o katerih se je sam poprej prepričal med triinštiridesetimi tujimi
poslovneži na prestižni London Business School. Test se je za
slovenske managerje končal porazno, saj sedem od devetih slovenskih
vrhunskih (sic!) managerjev ni uspelo identificirati niti 20% novejših
trendov v managementu, ni poznalo niti enega modela upravljanja
sprememb, ni uporabljalo pri delu nobenega drugega merila poslovne
uspešnosti kot profit, ni vedelo za teorijo na aktivnostih in ne na
stroškovnih mestih utemeljenega stroškovnega knjigovodstva, ni slišalo
za delovno motivacijsko teorijo! Pri merjenju in upravljanju osebne
poslovne uspešnosti zaposlenih, tako recimo, še nikoli niso slišali za
360- stopinjski model za pridobivanje pomembnih povratnih informacij o
uspešnosti zaposlenih iz več virov (razen tistega
"šefovega").
Poenostavljanje na osnovi takšnega "testa" je vsekakor
akademsko nedopustno, ugotovitve pa so navkljub tako hudemu
poenostavljanju zaskrbljujoče. Lahko bi resda sicer v opravičilo tudi
dejali, da "business" nikakor ni teorija in predmetniki
poslovnih šol. In res je tako, saj se je navsezadnje treba dokazovati
v pogojih daleč proč od simulacij v laboratorijskih kabinetih za
"managerska znanja". Toda, če temu praktičnemu
"testu" dodamo še leta izkušenj v svetovalski praksi ter
solidno bazo raziskav notranjega okolja slovenskih podjetij, se ocena
o stanju managerskega (ne)znanja ne zdi več tako predrzna, vehementna
in neutemeljena. Pri vsem tem posebej izstopa ocena o anahronem slogu
vodenja, ki ga je sicer resda zelo težko ocenjevati in analizirati iz
udobne in varne razdalje, od "zunaj". Toda vodenje ni
"vodenje ljudi" kot se pogosto laično opisuje, ampak gre za
"vodenje ljudi, ki morajo opraviti določeno nalogo". Razlika
med obema pojmoma je monumetalna in nikakor ne zgolj
semantična. Razlika je namreč v ljudeh - kako le ti
"doživljajo" vodenje, kaj je z njihovo motivacijo, osebno
rastjo in razvojem, zmožnostmi in pripravljenostjo, kako kakovostno so
definirane naloge. Torej še zdaleč ne zgolj za atribute, ki jih kot
nalepke lepimo ljudem, ki jih "vodimo": pridni, delovni,
leni, nemarni, neodgovorni, prizadevni, ipd.
In pri tem sploh ne gre za nekakšno nekompetentno nostalgijo za
bolj "demokratičnimi" oblikami vodenja, saj danes le
nepoznavalci menijo, da je vodenje nekakšna linearna premica, ki ima
na eni strani avtokratsko naduto vodenje, na drugem koncu pa prijazno,
demokratično in participativno vodenje. Ta dogmatični kliše je že
dolgo časa nazaj nadomestila situacijska teorija vodenja, ki vodenje
razčlenjuje na treh ravneh: na slogu vodje, na konkretne specifične
situacije in okoliščine ter na upoštevanje pripravljenosti in
zmožnosti "podrejenega".
Za takšen slog vodenja pa se je potrebno seveda tudi
usposabljati. Pa ste si kdaj ogledali sezname domačih in tujih
poslovodnih šol in z njih prebrali imena slovenskih direktorjev, prvih
mož uprav? Na njih boste namreč samo tu in tam zasledili tretje,
četrte može in dame slovenskih podjetij, prve praviloma ne! Ta
nenavaden odnos je težko pojasniti ali opravičiti s pomanjkanjem časa
ali denarja za usposabljanje. Največ, česar se udeležijo, so posamezni
Forumi v Centru na Brdu ali pa "prepričevanja prepričanih"
na srečanjih klubov in društev managerjev, ki sami najbolj negujejo to
klasično ugodno podobo slovenskih direktorjev. S tem se spreminjajo v
njihove "sindikalne celice" namesto prve in prave
spodbujevalce spremenb sloga vodenja in organizacijskega razvoja
utemeljenega na dosežkih sodobne poslovne teorije in prakse. Druga
težava pri uveljavljanju nove paradigme vodenja je prav tako povezana
z znanjem in z veščinami. Tokrat še v managerskem komuniciranju, v
katerem so domači managerji po pravilu tako nebogljeni, da v
primerjavi s svojimi tujimi kolegi utegnejo postati zaščitni znak
nerodnosti. Se sme torej, ko govorimo o sodobnem managerju, prisegati
izključno na model instiktivnega, "samonarejenega" vodje, z
genetsko predispozicijo biti vodja? Ali pa gre za posrečeno in načrtno
upravljano kombinacijo genov, veščin spretnosti in seveda znanj, ki
presegajo ozko funkcionalno področje, kot sta ekonomija ali pravo?
Prirojene in priučene veščine managerjev
Prirojeno:
prilagajanje situacijam
posluh za okolje
ambicioznost in želja po dosežkih in moči
samozavest
pripravljenost na sodelovanje
odločnost
želja vplivati na druge
dominantnost
energetičnost (izrazita aktivnost)
vztrajnost
visoka toleranca za stres
sprejemanje negotovosti
pripravljenost prevzemanja tveganj in odgovornosti
itd.
Priučeno:
modrost (inteligentnost)
sposobnost koncentracije
kreativnost
diplomatskost in taktičnost
tekoče izražanje
znanje o skupinskem reševanju problemov
organizirnost - prepričljivost
socialnost
itd.
Nobena še tako uspešna poslovna strategija nima možnosti za uspeh,
če vodja nima tudi "posluha" človeški dejavnik, za
upravljanje medsebojnih odnosov, nos za izbiro sodelavcev v timu, moč
in avtoriteto, karizmo ter zaupanje za izpeljavo stalnih strategij
preobrata. In prav slednje, sposobnost za upravljanje nenehnih
sprememb in s tem povezana znanja in veščine, so med slovenskimi
managerji še posebej deficitarna.
Stečajni, prisilni ali upravitelj sprememb?
Načrtno, strateško upravljanje spreminjanja organizacij
(angl. management of change) danes gotovo ni več modna skovanka
sodobnih gurujev menedžmenta, temveč nuja, ki že opazno loči dobre
organizacije od slabih. Globalizacija, nenehni tehnološki razvoj,
zniževanje stroškov, pritiski in grožnje tako zunanjega kot notranjega
okolja, itd. so le nekateri izmed številnih dejavnikov, s katerimi se
soočajo organizacije, ki prav procese sprememb opredeljujejo kot
temeljno sestavino potrebne nove notranje dinamike organizacij.
Če se je v svetu v zadnjem desetletju že profiliral poklic
upravitelja sprememb, pa si je med "novejšimi poklici" v
Sloveniji utrl prostor predvsem stečajni, krizni ali prisilni manager!
S tem se potrjuje spoznanje, da pri nas praktično ni srednje velikega
ali večjega poslovnega sistema ali podjetja, ki je iz procesov
preobrata, transformacije ali poprivatizacijskega spreminjanja, izšel
bistveno močnejši, prodornejši, uspešnejši. Naši managerji so torej
bistveno bolj "usposobljeni" za zniževanje in klestenje vseh
vrst stroškov, odpuščanje zaposlenih in zapiranje tovarn, kot pa za
ustvarjanje novih razvojnih vizij in konceptov, reinžiniring delovnih
procesov in marketinške posodobitve na temeljih ti. tržne in ekonomske
dodane vrednosti. Ločnica med obema "poklicema", stečajnim,
kriznim in upraviteljem sprememb, pa so številna specialistična znanja
in veščine s področja managementa strnjena v temeljnih modelih
upravljanja sprememb. Brez njih bomo še naprej profilirali le
... napačen poklic!
Proces strateškega upravljanja sprememb kot vrhunec potrebnih znanj
in veščin managementa, posega namreč na področja strukture
organizacij, organizacijske kulture, upravljanja s človeškimi viri in
ker navsezadnje sprememb ni brez sprememb v(e)(o)denja, teh pa ni brez
posega na področje nagrajevanja in osebnega razvoja. Zato moramo
marsikaj spremeniti na področju osebnega izpopolnjevanja posameznikov,
ki so v organizacijah zadolženi bodisi za uvajanje sprememb, bodisi za
njihovo komuniciranje. Cilji strateškega upravljanja sprememb naj bi
bili pomagati razumeti kako identificirati, predstaviti in izvajati
spremembe v organizacijah, kako vplivati in motivirati zaposlene ter
kako zagotoviti potrebne veščine in spretnosti v upravljanju
sprememb. Zato bi bilo potrebno izpostaviti zlasti naslednje sklope
usposabljanja:
načrtovanje sprememb
nevtralizacija odporov spreminjanju organizacij
motiviranje za spreminjanje
upravljanje prehodnega obdobja
oblikovanje in komuniciranje strateške politike (temeljne strategije)
internalizacija in institucionalizacija (utrditev) sprememb
odmrznitev vedenjskih vzorcev
upravljanje moči in vloga politike v sodobni organizaciji
ustvarjanje kritične mase energije za spreminjanje posameznikov, skupin in organizacije
upravljanje samega procesa - načrtovanje za upravljanje projekta
slogi, tehnike in veščine situacijskega in motivacijskega vodenja
tehnike vplivanja
reševanje konfliktov
program osebnega izpopolnjevanja za prepričevalno komuniciranje
izvajanje sprememb
novosti v strateškem merjenju uspešnosti posameznikov in organizacij
Ta spoznanja so zasnovana na podlagi številnih že opravljenih
domačih in mednarodnih raziskav, praktičnih izkušnjah managerjev, ki
so že uspešno vpeljali spremembe, 360° ocenjevanju/ merjenju
učinkovitosti teh posameznikov, (samo)analizi prednosti in
pomanjkljivosti, številnih drugih diagnostičnih, intervencijskih
orodjih in svetovalskih inštrumentih, razvoju projektnega dela. Tudi
že v nekaterih domačih programih usposabljanja managerjev je možno
zaslediti temo strateškega upravljanja sprememb, kjer se poskuša
nadomestiti zamujeno na za slovenski management zelo deficitarnem
področju in skozi program nanizati celo vrsto primerov in vaj. Pri tem
je najpomembnejša korist za udeležence lahko prav konkreten model
sprememb. Obsežna gradiva, vprašalniki in same razprave, ki so
vključene v takšen program namreč podpirajo operacionalizacijo
konkretnega praktičnega modela in načrtovanja ter spreminjajo
presežene predstave o vodenju sprememb. Samo s spremembo sloga
vodenja in usposabljanjem na področju upravljanja sprememb lahko
računamo na potreben preobrat in profiliranje novega, slovenskega
profila managerja.
Samoanaliza potrebnih veščin in spretnosti managerja: od
obvladovanja do vrhunske usposobljenosti?
Običajni "mitologiji" managerskega poklica se je Henry
Mintzberg, moderni guru managementa, odrekel in vso kompleksnost ter
razsežnost različnih vlog sodobnega managerja razložil z naslednjo
klasifikacijo vlog:
Manager kot zastopnik, predstavnik, simbol organizacije
Manager kot voditelj
Manager kot vmesni posredovalec in posrednik
Manager kot informacijski monitor
Manager kot razpečevalec informacij
Manager kot govorec organizacije v javnost
Manager kot podjetnik
Manager kot upravljalec konfliktov in problemov
Manager kot alokator virov
Manager kot pogajalec
Skratka več kot le običajno razdvojeni dr. Jekyl & Mr. Hyde -
profil sodobnega managerja je izredno zahteven in večplasten. Prav
zato je ključno njegovo/njeno nenehno usposabljanje in osebni razvoj.
Če bi bili vaši podrejeni kaj prida, ne bi delali za vas!
