Rezultatna naravnanost velja za eno od najmočnejših konkurenčnih
prednosti v sodobnem managementu, zlasti seveda pridobitniških
organizacij. Tovrstna fokusiranost je pomembna tako za posameznike,
kot za celotne organizacije. Zagotavlja energijo prepotrebno za
uspešnost vodij in posledično zavzetost njihovih sodelavcev. Poslovno
okolje je s takšnimi motivacijskimi vzgibi vodij kratkoročno nadvse
pridobivalo: rasla je produktivnost, inovativnost (merjeno s številom
patentov, ipd.), povečevala se je rast, dobiček in tržni deleži mnogih
organizacij. A hkrati je bilo moč vse bolj opaziti, da ima ostra in
neizprosna naravnanost na rezultate, tudi svoje temne strani in
vprašljive posledice! Dolgoročno namreč (presenetljivo pogosto)
uničuje delovno uspešnost posameznikov in organizacij!? Uspešni vodje
prihajajo v pretirano skušnjavo ukazovanja in vsiljevanja, namesto
coachinga in sodelovanja, kar načenja zavzetost sodelavcev, ki se po
vseh svetovnih statistikah nevarno zmanjšuje! Bližnjice, ki jih
ubirajo takšni vodje in vse pogostejša odsotnost pravega komuniciranja
s sodelavci ter neupoštevanje njihovih želja, pričakovanj in potreb,
očitno niso več brez posledic - trpi tudi timsko delo, vse več je
nezaupanja, nepripravljenosti deliti znanje, naraščata rivalstvo in
tekmovalnost, kar vse po vrsti maje temelje, ki so v začetku sploh
sprožili rezultatno naravnano vedenje. Narašča nezaupljivost v
korporacije, delniške družbe in druge institucije poslovnega okolja in
javnost zastavlja vse več zelo neprijetnih vprašanj zaradi doseganja
rezultatov za "vsako ceno". Mnogi med vodji se navsezadnje tudi
zlomijo ali "pregorijo" zaradi stopnjevanega pritiska po
rezultatih. Ekstremne prakse klasičnih legend poslovne uspešnosti, kot
je bil Enronov čelni mož Jeffrey Skilling, niso več "v modi". Kaj
storiti in kaj je nujno (ali možno?) spremeniti v motivacijskem in
kompetenčnem profilu sodobnih vodij, managerjev, voditeljev? Lažje
reči, hudi težko udejaniti, saj se je notranjemu vzgibu po rezultatih
sila težko upreti!?
Uravnoteženost motivov kot so moč, rezultatna naravnanost in socialne interakcije?
Destruktivnost vedenj, ki smo jih opisali je globoko zasidrana v
zahodni civilizaciji. Vodilni raziskovalec motivacijskih vzgibov s
Harvarda David McClleland je že pred časom opozoril na (ne)sorazmerja
motivacijskih vzgibov med managersko populacijo - zaznal je tri
skupine motivov, ki pojasnjujejo zakaj se vedemo (zlasti vodje) tako
kot se:
Prvega med njimi, željo in stremljenje po rezultatih, dosežkih smo
že omenili! Drugega, vzdrževanje pristnih medsebojnih odnosov
(socialne interakcije) je štel kot tistega, ki je (neupravičeno?)
zapostavljen med managerji, tretji interni motivacijski vzgib, željo
po moči, pa je posebej skrbno izpostavil, saj vključuje željo biti
močan in imeti odločilen vpliv na druge. Zatrjeval je, da je moč
ključna za uspeh, saj je nujno, da imajo vodje ustrezno sposobnost
vplivanja na druge. Po njegovem mnenju se ta notranji motivacijski
dejavnik, kaže v dveh "inačicah": v enem primeru gre za poosebljeno
moč, ki ji pripisuje problematične učinke, saj preveč stavi na nadzor
nad drugimi in izkorišča njihove šibkosti! V drugem primeru govorimo o
socializirani moči, kjer vodja črpa moč iz opolnomočenih in zavzetih
sodelavcev. Študije so pokazale, da je večina karizmatičnih voditeljev
motivirala prav s takšno socializirano močjo, medtem, ko je
individualizirana moč pogosto povezana le z izkoriščanjem in negativno
manipulacijo sodelavcev.
Motivacijski profili vodij:
1. Vodje z visoko željo po dosežkih:
izzivni projekti
uresničevanje novega
premagati druge z visokimi standardi uspešnosti
kratki, jasni v komunikaciji, brez "filozofiranja"
prestižne aktivnosti (golf, klubi, elitna združenja)
4. Vodje, ki jih motivira socializirana moč:
želijo narediti pozitiven vtis
zadovoljstvo, če pomagajo drugim, da so ti močnejši in sposobnejši
energija v timskem delu in aktivnosti
želijo pomagati, dati nasvet, če je ta želen ali ne
pripravljen predavati, poučevati, vključevati se v politiko, karizmatični voditelji
V svojih zgodnjih raziskavah je Mc Clelland dokazoval, da so vsi
trije temeljni motivacijski vzgibi prisotni sočasno v različnih
intenzitetah pri različnih ljudeh. Praviloma se teh niti ne zavedamo,
pa čeprav sprožajo naše želje, potrebe, skrbi in posledično
opredeljujejo naša vedenja! Zadovoljevanje teh potreb nam daje občutek
zadovoljstva in nas polni z energijo, ki vzpostavlja stalen krog
vedenj ne glede kakšne (ne)zaželene izzide ta vedenja utegnejo
povzročiti. Avtor je globoko verjel, da je med vsemi tremi sklopi
notranjih motivacijskih vzpodbud, najbolj kritična prav rezultatna
naravnanost, saj je z njo povezoval celo uspeh ameriške ekonomije! Že
na samem začetku pa je opozarjal tudi na resne pasti, pretirane
naravnanosti na rezultate, saj je svaril, da to utegne pahniti mnoge
vodje na pot bližnjic, makijavelističnega doseganja rezultatov za
vsako ceno in zlasti to, da vodje zlahka prezrejo... ljudi!? Cilji so
pogosto zastrli pogled na (problematična) sredstva za njihovo
doseganje! V svojem raziskovalnem delu je zato kmalu začel
vzpostavljati pomen socializirane moči, ki ji je pripisoval zasluge,
da so najboljši vodje dosegli... največ, tako, da so omogočili drugim,
da so zavzeti in uspešni! Vseeno pa vetrovi niso pihali v povsem
želeno smer, saj vse od leta 1990 za recimo ZDA velja, da neprekinjeno
narašča indeks motiviranosti vodij z močjo, medtem, ko tretji
dejavnik, socialne interakcije, ostaja manj ali več že desetletja
nespremenjen! Razlogi za to bi bili lahko zelo različni, posledice pa
gotovo niso le pozitivne!
Rezultatna naravnanost narašča?
pozitivna posledica: narašča hkrati tudi inovativnost in število patentov!
negativna posledica: pada zaupanje javnosti v velike korporacije zaradi vse bolj nesprejemljivih vedenj glavnih direktorjev!
Od moči k rezultatom in nazaj?
Vzgibi, ki so motivirali managerje so se v zadnjih desetletjih
spremenili. Če je v 70-ih letih prejšnjega stoletja prevladovala moč
kot temeljni motivacijski vzgib vodij tedanjega časa, je danes v
ospredju rezultatna usmerjenost. Vzroki za preobrat so razumljivi -
počasi so začele izginjati klasične, stare organizacije, ki so bile
utemeljene na togi hierarhični strukturi.
Toda slog vodenja, ki je bil značilen za takšen tip organizacij, še
živi. Značilen je za t.i. institucionalne managerje, katerih uspešnost
izvira iz želje po moči (= vpliv na druge), ki je večja kot želja biti
všeč drugim, kar zagotavlja njihovo samokontrolo.
Na drugi strani pa seveda ne kaže spregledati dejstva, da se v
manjših ali decentraliziranih poslovnih sistemih in organizacijah vse
bolj uveljavlja slog vodenja, ki je vezan bolj na želji in potrebo po
rezultatih, kot na potrebo - in interes vplivati na druge.
Nujne in neizogibne spremembe sloga vodenja?
Med zlasti neugodne posledice teh trendov sodi izjemno povečana
stopnja nezavzetosti zaposlenih, ki po nekaterih ocenah (Gallup)
stanejo ameriško ekonomijo kar blizu 300 milijard ameriških dolarjev
letno!
Krivci za to so po Gallupu znani: vodje! Ti pri motiviranju,
nagrajevanju, usmerjanju in razvoju sodelavcev, uporabljajo šest
značilnih slogov vodenja, ki terjajo očitno pozorno prevetritev in
korekcije:
1. Direktivno-usmerjevalen slog:
ukaz, nadzor, vsiljevanje
kaj morajo narediti drugi, kdaj, kakšne bodo posledice
ustrezno v krizah ali ko je treba nasloviti slabo delo
včasih to zavre ustvarjalnost in iniciativnost
zlasti ga prakticirajo tisti naravnani na rezultate, ko so pod stresom
uporabljajo ga zlasti vodje, ki jih označujejo visoki motivi glede individualizirane moči v nizkostresnih okoliščinah ali tisti, ki jih motivira socializirana moč v visoko stresnih razmerah
3. Povezovalni slog:
poudarek ljudem, sodelavcem
čustvene potrebe ob delu
izogibanje konfliktom
zelo koristen slog, ko so sodelavci v krizah, težavah, ipd.
redko učinkovit sam zase, bolje v kombinaciji z vizionarskim, participativnim ali coaching slogom
4. Participativni slogi:
sodelovanje, demokratični princip
vključevanje sodelavcev v odločanje
učinkovit pri vključevanju sodelavcev, izgradnji zaupanja, konsenza
učinkovit, ko gre za kompetentne sodelavce in ko ima vodja manjšo moč ali avtoriteto (matrična organiziranost)
najbolj priljubljen med vodji, ki jih motivira druženje in ob visoko stresnih okoliščinah
5. Dinamičen slog -določanje visokega tempa:
vodenje z lastnim zgledom, osebni heroizem
visoki lastni standardi in njihovo doseganje
tudi, če mora vodja vse doseči sam (kar se pogosto dogaja)
učinkovit slog kratkoročno, demoralizira sodelavce na daljši rok
posebej zanimiv za tiste, ki jih motivirajo dosežki, ob majhnem stresu
6. Coaching:
trajni razvoj in mentorstvo sodelavcev
učinkovit, (pre)malo uporabljen slog
najbolj ga cenijo vodje z visokimi motivi socializirane moči ob nizko stresnih okoliščinah
Jasno je, da ni enega samega učinkovitega sloga vodenja! Vsi imajo
prednosti in omejitve! Če je recimo direktiven slog vodenja uporaben v
kriznih razmerah, lahko v drugih okoliščinah povzroči odsotnost
samoiniciativnosti drugih ali zavzetosti sodelavca!
Spremembe sloga vodenja tudi zaradi več žensk v managementu?
Čeprav kakšnih oprijemljivih statistik in dokazov ni, je vseeno
opaziti, da so se spremembe zgodile tudi zaradi vse večjega števila
žensk v managementu. Zanje je značilna občutno večja naravnanost na
iskanje konsenza kot pa igra na moč! Moč razumejo le kot sredstvo za
doseganje cilja, ne pa kot cilj sam po sebi ali tekmovalno skušnjavo
za merjenje moči z drugimi.
Najučinkovitejši vodje so sposobni adaptirati svoj slog vodenja in
ga prilagoditi situaciji in sodelavcu. Resda pa je za mnoge vodje
značilno, da dominira le en ali dva od šestih slogov, tisti, ki so mu
najbolj "pisani na kožo", ob katerem se počuti najudobneje, predvsem
pa tisti, ki ga določajo omenjeni trije notranji spleti motivacijskih
vzgibov. Izkazalo se je naprimer, da tisti vodje, za katere je
značilna rezultatna naravnanost (pre)pogosto uporabljajo dinamičen
slog z določanjem lastnih zgledov glede tempa dela - ko ni velikih
pritiskov! Ko se pritiski povečajo, ti vodje hitro zaidejo v
direktiven slog vodenja, kar posledično pogosto prinaša povsem
(ne)pričakovane in neustrezne odzive sodelavcev!
Strokovnjaki zato omenjajo in priporočajo modele in prijeme, ki
omogočajo prepoznavanje motivacijskih vzgibov in posledično vplivajo
na vedenja in slog vodenja vodij. Seveda pa "receptura" v obliki novih
kompetenčnih profilov vodenja in vodij, niso niti malo enostavne.
Sprožen interes za kompetence vodij?
Spremembe v motivacijskih vzgibih vodij so sprožile povečan interes
za kompetence (sposobnosti in zmožnosti posameznika za nadpovprečne
izzide, ki zajemajo znanja, veščine, vrednote, motive, stališča). Te
so postale razpoznavni dejavnik uspeha, saj določena vedenja in ne
racimo zgolj znanja ali inteligenca, napovedujejo in jamčijo uspeh!
Med te, za vodje zelo aktualne kompetence, sodijo kompetence čustvene
inteligence - samoobvladovanje, samozaupanje, zmožnost doseganja
konsenza ter močna motiviranost za dosežke ali moč... ali oboje!
Skratka motivacijska orientiranost je ostala večen atribut uspešnih
managerjev. Stroka je v medčasu dovolj napredovala, da zna bolje
opredeljevati kombinacije motivacijskih dejavnikov in ostalih
kompetenc, ki so podlaga za uspeh vodij in vodenja.
Nujne spremembe organizacijske kulture in ne le posameznih vodij?
Medtem, ko je vedenje pač odgovornost slehernega posameznika, se
kaže v rekalibraciji kompetenčnega modela vodij, vse večja potreba
razumeti in upoštevati dejavnike, ki prispevajo rezonantni
organizacijski mikroklimi. Ta namreč posledično omogoča spremembe
organizacijske kulture od katere je pogosto odvisna sposobnost
organizacije uresničiti poslovne vizije in strategije! Dejstvo je, da
je del "krivde" za pretirano rezultatno naravnanost mogoče z lahkoto
poiskati izven vodij samih, ki so prej kot ne "produkt" specifične
splošne klime v poslovnem okolju ali celo zelo konkretnih neizprosnih
organizacijskih kultur! Mnoge organizacije so spodbujale rezultate za
vsako ceno s popolnoma neprimernimi sistemskimi rešitvami, npr. s
kriteriji napredovanja in nagrajevanja vodij! Pri tem so si zatiskale
oči pred stranskimi učinki, vse dokler so pač rezultati bili
vidni. Vendar je tudi dober kompromis očitno možen - doseganje
rezultatov brez neprijetnih stranskih učinkov! Med študijskimi primeri
izpostavljajo IBM-ovo evolucijo po prihodu zdaj legendarnega Lou
Gerstnerja, ki je zavestno orkestriral drugačno kulturo mogočne
računalniške korporacije. IBM je namreč opredelil nov kompetenčni
profil vodje, ki je diktiral nov način izbire, razvoja, ocenjevanja in
nagrajevanja vodij. Četudi se motivacijski vzgibi vodij seveda niso
spremenili, saj so zasidrani v njihovih osebnostnih značilnostih, pa
so vseeno dosežena nova vedenja vodij v IBM, ki so spodbujala
sodelovanje, timsko delo- namesto nekdanjega osebnega heroizma
posameznikov. Spremembe so torej nujne, možne in... uresničljive!
Dejavniki rezonantne mikroklime
Rezonantno mikroorganizacijsko klimo - to kako se ljudje počutijo
pri svojem delu in kako se ujamejo s svojim vodjem, determinirajo
številni dejavniki. Prav vedenja vodij imajo odločilen vpliv v kakšni
meri so ti vzpodbudni dejavniki prisotni in kako pozitivno
delujejo. Ti dejavniki so:
1. Fleksibilnost:
odslikava percepcije zaposlenih, ali so procedure in norme zares potrebne ali navadna "papirologija"
pove koliko ljudje zaupajo, da bodo njihove ideje sprejete
v visoko učinkovitih organizacijah je fleksibilnost... visoka!
2. Odgovornost:
odslikava zaznave zaposlenih o tem kako svobodni so pri delu ne da bi vsakokrat o vsem spraševali nadrejenega
v visoko učinkovitih organizacijah je stopnja odgovornosti visoka
če vodje z visoko naravnanostjo po dosežkih pretiravajo z uporabo direktivno ukazovalnega sloga vodenja (kar radi počnejo) omejujejo ali degradirajo fleksibilnost in odgovornost!
3. Standardi odličnosti:
predstavljajo zaznave zaposlenih o standardih odličnosti
ambiciozno, vendar uresničljivo
odgovornost slehernega zaposlenega
ko so standardi jasni in močni, so zaposleni prepričani, da lahko uresničijo izzive, ki jim je izpostavljena organizacija
4. Nagrade:
vtis zaposlenih o rednih, objektivnih povratnih informacijah glede uspešnosti in sploh posledičnih nagrad
poudarek povratnim informacijam in ne le formalnim nagradam (povezava uspešnosti in ciljev ter nagrad)
5. Jasnost:
ali zaposleni vedo natančno kaj se od njh pričakuje?
povezanost truda in ciljev
brez jasnosti pričakovanj, trpijo vsi drugi dejavniki klime
vodje, ki zagotavljajo jasnot pričakovanj, se najpogosteje zanašajo na participativni, vizionarski ali coaching slog vodenja
6. Timska zavzetost:
stopnja ponosa pripadati timu ali organizaciji
prepričanje, da vsi delajo v istem interesu
bolj so upoštevane timske vrednote, večja je zavzetost uspešnosti, višji je ponos.
Kdaj govorimo o rezonantni klimi?
visoka klima = standardi, jasnost, timska zavzetost + vsaj še en dejavnik
primerna klima = manjše vrzeli glede standardov, jasnosti, timske zavzetosti + dveh drugih dejavnikov
več vrzeli = demotivacijska klima, nizka zavzetost, nižja delovna uspešnost
Zaključek se ponuja sam po sebi in je takorekoč na dlani - nujna je
dramatična preobrazba miselnosti, kaj motivira uspešne vodje,
rekalibracija kompetenčnega profila vodij in učinkovito vplivanje na
dejavnike organizacijske mikroklime. Recept torej nikakor ni več le
(pretirana) rezultatna naravnanost ali igra na moč, saj dolgoročno
prinašata večjo škodo kot koristi.
