Raziskave, kot je recimo SiOK raziskava mikroorganizacijske klime,
ki že četrto leto zapored poteka v številnih slovenskih podjetjih,
nakazujejo, da so "najšibkejši člen" prav sistemi nagrajevanja
zaposlenih. Ti so namreč ves čas pri vrhu žarišč nezadovoljstva
zaposlenih. Je temu res tako (raziskava namreč praviloma poteka v
organizacijah, kjer so plače nadpovprečne)? Gre zgolj za
ti. rekreativno pritoževanje zaposlenih, ko le ti pravzaprav niti ne
pričakujejo sprememb (tudi nad vremenom se vsi pritožujejo, pa nihče
nič ne ukrene!?) Ali pa gre za še vedno globoko zakoreninjeno
nerazumevanje vplivov denarnega nagrajevanja kot "motivatorja"
zaposlenih, saj številne raziskave in navsezadnje tudi prakrične
izkušnje dokazujejo, da ima denarno nagrajevanje le omejen vpliv, ker
deluje praviloma kot "higienik" (dejavnik nezadovoljstva) in ne kot
"motivator" (dejavnik zadovoljstva)? Vse našteto ima še toliko večji
pomen v javnem sektorju, kjer so klasične denarne spodbude sploh
omejene in ima menedžment pogosto zvezane roke.
Mnogi sistemski načini upravljanja z delovno uspešnostjo,
spodbujanja in motiviranja zaposlenih - če sploh zares obstajajo,
izvirajo pogosto še iz časov, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik
delo (ali vsaj kapital!) in še zdaleč ne ustrezajo sedanjim časom in
potrebam tako organizacij kot zaposlenih, ko počasi že prevladuje...
znanje!
Sistemi nagrajevanja in motiviranja so seveda upravičeno in nenehno
predmet posebnega interesa, saj gre za strateško občutljivo tematiko v
politiki organizacij. Razlog za ta interes je razumljiv: uspešno
upravljanje sistema nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim
poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu in zavzetosti
zaposlenih. Slabo ravnanje na tem področju pa povzroča demotiviranost,
slabe medsebojne odnose, poglablja nezaupanje in utegne celo pomeniti
tudi odhod tistih kadrov, ki organizacijskemu razvoju in uspešnosti
prispevajo največ.
Vodstva organizacij imajo danes v svetu izjemno kompleksnih
sprememb pomembno odgovornost. Ne le do samih sebe in seveda
lastnikov, regulatorjev, države ali davkoplačevalcev, temveč tudi do
zaposlenih! Preživetje organizacij in njihova rast sta odvisni od tega
ali bo menedžment sposoben zagotoviti okolje, vzdušje in klimo, v
katerih bo aktiviran ves intelektualni kapital, socialni ali človeški
organizacije. Temeljna naloga menedžmenta (zanjo so navsezadnje tudi
plačani!) je torej omogočiti zaposlenim, da (p)ostanejo uspešni!
V zvezi s to vlogo kaže opozoriti še na posebno odgovornost ravno
na področju nagrajevanja, saj imajo zaposleni zelo redko kakšno
pomembnejšo besedo pri sistemih nagrajevanja. Zato je prav od odnosa
vodstev, njihove filozofije in simbolno opredeljenih vrednot, v
največji meri odvisno, kakšen bo tudi odnos zaposlenih do teh
vprašanj, posebej do denarnega nagrajevanja.
Odgovor, da je z vrhunskim materialnim stimuliranjem in
nagrajevanjem mogoče doseči prav vse, je, sodeč po večini opravljenih
raziskav, naivno poenostavljanje. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta
danes namreč vse bolj individualni kategoriji in mnogi zaposleni si ju
predstavljajo na različne načine: nekateri iščejo boljše ravnovesje z
zasebnim življenjem in več prostega časa, drugi si želijo upoštevanja
in uresničenja njihovih idej, tretji zasledujejo strokovni
razvoj. Nekateri si želijo delo za več delodajalcev, pohvalo in
priznanje, biti slišani in primerno obravnavani. Zato so med
dejavniki, ki najbolj zavirajo mobilizacijo "človeškega dejavnika",
gotovo preživeli, "čredni" sistemi nagrajevanja in motiviranja
zaposlenih neprilagojeni tako potrebam današnjih organizacij kot
navsezadnje tudi željam in pričakovanjem zaposlenih. Tega se žal
premalo zaveda tudi država, ki vztraja pri (pre)togih modelih
nagrajevanja v državnem sektorju, ki zelo nestimulativno delujejo na
tiste, ki so pripravljeni delati več in bolje, vendar so za to plačani
enako ali le simbolično bolje, kot tisti, ki niso posebej zavzeti za
uresničevanje organizacijskih ciljev!
Denarne spodbude so gotovo močni, vendar na žalost (ali na srečo!?)
pogosto zelo kratkoročni spodbujevalci vedenja posameznikov. Če namreč
nagrajujete preveč radodarno, jemljete iz žepa lastnikov ali
davkoplačevalcev, če premalo, bodo ljudje nezadovoljni in utegnejo
celo oditi. Povsem enako učinkujejo tudi še bolj preživete oblike
prisile, ki jih je guru motivacije Frederick Herzberg, cinično
poimenoval KITA (Kick In The Ass ali brca v zadnjo plat). Te stvari
ljudi sicer premikajo, vendar "premikanje" še ni... motivacija!
Izpostavil je številne intrinsične (notranje) oblike motivacije
zaposlenih, ki jih ni mogoče nadomestiti z "denarno povišico", ki
učinkuje le... do nove povišice! Herzberg trdi, da so vodje
neusposobljeni za to, da bi znali identificirati prave vzgibe za
motiviranost sodelavcev ali da jih vsaj močno podcenjujejo. Številne
študije to nedvomno potrjujejo in navajajo, da vlada med vodji povsem
zmotno prepričanje, da sodelavce motivirajo iste stvari, kot njih
same!? Ena izmed zanimivejših študij, ki poteka že vse od leta 1940
naprimer navaja, da so dejavniki, ki so najbolj pomembni sodelavcem,
pri vodjih šele na sedmem, osmem mestu! In obratno!?
Širši cilji, ki jih zasledujemo pri motiviranju zaposlenih, so
kompleksni in jih le izjemoma lahko zadovolji en sam intervencijski
mehanizem: denar! Sistemi nagrajevanja morajo biti zato naravnani na
"peko čim večjega kolača", ne (le) na njegovo delitev. Njihov razvoj
absorbira veliko časa in energije, povzroča pa skoraj praviloma veliko
nezadovoljstva in slabe volje ter skaljenih medsebojnih odnosov.
Dilem in vprašanj torej res ni malo:
pohvale obračajo, denar obrne?!
nagrajevanje glede na uspešnost: za in proti?
sistem nagrajevanja in odvisnost od poslovne strategije?
psihološka pogodba in kako upravljati z njo?
možen recept: dobri medsebojni odnosi, vrhunsko komuniciranje in razvojne priložnosti za posameznika?
je status v org. hierarhiji še vedno osnovno merilo nagrajevanja?
vse le (ni) v denarju: kaj so pravi delovni motivi? Kaj so to "življenski interesi"?
so ključni ljudje, neposredni vodje, usposobljeni za motiviranje sodelavcev?
motivacijski razgovor: tehnike in taktike - jih poznamo in res obvladamo?
letni razgovori (ni)so idealna rešitev: pasti in vgrajeni konflikti?
motivacijski profil delovnega mesta in motivacijski profil posameznika: se ujemata?
kako izdelati motivacijski profil? (diagnostično raziskovalno orodje WIS)
kako skladen je ta profil z motivacijskim profilom sodelavca, ki to delovno mesto zaseda ali je kandidat zanj?
zaposljivost in ne zaposlenost?
zavzetost in ne zadovoljstvo zaposlenih?
vpliv ustreznega oblikovanja ciljev in povratnih informacij na delovno uspešnost...
Sprijazniti se bo treba z mislijo, da ljudi ni mogoče motivirati
"od zunaj" in da je mogoče le prispevati k pogojem in klimi, da se
bodo ti motivirali "od znotraj". Podcenjevanje nefinančnih oblik
nagrajevanja in motiviranja je v teh procesih precejšnja ovira, ki
prav malo ali nič ne prispeva k prehodu od MORAM (prisila) do HOČEM
(spodbuda). Na srečo stroka ponuja vse več celovitih rešitev
upravljanja delovne uspešnosti sodelavcev, kjer v ospredju niso zgolj
finančni mehanizmi spodbud, ampak se modeli (Coleman,1987)
osredotočajo na "prava" vprašanja povezana z motivacijo zaposlenih, s
tem kaj lahko storimo za zaposlene in ne s tem, kar "jim lahko
storimo"...:
Kolikšna je energija ali trud (zavzetost), ki so jo zaposleni pripravljeni vlagati v delo (vedenjski dokazi)
Kakšna je delovna uspešnost (vedenjski izkazi)?
So cilji in pričakovanja jasni in sprejeti?
Ima zaposleni na voljo vse, kar potrebuje, da bi bil uspešen?
Je posameznik sposoben izvajati naloge?
Je bil usposobljen za delo?
Kakšne izzide svojega dela zaposleni posebej ceni in kako to veste?
Kakšne posledice svojega dela doživi v praksi?
Kakšne so povratne informacije, kako pogoste so, kako koristne in uporabne?
Kakšen so nagrade za opravljeno delo - so poštene in proporcionalne?
Kakšno je zadovoljstvo z opravljenim delom?
Glede na vse našteto, katere aktivnosti je treba izvajati za zagotavljanje pogojev za zadovoljstvo z delom?
Omenimo še STAFF miselni model, ki omogoča vodjem razvoj
motiviranosti zaposlenih, saj opozarja na intrinsične razsežnosti
motivacije:
Pogoji, ki omogočajo uporabo raznovrstnih veščin in sposobnosti?
V kolikšni meri je delo samo po sebi smiselno in izpolnjuje?
Kako koristno je delo za oddelek, organizacijo in družbo nasploh?
Avtonomija oz. stopnja svobode pri določanju tempa, zaporedja in metod dela?
Dostopnost ustreznih, koristnih in vedenjsko uporabnih povratnih informacij o delu?
Če boste ob vsem tem preprosto prisluhnili zaposlenim, kaj imajo
vsem tem povedati, je razumevanje potrebnih sprememb na področju
motiviranja zaposlenih, zagotovljeno.
Če bi slovenske organizacije in ustanove prav in pravočasno pričele z
delom na upravljanju "človeškega kapitala", bi bil pritisk na plače
nedvomno občutno manjši! Tako pa veljamo za eno izmed držav, kjer se
denarno nagrajevanje malikuje, oblike nedenarnega spodbujanja
zavzetosti zaposlenih pa posmehljivo podcenjuje!
Večina vodij misli, da je denar motivator št. 1. Vendar... ni!
"Dobiš kar nagradiš"... je primerno teoretično načelo, ki (še) ni našlo pot v prakso!
Stvari, ki ljudi motivirajo najbolj, so relativno enostavne in ne stanejo veliko!
Različne ljudi motivirajo zelo različne stvari!
Enostavne, zabavne in kreativne nagrade učinkujejo najbolj!
Največji vpliv formalnih nagrad je njihova... simbolna moč!
Prepoznavanje dosežkov utrjuje dodatno vedenja, ki so omogočila te dosežke!
Vodje se ne zanimajo za motiviranost dokler ta ne... izgine!
Manj zahtevno je ohranjanje vedenj kot njihovo "ustvarjanje".
Bolj razvijate "zaposljivost in tržljivost" zaposlenih, verjetnejše je da bodo... ostali v firmi!
Temeljni komunikacijski izziv glede nagrajevanja: Znate zaposlenim jasno in nedvoumno razložiti, kaj morajo opraviti za osnovno plačo?
Teoretično idealni sistem nagrajevanja: si ga drznete uveljaviti?
25 do 50% celotnega denarnega nadomestila zaposlenim naj bi temeljilo na zelo enostavnem, vendar uravnoteženem kazalniku uspešnosti (3 - 6 največ postavk!)
razlika med najbolj in najmanj uspešnim glede plačila bi morala biti 1 : 3 do 1 : 5!
najmanj uspešni bi morali biti jasno in razvidno plačani pod povprečjem panoge
uspešna implementacija teh načel bi zagotovila:
manjši skupni izdatek za plače (manj ljudi, plačanih bolje)
najboljši bodo napredovali, ker so stimulirani tudi z večjim plačilom
težko se bodo odločili oditi drugam, h konkurenci
najslabši bodo dobili sporočilo... poiščite mesto, kjer boste lahko napredovali tudi vi
Visoka plača omogoča, da so ljudje odgovorni za doseganje vsaj
minimalnih pričakovanj glede uresničevanja nalog in ciljev ter delovne
uspešnosti, žal pa ne spodbuja k maksimalnim dosežkom!
Zapovedi ali modrosti?
Nagrade ne menjajo stališča iz ozadja naših vedenj?!
Vodje prepogosto verjamejo v odrešilno vlogo nagrad in ne... vodenja!?
Nagrade ne zagotavljajo trajne zavzetosti. Samo začasno spremenijo, kar počnemo!
Nagrade in kazni so samo dve strani istega kovanca! Učinkujejo, ker so... manipulativne!?
Ali nagrade motivirajo zaposlene? Seveda... da bi bili (vnovič) nagrajeni!
Pr(a)va žrtev denarnega nagrajevanja je ustvarjalnost pri iskanju inovativnih oblik spodbujanja zaposlenih!
Iluzije in zmote motiviranja:
motivacija je več kot le pogosto (zlo)rabljena beseda!
vodje vedo o motivaciji daleč premalo... predvsem kako deluje
v resnici koncept ni nujno tako zmuzljiv, kot se zdi!
če se vodje zavedajo nekaterih zmot, je razumevanje koncepta... preprosto!
pri motivaciji se še posebej zdi, da so vodje z Marsa, zaposleni pa z Venere.
Težave prispeva tudi anahronizem sloga vodenja?
Uspešnost sodelavcev je resda odvisna od njihovih kompetenc, toda v
veliko večji meri od tega, kako so vodeni in usmerjani! Vodje
se morajo sprijazniti z načelom, da je neuspeh sodelavcev,
"podrejenih", njihov lasten neuspeh! Ljudje se namreč najpogosteje
vedejo tako, kot z njimi ravnamo! In ravnanja se lahko... naučimo!
Neuspešnosti sodelavcev ne moremo več pojasnjevati s tem, da "zadev
niso razumeli, da niso motivirani, ne znajo razvrstiti prioritet, so
leni ali ne poslušajo"! Kredibilnost in avtoriteta vodij danes ne
temeljita več na moči in pozicijski avtoriteti, ampak na zaupanju!
Zato je danes vse težje poiskati ravnovesje med avtonomijo in nadzorom
sodelavcev.
Plača in finančne nagrade: podkupnina, ki (ne) deluje?
Denar ne motivira:
ljudje denar potrebujejo, ker lahko kupijo kar potrebujejo ali želijo
ali pa je to tisto kar resnično najbolj cenijo?
denar je na četrtem, petem mestu: prej odnosi, delo samo, priložnost za rast in osebni razvoj...
denar lahko povzroči nezadovoljstvo, ne prispeva pa nujno k večji delovni uspešnosti - kvečjemu doseganju minimalnih zahtev!
Nagrada kaznuje:
"Stori to in dobiš to" ni veliko drugače kot "stori to in zgodilo se ti bo tisto..."
ne dobiti nagrade je v naših glavah isto kot biti kaznovan
ljudje se čutijo manipulirani in nezmožni odločanja o svojem delu
če me morajo podkupovati, da to naredim, potem je to že nekaj, kar sicer ne bi naredil...
Nagrade načenjajo medsebojne odnose:
če so ljudje prisiljeni tekmovati med seboj za omejene nagrade (kvote), vidijo sodelavce kot tekmece
to je v nasprotju z idejo tima
ljudje skrivajo napake, ne sprašujejo in se predstavljajo kot brezmejno uspešni
nagrade premikajo, ne pa tudi nujno... motivirajo!
Nagrade ignorirajo vzroke problemov:
za rešitve je potrebno vedeti prave vzroke problemov
nagrade ne stimulirajo raziskovanja v to smer, saj je lažje naokoli mahati s korenčkom kot...
pogledati, kaj ljudje zares potrebujejo: koristno in uporabno povratno informacijo, podporo in zaupanje ali prostor za izbiro in samoodločanje,itd.?
nagrade so torej lahko celo ovira za dobro... vodenje in ravnanje!?
Nagrade ubijajo ustvarjalnost:
ljudi preusmerjajo samo in točno v to kaj (koliko) doseči
za vsako ceno!? Tudi ob neetičnem vedenju?
ne gledamo širše, ne prevzemamo tveganj
odmik od cilja "odličnost"!?
predvidljivost in poenostavljanje pred kreacijo
Nagrade spodkopavajo interes:
nagrada = denar ali napredovanje navzgor!?
nobeni zunanji motivacijski mehanizmi ne morejo nadomestiti moči notranje motivacije
ljudje delajo, ker imajo delo radi!?
nagrade spodkopavajo notranjo motivacijo, ker se ljudje čutijo nadzorovane in manipulirane, njihovo delo pa necenjeno... še posebej, ko gre za zahtevna dela
v tem primeru ne bodo maksimalno zavzeti
Kdaj denarna spodbuda deluje res motivacijsko?
Denar deluje pretežno kot motivator in ne zgolj kot higienik le pod
tremi pogoji:
Nagrada je namenjena za izjemne dosežke in trud in ne vsakodnevne rezultate!
Nagrada je v občutnem znesku in ne... napitnina!
Nagrada je po frekvenci občasna (ne recimo vsakomesečna)!
Razlike in/ali podobnosti med javnim in zasebnim sektorjem?
Izzivi motiviranja in nedenarnih spodbud so še posebej veliki v javnem
sektorju, kjer na eni strani velja spoznanje (stereotip?), da imajo
vodje na voljo močno zožan spekter ukrepov za upravljanje delovne
uspešnosti, na drugi strani pa se v javni upravi vse bolj uveljavljajo
enaka merila in standardi poslovne odličnosti, kot smo jim priča v
zasebnem sektorju. Je pri tem torej več podobnosti kot razlik? Odgovor
ni preprost, še posebej ne, če motivacijo uvrstimo v del celovitega
sistema upravljanja delovne uspešnosti, ki zajema še postavljanje
ciljev, dajanje povratnih informacij, nagrajevanje, razvoj sodelavcev.
Vodje bi morali biti:
sposobni sploh definirati motivacijo in prepoznavati lastna in tuja motivacijska vedenja
razložiti zakaj ima neposredni vodja odločilen vpliv na delovno uspešnost sodelavcev (Pigmalion efekt ali Mc Clellandova krivulja)?
razlikovati med intrinsičnimi in ekstrinčnimi motivi in njihovim vplivom na izzide dela
prepoznavati pet razsežnosti dobro zasnovanega delovnega mesta (STTAF model)
razviti motivacijski profil za različna delovna mesta, vloge in posamezne osebnosti
nadgraditi znane motivacijske teorije (Hertzberg, Mc Clelland, Maslow) s sodobnimi motivacijskimi modeli (Coleman)
znati optimalno postavljati cilje in razvrščati prioritete, obvladati pooblaščanje ter delegiranje in organizacijo lastnega dela in časa
presojati kaj vse je mogoče dodatno storiti za razvoj sodelavcev (GROW model)
izboljšati izvajanje letnih razgovorov kot temeljnega gradnika upravljanja z delovno uspešnostjo sodelavcev do ravni...odličnosti!
Raziskava Harvard Business School je identificirala ti. življenske
interese zaposlenih, ki le te motivirajo ali zagotavljajo, da so
pripravljeni ostati v podjetju, čeprav so ponudbe za delo drugje
finančnio lahko ugodnejše:
Ljudje se vedno ne zavedajo svojih življenskijh interesov, jih potlačijo, sploh ne poznajo
Vodje morajo biti zato zasebni detektivi, psihologi in skulptorji dela
Pazite: življenski interesi niso navadni hobiji!
Pojavijo se v otroštvu in so relativno stabilni tudi v odrasli dobi
So čustveno, v osebnost vgrajene strasti in interesi
Mešanica "mati narave in negovanja"
Zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih = f (sposobnosti, vrednot & življenskih interesov)
Kateri so najpogostejši življenski interesi:
Tehnologija
Kvantitativna analiza (delo s številkami, podatki, ipd.)
Razvoj teorije in konceptualnega mišljenja
Ustvarjalnost
Svetovanje, poučevanje in mentorstvo
Ravnanje z ljudmi in grajenje odnosov
Managerski, podjetniški nadzor in kontrola
Vešča raba in vpliv pisane besede in jezika
Motivacijska analiza: analiza vsebine in analiza procesa
Analiza vsebine meri in opisuje različne vrste ciljev, ki
motivirajo ljudi. Vzroki za to različnost so lahko globoko
zakoreninjeni, npr. osebnost in izkušnje iz otroštva, ali pa izhajajo
iz sedanjosti, npr. trenutne vloge, življenjsko obdobje, stopnja
kariere, nagrade in kazni. Seznam delovnih motivov (angl. "Work
Interest Schedule") je ena izmed mnogih metod merjenja za odkrivanje
različnosti ciljev, ki motivirajo ljudi.
Analiza procesa pojasnjuje, kako delujejo povezave med motivacijo
in delovno uspešnostjo, kako se te ohranjajo in spreminjajo v
času. Najenostavnejši model analize procesa:
vloženi trud > delovna uspešnost > nagrada in rezultat dela
Motivacijske neuspehe lahko razložimo s pomočjo napak v tej
verigi. Npr.:
Janezu se zdi, da se vložen trud ne vidi na rezultatih dela: običajno se to zgodi, ker npr. Janez nima zanesljivega orodja, znanja, ali pa je prisiljen zanašati se na nezanesljive sisteme in ljudi.
Janez meni, da njegova delovna uspešnost ne vodi do želenih rezultatov (npr. nagrad in priložnosti): običajno se to zgodi, ker metode ocenjevanja delovne uspešnosti rezultate dela zaposlenih določajo na osnovi "nepravičnih" meril.
Janez je razočaran nad nagradami za svoje rezultate dela, ker so npr. nezadostne, neprimerne ali ob nepravem času.
Plačevati je treba spodobno. Saj veste, če plačujete z arašidi, se pri vas zaposlijo... opice!
