Nefinančna merila poslovne uspešnosti

"Sedanji organizacijski koncepti in orodja so neprimerni za obvladovanje in nadzor poslovanja. Potrebujemo povsem nove načine merjenja poslovne uspešnosti organizacij - recimo jim kar poslovni auditi."
(Peter Drucker, The Wall Street Journal)

"Oče sodobnega managementa" kot pravijo Petru Druckerju, je s tem stavkom nedvomno opozoril, da novi načini merjenja poslovne uspešnosti niso nobena modna muha enodnevnica, ampak stvarna potreba, ki bo omogočila potreben veter sprememb v organizacije, ki svojo uspešnost še vedno merijo z merilom, ki pa zgolj izraža preteklo poslovanje, z dobičkom namreč. Toda tako profit kot nekatera druga tradicionalna finančna merila poslovne uspešnosti bi morala po mnenju Druckerja imeti nalepko z opozorilom! O tem, da ne merijo zadovoljstva in lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala podjetja, ugleda, kompetenc vodstvene ekipe ali izgubljenih priložnosti! Brez tovrstnih meril pa podjetij za tretje tisočletje ne moremo več ustrezno upravljati in obvladovati.

Slabosti tradicionalnih sistemov merjenja poslovne uspešnosti že dalj časa niso nobena neznanka managementa- v prvi vrsti gre seveda za njihovo zelo ozko osredotočenost in naravnanost samo v pretekla poslovna dogajanja, ki spodbuja najhujšo izmed bolezni sodobnega managementa, kratkoročno naravnanost organizacij. Zato posebej ne preseneča, da so v razvitih ekonomijah v zadnjih nekaj letih začeli hiteti z vpeljevanjem številnih novih merilnikov in modelov presoje poslovne uspešnosti: EVA (ekonomska dodana vrednost), MVA (trženjska dodana vrednost), SV (vrednost za delničarje, shareholders value), integralni merilnik poslovne uspešnosti (ti. balanced scorecards), EFQM (evropski model poslovne uspešnosti), Malcolm Baldridge Award (ameriška nagrada za poslovno uspešnost), itd. Na Internetu boste lahko zasledili kar neverjetnih 180.000 referenc na gesla merjenja poslovne uspešnosti, v ZDA pa v povprečju izzide nova knjiga s tega področja vsaka dva tedna! V kolikšni meri so ti novi modeli in prijemi odgovorili na dileme merjenja poslovne uspešnosti, bo kot vedno pokazala poslovna praksa in večen razsodnik, čas. Osrednje vprašanje, ki si ga le redki zastavijo, še manj pa naj ponujajo ustrezne odgovore, slej ko prej namreč ostaja, kaj želijo z merjenjem organizacije pravzaprav sploh doseči? Odgovor na to vprašanje le ni tako preprost, kot se običajno ponuja sam po sebi: želijo preveriti svoje poslovanje, tako da vedo ukrepati za naprej, saj "kar ne moreš meriti, tudi upravljati ne moreš". V tem odgovoru pa se skriva past, saj sedanje metode merjenja, dasiravno ponujajo presojo uspešnosti, precej slabše "napovedujejo" prihodnost! V tem primeru prihodnost ni nobena preprosta ekstrapolacija preteklosti, zato si je potrebno prizadevati za takšna merila, ki bodo dovolj zgodaj signalizirala, da v kolikor podjetje ne ukrepa na določenem, utegne to povzročiti usodne posledice na katerem od strateških parametrov uspešnosti. Torej, merjenje poslovne uspešnosti mora biti hkrati kvantifikacija preteklih dejanj organizacije na način, ki omogoča napovedovanje bodočih rezultatov. Za slednje potrebujemo ustrezno zbrane, razvrščene, analizirane, interpretirane in komunicirane informacije in podatke.

Profit kot edino merilo poslovne uspešnosti, se počasi, a zagotovo odpravlja v zgodovino. Številne raziskave potrjujejo, da se že tudi investitorji in poslovni analitiki vse bolj odločajo za dodatna, praviloma nefinančna merila poslovne uspešnosti. Finančna merila predstavljajo danes, po različnih virih, le še približno eno tretjino presoje o poslovni uspešnosti podjetij! To pošilja managementu podjetij jasno in nedvoumno sporočilo: začnite čimprej integralno predstavljati poslovno uspešnost organizacij. Praksa zaenkrat tega še ne potrjuje, saj 90% managerjev še vztraja na klasičnem finančnem računovodstvu, ki je nastal v šestnajstem stoletju!? Eden od znamenitih mislecev managementa, Charles Handy, cinično pravi, da "kar se ne da šteti, ne šteje. Denar (profit?) se šteje z lahkoto, zato je postal tako rekoč univerzalno merilo vsega, tudi poslovne uspešnosti!"

Zagovornikov šole nobelovca Miltona Friedmana o odgovornosti managementa zgolj lastnikom kapitala seveda ne bo zmanjkalo čez noč. V ospredje se vendarle nezadržno prebija tudi alternativni pogled, ki ima prav tako za sabo nobelovca, Kenneta Galbraighta, ki zatrjuje, da vodilni managerji niso odgovorni le delničarjem, ampak tudi številnim drugim deležnikom organizacije, ki so z njo interesno povezani, in od katerih je odvisen njen uspeh ali neuspeh. V prvi vrsti gre seveda za potrošnike (kupce, odjemalce, komitente, kliente, ipd.), toda tudi za zaposlene, dobavitelje, lokalno in širšo družbeno okolje, itd.

Profit je, tako pravijo prvi, osrednje merilo poslovne uspešnosti. A s tem ne ponujajo odgovora, če je nekaj merilo, kaj je potemtakem cilj? Profit ne more biti hkrati in merilo in cilj, sredstvo za dosego cilja in cilj obenem! Zato ostaja ta enigmatična uganka zaenkrat nerešena in se profitu kot osrednjemu merilu priključujejo (ali pa ga celo nadomeščajo!) še druga finančna in nefinančna merila poslovne uspešnosti. Nereševanje opisane uganke pa utegne povzročiti globalni družbi še precejšnje preglavice. Današnja mikrorganiziranost poslovnega sveta, temelječa v veliki meri na zunanjih lastnikih, ki sodijo, da so lastniki ne le kapitala, strojev in stavb, ampak tudi zaposlenih in njihovega intelektualnega kapitala, gotovo ni ustrezen odgovor nanjo.

Merjenje poslovne uspešnosti je izjemnega pomena za nenehno strateško prenovo, učenje in spreminjanje organizacij. Če pravih meril ni, tudi pritiska za spremembe ni. Poudarek je na pravih merilih. Od tega namreč, kako merimo in štejemo je odvisno kako vidimo stvari. Naprimer: če merimo razvitost države kot je recimo Kitajska samo s tradicionalnim merilom DBP (družbeni bruto produkt) na prebivalca, je Kitajska med najbolj revnimi državami na svetu, saj se z nekaj nad 300 US$ na prebivalca uvršča na rep svetovne lestvice razvitosti. Toda, če uporabimo drugačno merilo, ki ga recimo uporablja Mednarodni Monetarni Sklad MMF, paritetno kupno moč (PPP, Purchasing Power Parity), vidimo Kitajsko v povsem drugačni luči, kot drugo najbogatejšo državo na svetu. Tako spoznamo povsem drugo Kitajsko, kjer v urbanih delih države presega stopnja opremljenosti gospodinjstev s TV aparati in pralnimi stroji 70,80%! Tudi OECD in Svetovni Gospodarski Forum v Davosu že uporabljata povsem nova merila presoje držav, ki vključuje še razvitost znanosti, infrastrukture, sposobnosti ljudi. Takšnim zgledom sledijo že tudi korporacije, kjer je podatke o dobičku začel pri npr. IBM nadomeščati seznam 7 različnih meril: štirih finančnih (rast prihodkov, donos na kapital, profit, gotovinski pretok) in treh nefinančnih (zadovoljstvo potrošnikov, zadovoljstvo zaposlenih in merilo kakovosti). Združeni narodi priporočajo, da v svoja letna poročila organizacije vnesejo še merila povezana s politiko do okolja, obseg kapitalskih naložb za okoljske namene in naložb za dosego sprejetih globalnih okoljskih standardov. V Franciji ima poročanje o poslovni uspešnosti, ki presega zgolj finančne informacije, že dolgo časa zakonsko podlago, koncept deležniških (stakeholders report, social auditing) poročil pa pridobiva vse več zagovornikov.

Novi sistemi merjenja poslovne uspešnosti imajo torej trojno nalogo: na eni strani z radarsko natančnostjo detektirati signale, ki bi slabili imunski sistem organizacije in preprečili razvoj bolezenskih znamenj na najbolj vitalnih delih organizma. Na drugi strani je vloga merjenja namenjena nadzorovanju parametrov povezanih z zadovoljstvom potrošnikov, zadovoljstvom zaposlenih, zadovoljstvom delničarjev, obvladovanjem poslovnih procesov in sposobnostmi organizacije, da inovira in nenehno ustvarja dodatno vrednost. Tretja funkcija sodobnih merilnikov poslovne uspešnosti, ki imajo več "uric" in ne le eno, ki kaže profit, je povezana z izborom tistih informacij, ki nenehno postavljajo organizaciji nove in nove izzive in zavestno nevtralizirajo "čredno" logiko merjenja poslovne odličnosti.

Med vsemi temi novostmi v opredeljevanju in merjenju poslovne uspešnosti nas še posebej zanimajo merila povezana z ravnanjem z ljudmi pri delu, z zadovoljstvom in motivacijo zaposlenih, vrednotenjem ti. intelektualnega kapitala organizacij. Razlog za ta nenaden interes za "človeški dejavnik" ni naključen. V ospredje končno prihaja spoznanje, da konkurenčno prednost sodobnih podjetij v odnosu na njihove tekmece, ne predstavlja nov proizvod, izpopolnjen tehnološki proces, vrhunska oglaševalska akcija ali razvojna inovacija. vse zgoraj našteto je namreč moč razmeroma hitro posnemati, zato ni dovolj, da si dober, boljši. Biti moraš drugačen, težje, ali sploh neposnemljiv! Takšno konkurenčno usposobljenost ponuja le en organizacijski resurs, zaposleni. Ljudje in procesi povezani z njimi so zagotovilo dolgoročne konkurenčne sposobnosti, saj organizacijo naredijo posebno, drugačno. Od tega kako ravnamo z njimi, kako omogočamo njihov osebni in strokovni razvoj, kako jih izbiramo in motiviramo, je vse bolj odvisna tudi usoda organizacij. Od tega, kako ravnamo z ljudmi pri delu, je odvisno kako bodo ti ravnali s potrošniki, zato ne preseneča, da postajajo vse pomembnejša tudi merila poslovne uspešnosti povezana z zaposlenimi. Kako meriti zadovoljstvo zaposlenih, kako je le to povezano s strategijo podjetja, kako voditi današnje zaposlene, kakšen naj bo mehanizem motivacij in spodbud, kako upravljati z delovno uspešnostjo, zakaj plača sama ni več dovolj, ipd. so vprašanja na katere bomo poskušali skupaj iskati odgovore na današnjem posvetu.