Dialogos | Objave | Članki | Letni razgovori: del problema ali del rešitve?

Letni razgovori: del problema ali del rešitve?

Bookmark and Share

Bliža se čas za izvedbo letnih razgovorov. Rutino bržkone poznate. S sodelavcem se zapreta v sejno sobo ali pisarno, izročite mu obrazec in nato začneta dobro znani, že nekoliko kliširan pogovor. Najprej mu poveste nekaj pozitivnih misli o stvareh, ki jih počne dobro, nato še nekaj neprijetnih resnic o njegovih šibkih plateh, vmes, ali na koncu pa sledi še nekaj "adutov" o razvoju sodelavca, ki pa znajo resno prizadeti sodelavčev ego! Izzidi? Praviloma zanemarljivi učinki, letargija in razočaranja, nezavzetost!? Raziskava Reutersa pred časom je pokazala, da je recimo kar 4/5 (78%!) zaposlenih v ZDA nezadovoljnih s svojimi letnimi razgovori z vodji! In to v državi, kjer imajo letni razgovori dolgoletno tradicijo, vodje pa so zanje praviloma ustrezno usposobljeni! Ni čudno, da se iskanje svetega grala pri ravnanju z zaposlenimi imenovanega "(ne)zavzetost" nadaljuje še naprej! V čem je past, kaj gre pri letnih razgovorh tako rado narobe, je takšna "rutina" res neizogibna? So lahko letni razgovori manj osovraženi, manj boleči in predvsem manj stresna izkušnja za obe strani?

Kaj so in kaj niso "letni razgovori"?

Sprijazniti se moramo, da je takšen dialog med vodjem in sodelavcem po definiciji in svoji naravi pač konflikten (razlika interesov in pričakovanj), "neudoben" in neprijeten! Kar pa ne pomeni, da moramo že takoj vreči puško v koruzo in opustiti ambicije, da celoten proces, bolje obvladamo in načrtneje upravljamo! Izvirni in izvorni greh (istočasno pa tudi rešitev!) je v tem, da bolje razumemo kaj letni razgovori sploh so in predvsem tudi... kaj niso! V prvi vrsti niso enkratno letno dejanje nadležnega izpolnjevanja rutinskega obrazca, ampak integralni celoletni proces obvladovanja odnosov med vodjem in sodelavcem! Drugo, niso iskanje soglasja med vodjem in sodelavcem, saj gre za osebno percepcijo obeh o ocenah delovne uspešnosti, kompetenc, razvojnih potreb in priložnosti, ipd. in ne za objektivne, znanstvene podlage ali dejstva! Bistveno pri vsem je iskati skupno razumevanje zakaj so pogledi ali ocene delovne uspešnosti pač takšne kot so! če sprejmemo ta izhodišča, se lahko izboljšav v procesu letnih razgovorov lotimo povsem drugače. In istočasno učinkovito naslovimo tudi poglavitno oviro - zadrego z (ne)posredovanjem uporabnih in koristnih povratnih informacij, česar je vodij daleč najbolj strah, saj se povsem odvečno, dasiravno razumljivo, ukvarjajo s tem, kako bodo sodelavci nanje reagirali, kako burno se bodo odzvali, stvari zamerili, se zaprli ali...nekateri celo agresivno "ponoreli"!? Coaching stroka je na ta temeljni izziv posredovanja (neprijetnih) povratnih informacij našla učinkovite odgovore in rešitve, o čemer pišemo nekaj več v spremnem delu tega besedila.

Z vidika samega procesa poteka letnega razgovora, je potrebno začeti veliko prej, preden se vodja in sodelavec znajdeta na samem "dogodku" v prosti sejni sobi! Začeti je treba kar na začetku celoletnega ciklusa s t.i. pripravljalnim letnim razgovorom, na katerem se oba skupaj dogovorita o ciljih in pričakovanjih (kaj in kako) za tekoče obdobje, o potrebnih kompetencah za doseganje normativov delovne uspešnosti, o razvojnih načrtih posameznika in načinih evalvacije delovne uspešnosti ali razvoja sodelavca! Ta pripravljalni sestanek se kansje bogato obrestuje, saj so "pravila igre" obema znana vnaprej in realizacijo načrta lahko spremljata sproti, ves čas in ne le enkrat na zaključnem sestanku ob koncu leta! Ta zaključni sestanek pogosto imenovan (zmotno!) "letni razgovor", ni nič drugega kot to - zgolj sestanek, ki formalno povzema dogajanje in srečanja čez celo leto, zato na njem praviloma tudi ni nobenih presenečenj in s tem tudi ne, neprijetnih ali konfliktnih izkušenj!

Pred tem zaključnim sestankom (ponavadi ob koncu koledarskega ali poslovnega leta) je nadvse koristna tudi praksa samoanalize sodelavca! Vodja ga recimo dobra dva tedna prej povabi k samorefleksiji, k lastnemu pogledu na preteklo obdobje, kar v veliki meri nevtralizira in omili včasih čustveno res nabite reakcije. Vodja se navsezadnje lahko tudi dodatno seznani o tem kako na sodelavčeve dosežke in vedenja gledajo drugi sodelavci (ob privoljenju samega sodelavca!). če tovrstno "samooceno" sodelavca dopolnite tudi z vnaprejšnjo "oceno vodje", bosta oba že vnaprej, pred zaključnim sestankom vedela pri čem sta, kje se njuna mnenja ujemata in kje odstopata, s tem pa tudi bolje določila in fokusirala prioritete za zaključni sestanek, ki se ne bo (pre)več vrtel samo okoli ocen ali plače, ampak predvsem okoli razvojnih priložnosti za sodelavca, dejavnikov, ki vplivajo na njegovo delo, zavzetost in motiviranost in s tem tudi delovno uspešnost! Takšne priprave sodelavcu omogočajo, da se mirneje, preudarneje in vsaj nekoliko racionalneje pripravi na to kar je včasih res neprijetna izkušnja zaključkov ciklusa letnih razgovorov. Ali torej bolje povedano (celo)letnih razgovorov!

Problem s(m)o vodje?

Tudi za tango kot za letne razgovore, sta potrebna volja in prizadevanja obeh partnerjev! Res pa je, da sta breme in odgovornost vodij, bistveno večja, saj ti praviloma "vodijo ples"! če so letni razgovori izpeljani slabo, so posledice lahko usodne: slaba klima in vzdušje, nezadovoljstvo, nemotiviranost in nezavzetost, neproduktivni konflikti in spori, manjša delovna uspešnost in produktivnost! Si to danes lahko zares privoščite? Vendar pa se hkrati vprašajmo, kakšne so posledice za vodje, če letni razgovori v praksi ne potekajo, tako kot si želimo ali načrtujemo? žal praviloma nikakršne - pa bi morale biti! Zato, ker vodjem danes stroka ponuja na dlani vse kar je potrebno, da se izognejo vsem znanim pastem tradicionalnih, klasičnih letnih razgovorov, saj se ti vse bolj levijo v sistem integralnega upravljanja delovne uspešnosti, utemeljen na modelih kompetenc in ustrezno podprt z učinkovito in pregledno ter nezamudno informacijsko platformo. Vendar groziti vodjem s kaznimi in drugimi oblikami discipliniranja zaradi (ne) izvajanja letnih razgovorov, ni ne posebej učinkovito, ne posebej koristno, saj je očitno, da jih nismo znali prepričati ali usposobiti, da bi bili temu temeljnemu managerskemu orodju zares kos! Bolje kot "kis", na vedenje vodij deluje "med" ali vsaj nekoliko močnejša spodbuda spremembi pristopa. Pogosto za "dvigovanje pritiska" namreč učinkovito poskrbijo že opozorila iz informacijskega sistema, oglasi pa se lahko z osebnim sporočilom tudi tisti z vrha organizacije, ki vodje opomni na to pomembno opravilo, njegove prednosti in koristi zanj, za sodelavce in celotno organizacijo! Si predstavljate kakšen pritisk pa nastopi, če sodelavec zaradi težav z letnim razgovorom, ni recimo deležen napredovanja ali pričakovane povišice, variabilnega dela plače? Učinkovit in podcenjevan ter prepogosto spregledan motivator za vodje, da se gredo teh procesov resno in profesionalno je navsezadnje tudi sram, da bodo morali tistemu na vrhu pojasniti tehtne razloge zakaj se stvari ne odvijajo tako kot so bili dogovorjeni! In ne, pomanjkanje časa pri tem ni noben izgovor, saj se aktivnosti letnih razgovorov razporedijo čez celo leto, nekaj ur od kvote razpoložljivih 1800 ur časa na leto, ki ga ima na voljo vodja, res ne more biti problem! Zato poskrbite, da vodje razumejo, da so letni razgovori tudi njihova etična obveza poklicu, ki so se mu zapisali in zahtevajte, da to opravijo 100% brez omahovanj in nejevolje. Vi pa jim pripravite ustrezne podlage!

Poudarek je na coachingu sodelavcem

Najpogosteje se stvari zatikajo okoli plač in napredovanj, zaradi česa vse bolj številne organizacije vztrajajo, da se debate o teh temah opravijo na posebnih, ločenih razgovorih v okviru ciklusa (celo)letnih razgovorov! če pa se debati o denarnemu nagrajevanju že ne morete izogniti, poskrbite, da ta debata ne bo prihranjena prav za konec razgovora! čeprav so vodje prisiljeni ocenjevati sodelavce, ocene pa se marsikje res "prevajajo" v "monetarno" obliko, ste sodelavcem dolžni pojasniti, da ocena "3" ni isto kot v šolskem sistemu ocen, ampak pomeni, da sodelavci izpolnjujejo pričakovanja v celoti! Ocene 4 in več pa so rezervirane za zares presežne dosežke ali kompetence, ki jih dosega v današnjem konkurenčnemu okolju le manjše število sodelavcev! Zato je tudi pomemben začetni pripravljalni sestanek glede ciljev - če jih dosežejo, je njihova ocena pač 3! Lažje reči kot izvesti, saj takšna logična razlaga sprva pogosto naleti na burno čustveno odzivanje zaposlenih, češ saj sem naredil vse kar se od mene pričakuje! To pa je ocena "3"!

Večina sodelavcev je dobrih, zanesljivih in uspešnih in pri njih se je treba pri procesu letnih razgovorov osredotočiti na utrjevanje tistega kar počnejo dobro! Seveda pa to še ne pomeni, da tistim s slabšimi ocenami ne bi povedali, kar jim... gre! Dolžni ste se konfrontirati z odstopanji od pričakovanj in letni razgovori so priložnost prav za to - da terjate izboljšanja! Z izogibanjem tovrstni konfrontaciji ne delate tem ljudem nobene usluge - tudi ne sebi in vaši organizaciji! Nasprotno! Umetnost, kako vse to opraviti, pa se imenuje... konstruktivni coaching!

Na tem področju je v zadnjem času zaslediti vse več koristnih novih izkušenj in praks. Bistvo dobrega coachinga je dobra začetna analiza stanja in konstruktivne povratne informacije sodelavcu o čemer smo nekaj spregovorili v ločenem delu k temu besedilu! Dober tovrstni proces bi stekel nekako takole (brez, da se zapletamo v kompleksne coaching modele)... po uvodni razpravi o dosežkih in močnih plateh uspešnih sodelavcev, jim lahko zastavite preprosto vprašanje: Kako vi občutite to kako se odvijajo zadeve? Tako tem uspešnim kot tistim manj uspešnim lahko v nadaljevanju "uokvirjate" proces povratne informacije v slogu prenehati - začeti - nadaljevati:

  • Česa ne početi več?
  • Kaj začeti početi?
  • S čim nadaljevati?

Vprašanja, ki so lahko v pomoč:

  • Kaj počnete, kadar se ne obnese?
  • Kaj delate kar deluje?
  • Kaj bi morali še storiti, da bi bili uspešnejši?

S tem, da se praviloma osredotočamo na vedenja in ne osebnostne lastnosti posameznika, lahko učnkovito izvlečemo trn iz še tako zahtevnega zahtevnega razgovora, čemur dodamo še specifičen, konkreten nasvet in primerno pohvalo! O tem pa tisti vodje, ki so bili deležni ustreznega usposabljanja že veliko vedo.

Če sklenemo torej nekaj temeljnih procesnih nasvetov in pravil je za začetek več čkot dovolj:

  • vodja in sodelavec naj opravita na začetku ciklusa pripravljalni sestanek in skupaj določita cilje in pričakovanja glede delovne uspešnosti ter način evalvacije dosežkov;
  • opravita naj evalvacijo pred zaključnim sestankom ciklusa letnih razgovorov (sodelavec se analiza sam, z mnenji in ocenami mu dodatno pomaga vodja);
  • osredotočite se na pozitivna sporočila uspešnim sodelavcem s poudarkom na njihove močne strani in dosežke.

Izogibajte pa se zlasti:

  • posplošenim povratnim informacijam, ki jih nadomestite s tehniko prenehati - začeti - nadaljevati;
  • debati o denarnem nagrajevanju ali vsaj temu, da je ta debata na koncu razgovora (zasluži si ločen sestanek!);
  • nekonfrontiranju s slabim delom in dosežki, ampak raje ta medosebna srečanja na štiri oči uporabite, da terjate izboljšave!

Kje je prihodnost letnih razgovorov?

Čeprav nekateri povezujejo zgodovino letnih razgovorov kar z obdobji čindustrijske revolucije, časi Fayola, Taylorja ali vsaj Maya in Hawthorna - čtorej imajo več kot nekajstoletno tradicijo, pa se tega uveljavljenega čmanagerskega orodja še vedno držijo skepsa in pridih kontroverznosti! Vsekakor čnekatere razsežnosti letnih razgovorov vzbujajo odpore in upravičene pomisleke - npr. prekomplicirani in preveč zapleteni sistemi, zamudni protokoli, slaba činformacijska podpora in posebej še zelo problematična in nevarna praksa t.i. čprisilne distribucije ocen med več sodelavci, vendarle pozitivni vidiki in čučinki letnih razgovorov v največji meri povsem odtehtajo razloge, da se ti čprocesi ne nadgradijo in ne opuščajo, kot predlagajo nekateri najbolj vroči čkritiki!

Osnovna smer razvoja je manj ali več znana - prehod od sistema letnega razgovora v celovit model upravljanja delovne uspešnosti, ki obsega štiri osrednje korake:

  1. prenovljene opise delovnih mest (opredelitev ciljev in pričakovanj ter zahtevanih kompetenc za delo, skratka kaj in kako);
  2. vsebinsko in procesno prenovljene letne razgovore;
  3. model razvoja kadrov s poudarkom na coachingu;
  4. nagrajevanje in napredovanje s fokusom na novi generaciji intrinsične motivacije (3.0).

Ta proces terja tudi vrhunsko informacijsko podporo, ki pa je vse manjša enigma, saj poznamo, kar nekaj uporabnih vrhunskih rešitev (npr. Dialogosov VUDU model, Halogen, itd.). Enako velja za infrastrukturo upravljanja delovne uspešnosti, za kompetence, katerih modeliranje tudi ni več poseben bav-bav! Na ta način se tudi druga etapa upravljanja delovne uspešnosti letni razgovori, procesno transformira iz nekoč posameznega letnega dogodka v celoletni zvezni proces s prepoznavnimi fazami:

  • planiranje delovne uspešnosti;
  • izvajanje in vmesno preverjanje;
  • analiziranje delovne uspešnosti;
  • zaključni, sklepni letni razgovori povezani z vrednotami, cilji, strategijo, vizijo organizacije ter uglašeni z organizacijsko kulturo.

Idealnega sistema seveda ni! A če bomo v procese ravnanja z ljudmi pri delu in voditeljstva vgradili nekatere od naštetih rešitev, bojazni, da letni razgovori ne bi povrnili zapravljene kredibilnosti niti ni! Sploh imamo kakšno drugo izbiro?

Brane Gruban, ABC

Kritična formula za uspeh?

Najbolj kritična determinanta uspeha letnih razgovorov, je brez slehernega in najmanjšega dvoma, strah in nepripravljenost vodij pri posredovanju povratnih informacij sodelavcem! Čeprav je ta strah pogosto res nelogičen in iracionalen, saj ne glede kako (ne)primerno to počnejo, se temu kot vodje preprosto ne morejo izogniti, se morajo prenehati ukvarjati z nelagodjem, kako bodo na vse to reagirali sodelavci! Ker na to preprosto nimajo vpliva! Precej bolj umestno se kaže, da se usposobijo za posredovanje povratnih informacij na vedenjsko koristen in uporaben način.

Res pa je, da mnogim tudi usposabljanje ne pomaga, da bi premagali strah in nelagodje, saj so povratne informacije inherentno problematične in obrnjene v... preteklost! Na srečo pa za premagovanje tega lastnega straha vodij, imamo zdaj na voljo izjemno učinkovito novo prakso, t.i. vnaprejšnje povratne informacije, ki so usmerjene v prihodnost in ne v preteklost in zato praktično povsem neproblematične! Klasične povratne informacije po pravilu vzbujajo pri prejemniku čustveno intenzivna, pasivna ali agresivno-obrambna vedenja, odpore in zavračanja, kar onemogoča absorbcijo informacij in posledično ne prinaša želenih ali načrtovanih sprememb vedenj.

"Trik" je razmeroma preprost, odpovedati se je treba pogledu na napake, preteklost, probleme in pomanjkljivosti, ampak sodelavcem "spregovoriti" na način, da jim svetujemo kako odpraviti neustrezna vedenja ne da bi ta presojali, kakorkoli vrednotili ali ocenjevali! Recimo: tole so moje 2-3 ideje, kako bi lahko spremenil vedenja, ki ti povzročajo težave! Ideje se ne vsiljujejo, ne izgublja se čas, pogosto so tako lahko bolj skladne s samopodobo prejemnika in zato tudi daleč učinkovitejše! Vnaprejšnje povratne informacije (VPI) lahko ponudi vsakdo, ne da prejemnika posebej dobro pozna, saj se osredotočajo na bodoče pozitivne učinke sprememb, na prihodnost! Nihče ni zasramovan, zasmehovan ali prizadet, nihče ponižan, kar je pogosta "kolateralna škoda" klasičnih povratnih informacij, ki se pač preveč nanašajo na slabe točke posameznikov, ki pa takšne kritike ne glede na njihovo dobronamernost, pogosto zavračajo! VPI zaposleni ne jemljejo osebno, saj ljudje z veseljem sprejemajo ideje, kako se izboljšati. Kaj počnemo s temi informacijami in idejami pa je na koncu ultimativno itak naša stvar... in odgovornost!

Tehnika, ki so jo coachi najprej preizkusili na vrhunskih športnikih, si zdaj utira pot in domovinsko pravico tudi v prakse vodenja in ravnanja s sodelavci, še posebej prav v letne razgovore! Poizkusite... in se pustite prijetno presenetiti!

Sklepno (samo)spraševanje o letnih razgovorih

  1. Je sodelavec opravil to kar se od njega pričakuje?
  2. Je uresničil zastavljene cilje in dosegel pričakovane kompetence za delo (kaj in kako)?
  3. Dosega svoje potenciale?
  4. Napreduje ali je obtičal, kjer je bil že lani?
  5. Je razvil nove veščine in talente, da bi lahko delo opravljal na višji kakovostni ravni?
  6. Je pripravljen prevzeti več odgovornosti in tveganj?
  7. Je timski igralec, ki dela v skupnem interesu ali pa gleda le nase?
  8. Je z njim lahko delati ali pa se ga drugi izogibajo, ker je... naporen?

"Preprosta pot je v (1) rednih pogovorih o delovni uspešnosti in ne v enkratnih letnih dogodkih, v (2) uravnoteženju pozitivnih in negativnih povratnih informacij in v tem (3), da sodelavci v največji meri sami vodijo razgovor! Vodja naj predvsem posluša, manj govori in izvaja... prvinski coaching! Že ena sama intervencija vodje: prav, kaj lahko storiš v bodoče drugače, da bi bil še bolj uspešen ali preprečil XY, lahko naredi manjše čudeže!" To pa je tudi tlakovanje poti od managerjev k coachu, kar imperativno terja današnji čas!

"Uživate v letnih razgovorih? Bržkone tako kot pri obisku zobozdravnika! Vseeno pa ni treba, da bi bili letni razgovori tako boleča, draga ali stresna izkušnja. Stroka je priskočila na pomoč! Ne, ne bo zabavno, bo pa koristno in učinkovito za vse akterje!"

"Delodajalci želijo nadpovprečno rast, večjo produktivnost in storilnost, ipd. Čeprav so mnogi sodelavci že na meji svojih zmožnosti ali čez ta prag! Nekateri zato že ponujajo rešitve za ta pospeševalni balon, za sindrom večnega pospeševanja!"

"Delovna uspešnost sodelavcev narašča, ko občutijo, da so njihove potrebe, zlasti tiste čustvene, uresničene ter da so njihova mnenja upoštevana, prepoznani njihovi dosežki, razvojne ambicije ali pa jim je omogočeno, da imajo priložnost početi tisto v čemer so najboljši! Temu danes rečemo zavzetost zaposlenih, ki je danes sveti gral ravnanja z zaposlenimi!"

Če zaposleni ne zaupajo v letne razgovore ali v sistem upravljanja delovne uspešnosti, ta ne bo dosegel načrtovanih učinkov. Skratka, tudi če "proizvajate najboljšo hrano za pse na svetu, vam prav nič ne pomaga, če je pes... ne povoha!"

"Zavzetost zaposlenih je rezultanta, posledica organizacijske kulture in zato pogosto sistemi upravljanja delovne uspešnosti in letnih razgovorov odpovedujejo, ker so v koliziji z organizacijsko kulturo in vrednotami organizacije! Zato se moramo predhodno pogosto ukvarjati tudi z analiziranjem in upravljanjem organizacijske kulture!"


Natisni stranPošlji po e-pošti