Nova merila za novo tisočletje

Si danes lahko predstavljate upravljanje najsodobnejšega nadzvočnega letala samo s pomočjo merilnika hitrosti, ne da bi vas pri tem zanimali še tudi številni drugi parametri varnega in uspešnega poleta: višina, poraba goriva, smer poleta, vremenski pogoji? Odgovor je jasen sam po sebi, pa vendar, današnji managerji počnejo nekaj podobnega, ko pri "pilotiranju" svojih organizacij v prihodnost, pogosto uporabljajo en sam merilnik, tistega za dobiček namreč! Merjenje poslovne uspešnosti le s finančnimi količniki, sicer ponekod že kombinirano s procesnimi merili kakovosti, produktivnosti in stroškov na enoto proizvoda, danes preprosto ne zadošča več za "varen polet" podjetij v prihodnost! Na radarskem zaslonu poleta se namreč izrisuje le posnetek o pretekli uspešnosti organizacij, praktičnih napovedi o prihodnosti pa si s (pre)ozkimi finančnimi podatki ni mogoče priklicati na zaslon. Pomembni podatki kot so stopnja lojalnosti odjemalcev, zadovoljstvo zaposlenih ali hitrost učenja in sposobnost organizacije za spreminjanje, običajno tudi niso izmerjeni na način, ki bi omogočal prevajanje teh podatkov v učinkovite poslovne strategije in akcije. Sistemi "navigacij" podjetij kronično bolehajo za nepovezljivostjo poslovnih strategij, procesov in potrebnih meritev. Te pomembne vrzeli v upravljanju poslovne uspešnosti danes že razmeroma uspešno odpravljajo nova sodobna managerska orodja, kot so recimo integrirani strateški merilnik poslovne uspešnosti (angl. balanced scorecard), ali pa modeli poslovne odličnosti (npr. EFQM, angl. Business Excellence Model). Toda zlasti prvi, ki na svojem uspešnem letu okoli sveta vse kaže zaenkrat še sploh ni pristal v Sloveniji, ima poleg navdušenih privržencev tudi odločne nasprotnike, predvsem v vrstah tradicionalnih računovodij, ki še vedno gradijo na temeljnem računovodskem modelu, katerega iznajdba sega v 16. stoletje! Računovodje seveda niso preživeti, toda tisto kar danes "merijo in štejejo", gotovo je!

Na potrebo po temeljiti prenovi orodij, ki jih za strateško upravljanje sprememb uporabljajo današnji managerji in podjetniki, je med prvimi v The Wall Street Journal opozoril sloviti guru managementa, Peter Drucker: "Sedanji organizacijski koncepti in orodja so neprimerni za obvladovanje in nadzor poslovanja. Potrebujemo povsem nove načine merjenja poslovne uspešnosti organizacij - recimo jim raje kar poslovni auditi!" Tako profit, kot nekatera druga tradicionalna finančna merila poslovne uspešnosti, bi morala po mnenju Druckerja imeti nalepko z opozorilom! O tem namreč, da ne merijo zadovoljstva in lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala podjetja, ugleda, kompetenc vodstvene ekipe ali izgubljenih priložnosti! Brez tovrstnih meril podjetij za tretje tisočletje v pogojih nadvse turbulentnih in hitrih sprememb ne moremo več ustrezno upravljati in obvladovati.

Slabosti tradicionalnih (finančnih) sistemov merjenja poslovne uspešnosti sicer že dalj časa niso nobena neznanka širokemu krogu managerjev. V prvi vrsti gre za zelo ozko osredotočenost in naravnanost v pretekla poslovna dogajanja, kar spodbuja najhujšo izmed bolezni sodobnega managementa, kratkoročno naravnanost organizacij. Zato posebej ne preseneča, da so v razvitih ekonomijah v zadnjih nekaj letih začeli hiteti z vpeljevanjem številnih novih merilnikov in modelov presoje poslovne uspešnosti: EVA (angl.Economic Value Added, ekonomska dodana vrednost), MVA (angl. Market Value Added, trženjska dodana vrednost), SV (vrednost za delničarje, angl. shareholders value), integralni merilnik poslovne uspešnosti (angl. balanced scorecards), EFQM (evropski model poslovne odličnosti), Malcolm Baldridge Award (ameriška nagrada za poslovno uspešnost), itd.

Profit se kot edino zveličavno merilo poslovne uspešnosti počasi, vendar zanesljivo, odpravlja v zgodovino. Številne študije potrjujejo, da se že tudi za novosti prislovično nedovzetni investitorji, finančni, borzni in poslovni analitiki, vse bolj odločajo za dodatna, praviloma nefinančna merila presoje poslovne uspešnosti. Finančna merila predstavljajo danes po različnih virih le še približno eno tretjino takšne presoje!

Merjenje poslovne uspešnosti je izjemnega pomena za nenehno strateško prenovo, učenje in spreminjanje organizacij. Brez pritiska pravih meril namreč tudi sprememb ne bo! Od tega namreč, kako merimo in štejemo, je odvisno, kako vidimo stvari in kako navsezadnje ukrepamo! Primer: če merimo razvitost države, kot je recimo Kitajska, samo s tradicionalnim merilom DBP (družbeni bruto proizvod ) na prebivalca, je Kitajska med najbolj revnimi državami na svetu, saj se z nekaj nad 300 US$ na prebivalca uvršča na rep svetovne lestvice razvitosti. Toda, če uporabimo drugačno merilo, ki ga uporablja Mednarodni Monetarni Sklad MMF, ti. paritetno kupno moč (angl.PPP, Purchasing Power Parity), vidimo Kitajsko v povsem drugačni luči, kot drugo najmogočnejšo državo na svetu!? Tako spoznamo drugo Kitajsko, kjer v urbanih delih države presega stopnja opremljenosti gospodinjstev s TV aparati in pralnimi stroji 80%! Tudi OECD in Svetovni Gospodarski Forum v Davosu že uporabljata povsem nova merila presoje držav, ki vključujejo še razvitost znanosti, infrastrukture, sposobnosti ljudi. Takšnim zgledom sledijo že tudi korporacije, kjer je podatke o dobičku začel pri npr. IBM nadomeščati seznam 7 različnih meril: štirih finančnih (rast prihodkov, donos na kapital, profit, gotovinski pretok) in treh nefinančnih (zadovoljstvo potrošnikov, zadovoljstvo zaposlenih in merilo kakovosti).

Novi sistemi merjenja poslovne uspešnosti imajo torej trojno nalogo: na eni strani z radarsko natančnostjo detektirati signale, ki kažejo, da slabi imunski sistem organizacije, in ki preprečujejo razvoj bolezenskih znamenj na najbolj vitalnih delih organizacijskega organizma. Na drugi strani je vloga merjenja namenjena nadzorovanju parametrov, povezanih z zadovoljstvom potrošnikov, zadovoljstvom zaposlenih, zadovoljstvom delničarjev, obvladovanjem poslovnih procesov in sposobnostmi organizacije, da inovira in nenehno ustvarja dodatno vrednost. Tretja funkcija sodobnih merilnikov poslovne uspešnosti, ki imajo torej vse več več "uric" in ne le tisto, ki kaže profit, je povezana z izborom tistih informacij, ki nenehno postavljajo organizaciji nove in nove izzive in zavestno presegajo dosedanjo "čredno" logiko merjenja poslovne odličnosti. Rešitev je torej v polni afirmaciji novih meril poslovne uspešnosti in uporabi modelov, ki nova merjenja poslovne uspešnosti omogočajo ter uporabljajo predvsem kot osnovo za učinkovito implementacijo poslovnih strategij. Kako učinkovite so bile dosedanje, najbolj ponazarja podatek iz vodilne poslovne revije Fortune, ki zatrjuje, da je le približno deset odstotkov strategij konsekventno in uspešno izpeljanih. Ali ponujajo novi modeli priložnost, da se ta odstotek bistveno dvigne?