Dialogos | Objave | Članki | Upravljanje organizacijske kulture: (nova) prioriteta managementa?

Upravljanje organizacijske kulture: (nova) prioriteta managementa?

V zadnjem času je znova vsepovsod po svetu zaslediti izjemen interes različnih organizacij za merjenje, analiziranje in posledično upravljanje organizacijske kulture! čeprav fenomen organizacijske kulture še zdaleč ni več novost in je razcvet doživel v 80-letih prejšnjega stoletja z znamenito knjigo Petersa in Watermana "V iskanju odličnosti", pa je vnovično zanimanje zdaj motivirano predvsem s spoznanji o neuspehu številnih poslovnih strategij! Kar 2/3, po mnenju nekaterih pa celo 90% poslovnih strategij se namreč nikoli ne uresniči tako, kot so bile zastavljene! Razlog za to ne leži zgolj v vse večji negotovosti in nepredvidljivosti globalnega poslovnega okolja, ampak v dejstvu, da je prav organizacijska kultura (skupna stališča in mnenja vseh zaposlenih, njihovi občutki o lastni organizaciji, nenapisana "pravila igre",vrednote, identifikacija s poslanstvom itd.), tista, ki lahko odločilno prispeva ali pa zavira uresničitev strategij, realizacijo vizij in filozofij ter poslanstev! Tisto, kar pa je zdaj evidentna novost je, da kulture tako kot nekoč, ni več mogoče uvrščati med fluidne in abstraktne poslovne koncepte, saj je zdaj na voljo končno tudi metodologija, ki organizacijsko kulturo umešča med vedenjsko normirane pojave! Skratka, raziskave potrjujejo in dokazujejo, da je kulturo mogoče meriti, analizirati in upravljati, zagotovo pa ni več zgolj nekakšno drugo ime za organizacijsko klimo! če k vsemu temu prištejemo tudi v zadnjem času večno iskanje svetega grala kadrovske funkcije, zavzetosti zaposlenih, je razlog za goreče vnovično preučevanje organizacijske kulture povsem na dlani, kajti zavzetost je zgolj posledica, rezultat organizacijske kulture! Skratka, uresničevanja poslovnih strategij in upravljanja z zavzetostjo ali delovno uspešnostjo zaposlenih, ni mogoče več pričakovati, brez predhodnega skrbnega preučevanja in posledičnega upravljanja organizacijske kulture!

Organizacijska kultura je predpogoj zavzetosti in delovne uspešnosti zaposlenih?

Navkljub opazni gospodarski, finančni in krizi vrednot (ki pa vse skupaj zgolj skrivajo pravo krizo, krizo vodenja in krizo ravnanj z zaposlenimi!), vse številnejši krog zaposlenih zanimajo vprašanja, ki presegajo zgolj varnost njihove zaposlitve! Zato ne čudi ogromna pozornost, ki jo je recimo deležen koncept "zavzetosti" zaposlenih, nekakšen "sveti gral" kadrovske profesije zadnjih nekaj let! študija za študijo največjih svetovnih raziskovalnih inštitucij in navsezadnje tudi raziskave iz slovenskih logov, namreč nedvoumno dokazujejo visoko stopnjo korelacije med zavzetostjo zaposlenih in finančno uspešnostjo organizacij! Vsepovsod je torej opaziti številna preučevanja zavzetosti na ravni mikro organizacijskih enot z uporabo različnih metodologij in vprašalnikov. Ti zdaj poskušajo detektirati zakaj podjetja delujejo tako, kot delujejo in kako lahko zagotovijo prepotrebne spremembe za izboljšanje rezultatov, saj so podatki o stopnji zavzetosti zaposlenih naravnost depresivni in kažejo, da so klasični modeli ravnanja z ljudmi ("upravljanja človeških virov") nesporno povsem odpovedali! Dokaz za to je nedavna objava Gallupove globalne študije, ki kaže, da je zgolj 13% zaposlenih po svetu zares zavzetih!

Zato danes tudi nihče več ne osporava pomembnosti koncepta zavzetosti v sklopu sodobnega modela ravnanja z zaposlenimi ali socialne arhitekture današnjih organizacij, vendar si pri vsem tem optimizacije delovne in poslovne uspešnosti danes ni mogoče predstavljati brez globjega razumevanja organizacijske kulture! Narava razmerja med zavzetostjo in uspešnostjo posameznikov in organizacij pa je zelo zapletena, kompleksna! Zavzetost lahko potencialno pelje k uspešnosti, vendar velja tudi obratno: uspešnost lahko vodi k zavzetosti, zlasti, kadar za to poskrbijo sistemi nagrajevanja, kar pa si danes ne more več zlahka privoščiti prav veliko organizacij in podjetij! Vse bolj se torej izrisuje, da obstaja še tretji dejavnik, ki je podlaga tako zavzetosti kot uspešnosti! To pa je organizacijska kultura! In da, ukvarjati se bo torej treba veliko več z vzroki za težave, ne več samo s... posledicami kot je recimo org. klima, ki je zgolj vidna refleksija org. kulture! Vzroki za težave so torej v veliki meri prav v organizacijski kulturi, kjer dominirajo namesto konstruktivnih, pozitivnih vedenj (npr. "rezultatne usmerjenosti" in "humanističnega sloga odnosov"), pasivno in agresivno obrambna vedenja, kakršna sta recimo "izogibanje" in "nasprotovanje"!

Pomembno je razlikovati med organizacijsko klimo in kulturo

Je organizacijska kultura zgolj drugo ime za organizacijsko klimo? Ne, nikakor ne, gre za dva različna koncepta, čeprav imata seveda tudi številne skupne elemente! Za organizacijsko kulturo velja, da gre pri tem za "skupen način razmišljanja, vedenj in verovanj", kot jih izkazujejo člani organizacije! Koristno pri preučevanju in upravljanju kulture je razumeti, da gre v resnici za niz temeljnih predpostavk, skupnih vrednot in prepričanj, ki definirajo kako se člani določene organizacije vedejo med seboj in do svojega dela! Skupno vsem različnim interpretacijam in definicijam organizacijske kulture pa je troje: (1) kultura je nekaj kar je skupno vsem članom organizacije, (2) gre za vrednote (o tem kaj je ljudem pomembno) in prepričanja (o tem kako se stvari pri nas dogajajo) in (3) kultura obsega norme in pričakovanja, ki vplivajo na to kako posamezniki v organizaciji razmišljajo in se vedejo!

Organizacijska klima pa je posledica org. kulture in izkazuje, kako posameznik zaznava in doživlja organizacijo v kateri dela, kakšno je njegovo zadovoljstvo z delom, načinom vodenja, komuniciranja,odnosi, ipd.

Organizacijska kultura zdaj kot normativni vedenjski fenomen?

Vse več študij v zadnjem času ne obravnava več organizacijske kulture kot nekakšnega abstraktnega in fluidnega fenomena, ki sicer nesporno in dokazano vpliva na sposobnost organizacij uresničevati svoje strategije, vizije in poslanstva, ampak kot normativni vedenjski fenomen, ki se ga da meriti, analizirati in upravljati! Za primer si oglejmo vrhunsko metodologijo Human Synergistics International. Njihov statistično ustrezno validiran vprašalnik OCI (Organizational Culture Inventory) se ukvarja s tem, kaj se pričakuje od zaposlenih v neki organizaciji, da bi posledično smeli računati na njihovo zavzetost in delovno uspešnost! Prav konstruktivni atributi organizacijske kulture definirani v obliki vedenjskih normativov, so namreč tisti, ki zagotavljajo uspeh! Pri HSI so šli še dlje in razvili dodatni spremljajoči vprašalnik k vprašalniku o organizacijski kulturi. OEI (Organizational Efectivenesss Inventory) vprašalnik omogoča merjenje vpliva kulture na različne poslovne izzide in identificira vzvode, ki oblikujejo in utrjujejo organizacijsko kulturo! To pa je tisto, čemur "najraje" prisluhnejo poslovodstva in uprave!

Študije pri tem navajajo vpliv treh različnih slogov vedenj oz. organizacijskih kultur in njihov vpliv na izzide kot so motivacija in zavzetost zaposlenih, zadovoljstvo z delom, pripravljenost ostati v organizaciji, medsebojno sodelovanje in timsko delo, kakovost dela na ravni oddelkov in celotnega podjetja. Te tri zvrsti kultur označujejo naslednji slogi vedenj:

Zaposleni za katere se je izkazalo, da so še posebej uspešni in učinkoviti, so praviloma dosegali visoke rezultate v konstruktivnih vedenjskih slogih označenih z modro barvo, relativno nizke pa v pasivno/obrambnih in agresivno/obrambnih slogih označenih z rdečo in zeleno barvo!

Rezultati treh tipov vedenj oz. slogov organizacijske kulture so vizualno zelo učinkovito prikazani na t.i. cirkumpleksu, ali krožnem urnem diagramu, ki lahko pregledno grafično ponazori tako idealno (želeno, pričakovano) kot tudi trenutno (dejansko, sedanjo) organizacijsko kulturo za vsakega izmed dvanajstih značilnih slogov vedenj:

  • Konstruktivna kultura in slogi vedenj (označeni z modro barvo) spodbujajo medsebojno sodelovanje in pristop zaposlenih delovnim nalogam na način, da se uresničijo potrebe posameznikov na višji ravni hierarhije potreb. Zato vključujejo vedenja kot so: doseganje rezutatov, samouresničevanje, humanistično-spodbudna vedenja, družabnost. Ti slogi odražajo razmišljanja in vedenja usmerjena na lasten razvoj in prispevajo k nivoju osebnega zadovoljstva, sposobnosti razvijati zdrave medosebne odnose, uspešnemu sodelovanju z drugimi in učinkovitemu opravljanju nalog ter doseganju ciljev. Učinki tovrstnih vedenj so praviloma pozitivni!
  • Pasivno/obrambna kultura in vedenja (označeni z zeleno barvo) nakazujejo okolja, kjer zaposleni verjamejo, da v odnosih z drugimi morajo delovati samozaščitniško brez ogrožanja lastne varnosti. Zato takšna vedenja vključujejo: iskanje odobritev za posameznikove odločitve, konvencionalna vedenja, odvisnost in izogibanje. Takšni slogi odražajo razmišljanja in vedenja zaposlenih osredotočena torej na lastno varnost in razvijajo predvsem zadovoljevanje potrebe za osnovno varnostjo skozi interakcijo z drugimi ljudmi. Učinki tovrstnih vedenj na rezultate so praviloma negativni!
  • Agresivno/obrambna kultura in vedenja (označeni z rdečo barvo) so tista vedenja, kjer se od zaposlenih pričakuje ali implicitno zahteva, da do nalog pristopajo odločno in s tem zaščitijo svoj status in varnost. Vključujejo: nasprotovanje, moč, tekmovanje in perfekcionizem. Takšni slogi odražajo razmišljanja in vedenja osredotočena na osebno promocijo, ohranjevanje statusa in položaja ter zadovoljevanje varnostnih potreb skozi aktivnosti usmerjene predvsem na izpolnjevanje nalog. Učinki tovrstnih vedenj so največkrat nevtralni, postanejo pa problematični predvsem takrat, ko jih je prisotnih preveč (npr. precej nad 50 percentilom)

Dolgoletno raziskovanje podkrepljeno z oprijemljivimi statističnimi analizami, je pokazalo močno in izrazito pozitivno korelacijo med konstruktivnimi slogi vedenj oz. konstruktivno organizacijsko kulturo in poslovnimi izzidi, medtem, ko je v primeru agresivno/obrambnih in pasivno/obrambnih slogov vedenj ta korelacija mešana, negativna ali pa celo sploh ne obstaja! Z ignoriranjem dejavnikov organizacijske kulture torej in osredotočanjem zgolj na fenomen zavzetosti zaposlenih, zamujamo dragocene priložnosti razkrivanja pomembnih vzvodov zavzetosti, istočasno pa tudi doseganje "oprijemljivih" poslovnih izzidov, ki jih včasih zmotno vežemo zgolj na zavzetost zaposlenih!

Kako sploh deluje organizacijska kultura in kako jo spremeniti?

Temeljni namen programov raziskovanja organizacijske kulture in poslovne učinkovitosti je prilagajanje zaposlenih strategiji organizacije, z namenom spodbujanja procesa sprememb: od kulture osredotočene na "funkcionalno ali tehnično" odličnost do kulture osredotočenosti na deležnike (kupce, odjemalce, stranke, komitente, ipd.) in kulture odnosov med samimi zaposlenimi!

Uvodoma smo že navedli, da obstaja jasno opredeljena povezava med organizacijsko kulturo in uspešnostjo ter učinkovitostjo organizacij! Organizacijska kultura je namreč osrednje vodilo vedenj povezanih z učinkovitostjo na vseh organizacijskih nivojih. To kulturo pa zdaj končno lahko merimo, jo lahko opišemo in jo lahko tudi... spremenimo! Skratka, študije zagotavljajo, da se kulturo da spremeniti, kar je še do nedavnega veljalo za nepredstavljivo! Kritično pri tem je torej čimprej identificirati ključne vzvode sprememb! Dejavniki, ki vplivajo na kulturo obsegajo: poslanstvo in filozofijo (artikulacijo poslanstva in oceno osredotočenosti na kupce, deležnike), strukture (vpliv, opolnomočenje in vključevanje), sisteme (selekcijo in izbor kadrov, usposabljanje in razvoj, spoštovanje posameznika, ocenjevanje delovne uspešnosti in nagrajevanje ter postavljanje ciljev) in veščine oz. kompetence ter kakovost (komuniciranja, vodenja, izvor in distribucija moči). Le ti potem postanejo pravi vzvodi za spremembe v fazi načrtovanja razvojnih aktivnosti in sprememb.

Rezultati organizacijske kulture se merijo na treh nivojih: na nivoju posameznika (jasnost vloge, motivacija, zadovoljstvo, namen ostati v organizaciji, konfliktnost vlog, negotovost zaposlitve in stres na delovnem mestu), na nivoju skupine (timsko delo v okviru oddelka, koordinacija med različnimi organizacijskimi enotami in kakovost dela na nivoju oddelka ali enote) in na nivoju celotne organizacije (kakovost dela na nivoju organizacije in sposobnost prilagajanja zahtevam trga).

Takšen sistemski pristop analiziranju organizacijske kuture v neposredni povezavi s poslovnimi rezultati in izzidi, ponuja celostno sliko razmerij med želenimi vrednostmi (idealno kulturo) in trenutnim, dejanskim stanjem organizacijske kulture ter sočasno odkriva tiste vzročne dejavnike, ki vplivajo na odnose in rezultate povezane s kulturo organizacije. Informacije te vrste pa so ključnega pomena za vsako organizacijo, ki razmišlja o spremembah v strategiji poslovanja, želi imeti vpogled v vpliv različnih razvojnih pobud v organizaciji ali enostavno stremi k poslovni odličnosti!

Ključna značilnost opisane metodologije je t.i. analiza vrzeli (angl. Gap Analysis), ki primerjalno opredeljuje dejavnike pod ali nad povprečjem v obstoječi mednarodni bazi podatkov, hkrati pa jasno izdvaja tiste dejavnike, ki morajo postati predmet sprememb!

Metodološkemu parametru, ki meri pričakovana vedenja zaposlenih v organizaciji pravimo idealna ali želena kultura, tistemu, ki meri kako se stvari v naši organizaciji dejansko odvijajo pa trenutna ali dejanska kultura.

Zaključek tovrstnega analiziranja tako omogoča zelo obsežno in kakovostno ter predvsem uporabno poročilo o:

  • želeni (idealni, pričakovani) kulturi;
  • vzročnih dejavnikih in vzvodih za spremembe;
  • dejanski trenutni organizacijski kulturi in
  • rezultatih (izzidih) kulture.

Namesto zaključka?

Iskanje svetega grala na področju ravnanja z zaposlenimi torej še zdaleč ni končano! Ideja, da bi že nekaj kapljic iz keliha imenovanega zavzetost zaposlenih, zadostovalo za odpravo številnih trenutnih organizacijskih glavobolov, je naivna in lahkomiselna, vsekakor pa je to zgolj... sveta preproščina! Prava pot je težja, počasnejša in predvsem zahtevnejša, saj terja skrbno preučevanje fenomena organizacijske kulture z namenom diagnosticirati, aktivirati in utrjevati konstruktivna vedenja zaposlenih, ki omogočajo pravo zvrst zavzetosti in optimirajo delovno in poslovno uspešnost! Dobra novica pri tem je, da je zdaj na voljo preverjena in uporabna metodologija. Vse kar je zdaj potrebno je le... uporabiti jo! Nedavna preliminarna analiza s katero smo primerjali stanje idealne (želene) org. kulture in oceno dejanskega stanja (trenutna org. kultura) v 27 slovenskih podjetjih (sl. 1 in 2), je pokazala naravnost dramatično vrzel med želenim in dejanskim stanjem! Razlike namreč niso bile le očitne, bile so naravnost... porazne! Bomo ohranili status quo ali pa ukrepali? Izbira je... naša. Sicer tudi po koncu dolgoletne krize, ta voz ne bo mogoče potegniti iz blata.

Brane Gruban, ABC

Slika 1: Ocena idealne kulture članov za 27 izbranih slovenskih podjetij, ZDS Bled 2013

Slika 2: Ocena trenutne dejanske kulture za 27 izbranih slovenskih podjetij, ZDS Bled 2013


Natisni stranPošlji po e-pošti