Organizacijske interne komunikacije tretje generacije
Ljudje so naše največje premoženje. Trditev, ki s številnimi novo
objavljenimi raziskavami, dobiva povsem novo razsežnost. Peter
Drucker, starosta sodobnega managementa je še nedavno dejal, da mnoge
organizacije rutinsko prisegajo na zaposlene kot aktivno premoženje -
mnogo manj jih v to verjame, še manj jih deluje v tej smeri! Dejstvo
pa je, da še tako domišljene poslovne strategije nimajo pomena, če jih
zaposleni niso sposobni, zmožni ali pripravljeni uresničiti. Najboljša
in najnaprednejša tehnologija je le mrtva oprema, dokler ji ne
vdihnejo življenje, edini, ki predstavljajo aktivno premoženje
podjetij, zaposleni. Motivirani, navdihnjeni in zavzeti zaposleni so
razlika med uspehom in neuspehom, med povprečnostjo in odličnostjo. Če
po nekaterih podatkih (HR Scorecard, HBR 2000) predstavlja človeški
kapital ob inovacijski sposobnosti in blagovni znamki, že do 85%
premoženja organizacij, zakaj ta kapital tako slabo merimo, slabše
razumemo in še slabše... upravljamo!? In kakšno vlogo imajo pri vsem
tem interne komunikacije z in med zaposlenimi v podjetju, ki po mnenju
poznavalcev prehajajo v komunikacije tretje generacije?
Lynda Gratton z London Business School, kjer že leta raziskovalni
konzorcij Leading Edge izvaja študije človeškega kapitala organizacij,
zatrjuje, da le 20% podjetij za zaposlene v njih, predstavlja resnični
navdih in motivacijo. Percy Barnevik, bivši prvi mož ABB dodaja, da so
zaposleni angažirani le 5 do 10% njihovega resničnega potenciala -
90-95% je "namenjenega" tistemu izven službe. Si znamo predstavljati,
kako uspešni bi lahko bili, če bi aktivirali pretežni del človeškega
kapitala podjetij? Toda naloga se izkaže za izjemno zahtevno, saj
raziskovalci Leading Edge Consortium trdijo, da imajo podjetja premalo
posluha za razvoj človeškega kapitala zaradi (pre)kratkoročnega
imperativa vrednosti za delničarje - po njihovem mnenju je potrebnih
kar od 10 do 15 let do polne zavzetosti in zvestobe zaposlenih! Doba,
ki managerjem vajenim preživetvenih strategij od ene seje nadzornega
sveta do druge, nikakor ni v pravem časovnem obzorju... Od tod ne čudi
velika vrzel med tem, kar managerji govorijo in tem kar počnejo. Ko na
eni strani zatrjujejo, da so zaposleni največje premoženje podjetij,
med zaposlenimi slišijo povsem drug, ciničen odmev: obsedeni ste s
kvartalnimi rezultati, mi pa kaznovani za vsako napako, ki jo
storimo. Iz Velike Britanije prihaja študija, da so recimo britanski
managerji vse manj (in ne več!) uvidevni do potreb zaposlenih, mnogo
manj odkriti v odnosih z njimi in vse bolj vzvišeni in pokroviteljski,
istočasno pa (The Euro Manager Survey) samozaverovano prepričani
vase!? Rezultat? MCA in MORI iz Londona na osnovi analize blizu 990
angleških podjetij trdita, da le 15% zaposlenih zaupa vodstvom, samo
16% verjame v vizijo svojih organizacij in le borih 31% jih je
pripravljenih prispevati maksimum k uresničenju poslovnih ciljev! Kako
lahko v takšnih razmerah managerji pričakujejo uresničenje strategij?
Kako spremeniti vedenje posameznikov, zlasti vodij, kako vedenje in
organizacijsko kulturo organizacij?
Nova psihološka pogodba?
Začeti je potrebno s tistim, s čemer se zaposleni razlikujejo od
drugih organizacijskih virov, od kapitala ali tehnologije naprimer. V
čem je t.i. enigma človeškega kapitala? V čem se ljudje razlikujemo od
robotov? Odgovor je, v iskanju smisla in smotra tega kar počnemo, o
čemer se kapital ali tehnologija pač ne sprašujeta! Ljudje s sabo
zjutraj v službo prinašamo čustva in možgane. Želimo biti vključeni,
slišani, spoštovani, zaupati in pripadati. Kadar vodstva podjetij
nimajo prave vizije, ki je nevidno vodilo zaposlenim, ponujajo
marketinške nadomestke, surogate ali pa večji del časa namenijo
vsakodnevnim problemom in ne premišljevanju o skupni prihodnosti. Vse
preveč, zlasti večjih podjetij, nima jasnih smotrov in vizij, so
nedomiselni in dolgočasni kraji za navdihnjeno delo. Istočasno
organizacije vse bolj izgubljajo vezi, ki so jih držale skupaj in se
močno individualizirajo - tam smo samo zato, ker moramo in ne recimo,
ker tako lažje ali ceneje uresničujemo svoje interese! Vse to
predstavlja resen izziv za odnose znotraj organizacij, kjer so zdaj
osrednji izzivi prenova organizacijske kulture, zaupanje in motivacija
t.i. delavcev znanja ter nove komunikacijske kompetence vodij.
Novi modeli internih komunikacij
Za izgradnjo nove organizacijske kulture, ki odločilno vpliva na
vedenje organizacij, so usodna komponenta interne komunikacije z in
med zaposlenimi. Ameriško združenje za management AMA je pred časom
izvedlo raziskavo s katero so ugotovili, da kar 14% od 40 urnega
delovnega tedna "gre v nič" prav zaradi slabih internih komunikacij!
Je torej potreben še kakšen dokaz več, da je posledice slabih
komunikacij mogoče meriti in izračunati? Prej je torej bliže resnici
dejstvo, da se ne strinjamo s... kriteriji teh meritev! Ugotovitev
namreč ne manjka! Toliko slabše za... ugotovitve, pravijo
skeptiki. Tourish (1997) v svoji študiji šokantno preseneča z
ugotovitvijo, da "dobri odnosi z in med zaposlenimi zagotavljajo
trikrat večjo uspešnost kot pa skupna kombinacija navidez štirih bolj
pomembnih dejavnikov: tržnega deleža, obračanja kapitala, velikosti
podjetja in povečanja prodaje!" Pri tem gre še dlje, ko trdi, da
problem internih komunikacij ni strah zaposlenih povedati, kaj v
resnici mislijo, ampak pripravljenost vodij prisluhniti jim in
potegniti iz tega ustrezne zaključke! In najbrž bi lahko še naštevali
raziskovalne izsledke, ki pa bi bili zgolj prepričevanje
prepričanih. Mogoče je vredno le še navesti študijo ameriške verige
veleblagovnic SEARS, kjer so v letu 1997 za 200 milijonov USD povečali
prihodke in za 250 milijonov USD povečali tržno kapitalizacijo s
svojim kavzalnim modelom vplivanja na zavzetost in zadovoljstvo
zaposlenih. Ugotovili so namreč, da 5 indeksnih enot povečanja
zavzetosti zaposlenih v njihovih trgovinah, pomeni 1,3 enote povečanja
zvestobe kupcev, to pa se "pod črto" odraža z 0,4 enote povečanja
prihodkov! Zanimiva je predvsem ugotovitev, da gre pri tem za
zavzetost in zaupanje zaposlenih in ne za modni pojem zadovoljstva
zaposlenih, ki zadnje čase (tudi po zaslugi nerodne interpretacije
modela poslovne odličnosti) kroži po slovenskih podjetjih! Merjenje
zadovoljstva zaposlenih je namreč izrazito nestabilna kategorija, zato
je precej bolje sklepati na zadovoljstvo zaposlenih preko njihove
zavzetosti in zlasti zaupanja. Izhodišče je pri vsem tem nova
filozofija internega komuniciranja, ki bistveno presega tradicionalno
linearno komunikacijsko paradigmo o prenosu in delitvi
informacij. Intranet in informacijska tehnologija sta poskrbela, da se
vse bolj uveljavlja mrežni model komunikacij, kjer pošiljatelj
informacij nad njimi več popolnega monopola in kontrole. Posebej
vredno je v novem sistemu internega komuniciranja preučiti, od kod
zaposleni črpajo informacije na osnovi katerih se odločajo, so
zavezani, pripadni, odločni za ukrepanje in delovanje. Samo 10% teh
informacij prihaja iz formalnih virov notranjega komuniciranja
(bilteni, interni časopisi, oglasne deske, okrožnice). Kar 90%
informacij črpajo iz t.i. neformalih virov - polovico od tega jih
prihaja iz zgledov in dejanj (ne besed!) njihovih vodij, drugo
polovico pa črpajo iz različnih aktivnosti in dokumentov o politiki
firme (npr. pravilnik o nagrajevanju, sistem motiviranja, sistem
izbire kadrov in načina napredovanja, iz zgledov, kako se stvari
počnejo, kdo uspe, kdo je kaznovan, ipd.) Od tod tudi nuja, da
organizacije prenehajo s prakso, ki se je izkazala motivacijsko za
povsem zgrešeno - eno se govori, drugo se dela. Ljudje se tako vrtijo
v začaranem krogu dvojnih sporočil, nasprotujočih signalov, ki
rezultirajo v frustraciji, obcutku nemoči, zmedenosti ali cinizmu in
odporih spremembam.
Krivec za neustrezne komunikacije: sistem ali aroganca in ignoranca
vodij?
O "zadovoljstvu" z internim komuniciranjem zgovorno priča tudi že
navedena raziskava ugledne londonske raziskovalne agencije MORI, ki
ugotavlja, da je le 2% zaposlenih bolj zadovoljno s sistemi notranjega
komuniciranja, kot pred 20 leti - navkljub priložnostim, ki jih je
prinesla informacijska tehnologija in številnim novim komunikacijskim
kanalom navkljub. Več komunikacijskih možnosti in kanalov očitno še
zdaleč ne pomeni že tudi boljšega komuniciranja, saj ti kanali kot vse
kaže nimajo pravih skrbnikov in tudi ne oskrbovalcev! Trenutno v
slovenskih podjetjih pod okriljem Gospodarske Zbornice poteka obsežna
primerjalna raziskava organizacijske mikroklime. Prve ugotovitve so
prav tako v škodo internega komuniciranja, saj je le to, poleg
nagrajevanja (postajamo družba najbolj obsedena z denarnim
nagrajevanjem?) in vodenja, v ospredju vzrokov za nezadovoljstvo
zaposlenih. Prve reakcije med slovenskimi managerji (direktorji?) ne
presenečajo, saj jim ugotovitve raziskave spet utrjujejo prepričanje,
da so pač "zaposleni večno nezadovoljni z obveščenostjo, plačo in
šefi!?" Dvorjenje težavam? Nedvomno, saj z nekaterimi ukrepi na
naštetih področjih, managerji pravzaprav nimajo kaj izgubiti, še
najmanj (svojega že tako zgrešenega razumevanja) moči!
Vsekakor pa je treba povedati, da je z zaznavanjem internega
komuniciranja, povezanih kar nekaj paradoksov. Tisti recimo, da v
okoljih s slabimi in šibkimi komunikacijami med in z zaposlenimi,
zaznana vrednost internih komunikacij strmo narašča, tam, kjer so
interne komunikacije solidno razvite pa zaznana vrednost upada!?
Vrednosti internega komuniciranja zato ni mogoče presojati le z
odgovorom na vprašanje kaj je treba komunicirati - ampak se večji del
odgovora skriva v vprašanjih kako in zakaj komunicirati.
Dejstvo je, da potrebujemo predvsem novo paradigmo internega
komuniciranja, ki jo nekateri že označujejo za tretjo generacijo v
internem organizacijskem komuniciranju. Poslovno okolje organizacij se
je namreč močno spremenilo in se še spreminja. V osredje se prebijajo
predvsem vrednote in sporočila o tem, za kaj si organizacije (poleg
dobička!) še zavzemajo. Koncept delničarjev (angl. shareholders) se
postopoma podreja teoriji deležnikov (angl. stakeholders), od katerih
je enako odvisen uspeh podjetij ali "licenca" za njihov obstoj in
delovanje. S tem se seveda drugače pozicionirajo tudi organizacijske
interne komunikacije. Pred 10 do 15 leti so bile organizacijske
komunikacije usmerjene predvsem v informiranje in prepričevanje (ali v
dvorjenje in zavajanje!) kupcev in potrošnikov, v prodajo izdelkov in
storitev. Bile so usmerjene navzven, na trg in praviloma enosmerne. To
so bile komunikacije ti. prve generacije. V medčasu se je
kontekst v katerem delujejo podjetja močno spremenil - predvsem po
zaslugi procesov globalizacije in z razvojem informacijske
tehnologije. V ospredje se je prebil tudi t.i. "človeški dejavnik",
zaradi katerega so se organizacijske komunikacije obrnile v precej
večji meri... navznoter! Te organizacijske komunikacije druge
generacije, ki so torej obrnjene tako navznoter kot navzven, v
okolje, so že v precejšnji meri bolj dvosmerne, komunikacijska "tarča"
pa je zdaj precej drugačna (nujni so hitrejši odzivi, večja
učinkovitost, upravljanje in obvladovanje odnosov, delitev informacij
in znanja, ipd.). Vseeno pa temeljni cilj komuniciranja ostaja
nespremenjen, isti: prodati več! Upravljanje integralnih komunikacij
druge generacije počasi že zavzema pomembnejšo mesto in mu je
namenjeno precej več pozornosti, kot je to bil primer s komunikacijami
prve generacije. To strateško mesto in vloga pa je še posebej pomembno
za naslednjo, tretjo generacijo organizacijskih komunikacij, ki
že prihaja in narekuje bistveno povečane aktivnosti povezane s
temeljnimi vrednotami organizacije. Te vloge pa gotovo ne bi mogle
opraviti ali jim biti kos, komunikacije druge generacije, ki so še
vedno strateško prenizko pozicionirane in umeščene v organizacijski
hierarhiji. Nobena organizacijska funkcija v podjetjih tretje
generacije pa ni bolj idealno umeščena za uresničitev ciljev, kot prav
komunikacije: ne finance, ne marketing, ne "proizvodnja" izdelkov ali
storitev!
Tretja (tiha) generacija komunikacij v managementu
Prav gotovo danes ne morete zgrešiti, če pri predavanjih ali v
besedilih, uporabite znano frazo o nenehnem spreminjanju okolja v
katerem delujejo organizacije! Vendar - v resnici so v ospredju
vprašanja temeljnega smotra delovanja podjetij, družbeno še
sprejemljivih stroškov sedanjih ekonomskih modelov, ki so po vrsti
utemeljeni na brezmejni razvojni rasti in potrošnji! Nova vprašanja pa
so neprizanesljiva: vprašanja zaupanja v podjetja, problemi ravnovesja
med delom in zasebnim življenjem, vprašanja stresa, motivacije,
vprašanja etike in vrednot. Moč korporacij in inštitucij, ki jim
"soglasje" za delovanje dajejo vlade in politika, pečat znanost,
legitimiteto pa odnosi z javnostmi (PR), se počasi preveša od
inštitucij tudi v prid posameznikom. S tem pa se tudi močno spreminja
vloga in prostor organizacijskih komunikacij. Te so vse manj megafon
vodstev, roke in noge tega vodstva ali pa preprost transportni
mehanizem komunikacijskih sporočil! Prav iz teh vzrokov so pogosto
ostajale na periferiji strateškega dogajanja in ne v epicentru, v
osrčju, kamor s svojim strateškim pomenom zares sodijo. Pasivnost in
nekritičnost ali brezrezervna lojalnost "plačnikom" postopoma
izginjajo, izraze druge generacije (orodja, tarčne javnosti, dostava,
merjenje, itd.) pa v veliki meri nadomešča izrazoslovje tretje
generacije: odnosi, vrednote, harmonija, ravnovesje, možnost izbire.
Toda konflikt med retoriko in dejanji ne izginja tako zlahka in
predstavlja velik izziv, saj ljudje, kot smo že omenili, črpajo
informacije, ki oblikujejo njihovo vedenje, ne le iz formalnih
informacijskih virov, ampak v prvi vrsti iz zgledov vodij in
"sporočilnosti" organizacijskih sistemov!
Kazen za zamudnike pri razvoju tretje generacije internih
komunikacij utegne biti tokrat nadvse visoka, saj se stara poslovna
paradigma utemeljena na manipulaciji in nadzoru, vse hitreje umika v
smer ekonomije boljšega (kakovosti) in ne ekonomije obsega (več in
več). Ljudje niso pripravljeni več tiho požreti aktivnosti
organizacij, katerih vrednote so neuglašene z vrednotami okolja.
Komunikacije so neločljivo povezane z vodenjem, so esenca povezovanja
med ljudmi, infrastrukturna arhitektura odnosov in presegajo
tradicionalno paradigmo izmenjave informacij med oddajniki in
sprejemniki. Na površju je zdaj mrežni, nelinearni komunikacijski
model, kjer so v ozadju pomeni, smotri, vrednote, spremembe
vedenja. Informacijska družba (EU, 1992) se umika primernejšemu
izrazu, komunikacijska družba (B. Gruban, 1997) s totaliteto zavedanj
in vedenj! Odgovornost organizacijskih komunikacij zato sploh ni
majhna - kako naj predstavijo in pomagajo uresničevati cilje
organizacij, kako naj omogočijo, da prav njihova podoba izstopa iz
množice kot podoba dobrega delodajalca, spoštljivega soseda,
odgovornega sodržavljana... V ta namen bodo morali komunikatorji
črpati elemente prepoznavnosti in razlikovanja iz duhovnega jedra
podjetij, iz vrednot in čustev, vizij in poslanstev, temeljnih načel,
ki usmerjajo organizacijsko delovanje. Ves ta proces bo moral potekati
brez skrivanja, filtriranja in netransparentnosti. Uspela bodo le
podjetja, ki bodo resnično presegla današnji imperativ kratkoročnosti
in logiko profita, in se bolje odzivala na koncept deležnikov in
trajnostnega razvoja. Tem zahtevam bodo kos le tisti izjemno
usposobljeni organizacijski komunikatorji, ki bodo razumeli strateški
management enako dobro... kot managerji sami! Tisti, ki bodo imeli
odgovore na vprašanja: razen v denar, v kaj še verjamemo? V kaj poleg
izdelkov in storitev še zaupamo? Kaj so naše skupne vrednote in kako
vanje vključujemo vrednote posameznikov? Kako to kar počnemo pomaga
širši skupnosti? Tretja generacija komunikacij torej ne govori le o
tržni tekmi, prodaji ali prepričevanju, ampak o uskladitvi ciljev
organizacije s trajnostnimi cilji družbe in okolja nasploh, o
ravnovesju med ekonomijo, družbo in dogajanji na planetu na katerem
živimo.. In to novo "vojno" lahko dobijo le organizacijske
komunikacije, saj so edino pravo vezivo med vsemi deli te nove
organizacije prihodnosti.
In za konec: nepogrešljiva vloga vodij
Če želimo, da postanejo komunikacije integralni del upravljalskega
procesa, je neizogiben pogoj sprememba v vedenju managerjev, vodij. Ta
naloga pa niti najmanj ni lahka, saj so komunikacije za razliko od
premočrtne logike upravljalskega procesa (enosmernega ukazovanja!?),
dvosmeren ali večsmeren lateralen proces med praviloma enakovrednimi
partnerji! Od tod tudi spoznanje, da komunikacije nekaterim poklicom
niso posebej samo po sebi umevne ali pisane na kožo: zdravnikom in
managerjem naprimer! Komunikacijski slog slednjih ni zgled in ne
ponuja posebnega navdiha zaposlenim, čeprav posamezniki med njimi
izkazujejo vse danosti odličnega komuniciranja. Večina managerjev pa
žal ni tako talentiranih za komuniciranje, razume ga po svoje,
komunikacije jim niso posebej udobne in se jim praviloma izogibajo -
če se le da! Zato je razvoj komunikacijskih kompetenc pri managerjih
še posebej zapleten in pogosto celo... prisilen proces!
Nekatere organizacije so zato razvile specifične sisteme internih
komunikacij. Temeljijo na naravi tistih strateških komunikacij, ki so
neizogibne potrebne za realizacijo poslovnih strategij; za razliko od
ne-strateških komunikacij, ki so lahko preprosto in brez posledic,
posredovane od zgoraj navzdol. Te so pač taktične narave, so lahko
enosmerne, ne terjajo posebne zavzetosti zaposlenih, dialoga ali
odprte diskusije.
Nasprotno pa strateške komunikacije zahtevajo večsmerno in
integrirano obliko komuniciranja, prepričevanje in vplivanje ter
nehehen dialog. Vzpostavljajo kuturo razumevanja, zaupanja, odkritosti
in neposrednosti in imajo za cilj doseči zavzetost in identifikacijo
zaposlenih. V strateškem komuniciranju ne smemo pozabiti še en vidik,
vedenjski kontekst. Namen internih komunikacij je namreč oblikovati
določene vedenjske vzorce (danes kar 80% internega komuniciranja teh
ciljev ne dosega!). Razlog so neustrezni modeli internega
komuniciranja. Pomembna razsežnost pri tem je zgled: kako trdo delamo
sami, kaj pričakujemo od drugih, komu zaupamo odgovorne naloge, koga
najemamo, kdo napreduje, kdo je kaznovan, kaj in kako debatiramo, kaj
želimo biti. Skratka, kaj in kako nekaj počnemo! V teh primerih je
osebna komunikacija nepogrešljiva in nenadomestljiva, neizogibna, saj
ne more obstojati le na papirju ali v elektronski obliki. Razvoj
modela internih komunikacij v tem primeru temelji na petih ključnih
dimenzijah:
Integraciji politike IK v poslovno politiko in strategijo podjetja:
samo tako managerji dojemajo strateško razsežnost IK
Vključitev vodij in managerjev v vsakodnevne komunikacijske procese:
besede = dejanja = vedenje
večji del časa namenjen komuniciranju
poslušati in spraševati, manj govoriti in trditi
prijaznost namesto ukazovanja
neformalnost pred togostjo
učenje namesto poučevanja
več skrbi za ljudi in odnose kot za posel in naloge
zabavnost pred "teženjem"
Upoštevanje zaposlenih kot "zrelih in odraslih" potrošnikov komunikacij:
čim manj pokroviteljstva in paternalizma
zaposleni imajo poseben "detektor sprenevedanja"
ne podcenjujte zmožnost dojemanja zaposlenih
kot "potrošniki komunikacij" bodo plačevali z vrhunsko valuto: zavzetostjo, energijo, motivacijo, ustvarjalnostjo, produktivnostjo, ipd.
Podpora vodjem pri njihovi komunikacijski vlogi in zagotavljanaje njihove odgovornosti v komunikacijskih procesih:
imeti morajo informacije tudi sami (!)
razumeti morajo neformalne komunikacije in se ne truditi (zaman) za njihovo izkoreninjanje
odgovornost za sledenje ali neodzivanje za komunikacijsko vlogo vodje (nagrajevanje, izbira, razvoj, učenje, napredovanje, "nagrada/kazen")
Usmerjenost na strateške elemente IK in upravljalske cilje in ne na "orodja" IK:
planiranje, standardi, strategija
upravljanje IK
Z eno besedo torej: komunikacije so sestavni, neločljivi del
vodenja! Sprejemanje tega na intelektualni ravni je eno, sprememba
vedenja vodij v dnevni praksi pa nekaj čisto drugega! Zato je vse
našteto treba strniti v model internega komuniciranja, katerega faze
se pomikajo od ciljev zavedanja, preko razumevanja in sprejemanja do
praktičnega vsakodnevnega zavzemanja in zavzetosti. V vseh teh fazah
je različna vloga medijev (orodij, sredstev) IK in vloga vodij - v
fazi informiranja in osveščanja zadostuje pozornost zgolj medijem, v
fazi zavzetosti in vplivanja na zaposlene pa je nepogrešljiva vloga
vodij. Z vsem tem se naša zgodba o tretji generaciji komunikacij v
zgodovini managementa ne zaključuje - komunikacije niso in ne bodo le
preprosta tehnika prenosa informacij! S prenosom informacij se njihova
vloga pravzaprav šele prične. Njihov cilj je namreč grajenje
(medsebojnih) odnosov, ki krmilijo delo in uspešnost organizacije! In
kot pravi Bernard Shaw - najbolj nevarna je ideja, da so komunikacije
kadarkoli končane. Zato tudi tisti, ki menijo, da naj bi bile
komunikacije nujne za pomirjanje pregretih pričakovanj glede
medsebojnih odnosov z željo, da se končno le nekaj spremeni na bolje,
tudi s tretjo generacijo organizacijskih komunikacij, še ne bodo
zadovoljni, še manj pomirjeni. In nič ni narobe, če je tako.
