Med vsemi javnostmi je le ena, ki je skupna vsem organizacijam, ne
glede na velikost, zvrst lastništva ali panogo: zaposleni! Čeprav je
managementu najbližja in jo je praviloma najlažje dobro poznati in
razumeti, je pogosto zapostavljena, njen pomen pa usodno
podcenjen. Šele v zadnjem času je upravljanju odnosov s to primarno
javnostjo organizacij namenjen večji pomen, saj je ustrezno
komuniciranje z in med zaposlenimi kot del socialnega kapitala
organizacij, predpogoj uspešnemu upravljanju odnosov z drugimi
deležniki in javnostmi organizacije.
Organizacijske (interne) komunikacije tretje generacije: Nova
managerska teorija ali teologija?
Ljudje so naše največje premoženje. Trditev, ki s številnimi novo
objavljenimi raziskavami, dobiva povsem novo (pravo?)
razsežnost. Peter Drucker, starosta sodobnega managementa je še
nedavno dejal, da mnoge organizacije zgolj rutinsko prisegajo na
zaposlene kot aktivno premoženje - mnogo manj jih v to verjame, še
manj jih deluje v tej smeri! Dejstvo pa je, da še tako domišljene
poslovne strategije nimajo pomena, če jih zaposleni niso sposobni,
zmožni ali pripravljeni uresničiti. Najboljša in najnaprednejša
tehnologija je le mrtva oprema, dokler ji ne vdihnejo življenje,
edini, ki predstavljajo aktivno premoženje podjetij,
zaposleni. Motivirani, navdihnjeni in zavzeti zaposleni so razlika med
uspehom in neuspehom, med povprečnostjo in odličnostjo. Če po
nekaterih podatkih (HR Scorecard, HBR 2000) predstavlja človeški
kapital ob inovacijski sposobnosti in blagovni znamki, že do 85%
premoženja organizacij, zakaj ta kapital tako slabo merimo, slabše
razumemo in še slabše... upravljamo!? In kakšno vlogo imajo pri vsem
tem interne komunikacije z in med zaposlenimi v podjetju, ki po mnenju
poznavalcev prehajajo v komunikacije tretje generacije?
Lynda Gratton z London Business School, kjer že leta raziskovalni
konzorcij Leading Edge izvaja študije človeškega kapitala organizacij,
zatrjuje, da le 20% podjetij za zaposlene v njih, predstavlja resnični
navdih in motivacijo. Percy Barnevik, bivši prvi mož ABB dodaja, da so
zaposleni angažirani le 5 do 10% njihovega resničnega potenciala -
90-95% je "namenjenega" tistemu izven službe. Si znamo predstavljati,
kako uspešni bi lahko bili, če bi aktivirali pretežni del človeškega
kapitala podjetij? Toda naloga se izkaže za izjemno zahtevno, saj
raziskovalci Leading Edge Consortium trdijo, da imajo podjetja premalo
posluha za razvoj človeškega kapitala zaradi (pre)kratkoročnega
imperativa vrednosti za delničarje - po njihovem mnenju je potrebnih
kar od 10 do 15 let do polne zavzetosti in zvestobe zaposlenih! Doba,
ki managerjem vajenim preživetvenih strategij od ene seje nadzornega
sveta do druge, nikakor ni v pravem časovnem obzorju... Od tod ne čudi
velika vrzel med tem, kar managerji govorijo in tem kar počnejo. Ko na
eni strani zatrjujejo, da so zaposleni največje premoženje podjetij,
med zaposlenimi slišijo povsem drug, ciničen odmev: obsedeni ste s
kvartalnimi rezultati, mi pa kaznovani za vsako napako, ki jo
storimo. Iz Velike Britanije prihaja študija, da so recimo britanski
managerji vse manj (in ne več!) uvidevni do potreb zaposlenih, mnogo
manj odkriti v odnosih z njimi in vse bolj vzvišeni in pokroviteljski,
istočasno pa (The Euro Manager Survey) samozaverovano prepričani
vase!? Rezultat? MCA in MORI iz Londona na osnovi analize blizu 990
angleških podjetij trdita, da le 15% zaposlenih zaupa vodstvom, samo
16% verjame v vizijo svojih organizacij in le borih 31% jih je
pripravljenih prispevati maksimum k uresničenju poslovnih ciljev! Kako
lahko v takšnih razmerah managerji pričakujejo uresničenje poslovnih
trategij? Kako spremeniti vedenje posameznikov, zlasti vodij, kako
vedenje in če je to sploh mogoče, organizacijsko kulturo organizacij?
Nova psihološka pogodba?
Začeti je potrebno s tistim, s čemer se zaposleni razlikujejo od
drugih organizacijskih virov, od kapitala ali tehnologije naprimer. V
čem je t.i. enigma človeškega kapitala? V čem se ljudje razlikujemo od
robotov? Odgovor je: v iskanju smisla in smotra tega kar počnemo, o
čemer se kapital ali tehnologija pač ne sprašujeta! Ljudje s sabo
zjutraj v službo prinašamo čustva in možgane. Želimo biti vključeni,
slišani, spoštovani, zaupati in pripadati. Kadar vodstva podjetij
nimajo prave vizije, ki je nevidno vodilo zaposlenim, ponujajo
marketinške nadomestke, surogate ali pa večji del časa namenijo
vsakodnevnim problemom in ne premišljevanju o skupni prihodnosti. Vse
preveč, zlasti večjih podjetij, nima jasnih smotrov in vizij, so
nedomiselni in dolgočasni kraji za navdihnjeno delo. Istočasno
organizacije vse bolj izgubljajo vezi, ki so jih držale skupaj in se
močno individualizirajo - tam smo samo zato, ker moramo in ne recimo,
ker tako lažje ali ceneje uresničujemo svoje interese! Vse to
predstavlja resen izziv za odnose znotraj organizacij, kjer so zdaj
osrednji izzivi prenova organizacijske kulture, zaupanje in motivacija
t.i. delavcev znanja ter nove (komunikacijske) kompetence vodij.
Novi modeli internih komunikacij
Za izgradnjo nove organizacijske kulture, ki odločilno vpliva na
vedenje organizacij, so usodna komponenta interne komunikacije z in
med zaposlenimi. Ameriško združenje za management AMA je pred časom
izvedlo raziskavo s katero so ugotovili, da kar 14% od 40 urnega
delovnega tedna "gre v nič" prav zaradi slabih internih komunikacij!
Je torej potreben še kakšen dokaz več, da je posledice slabih
komunikacij mogoče meriti in izračunati? Prej je torej bliže resnici
dejstvo, da se ne strinjamo s... kriteriji teh meritev! Ugotovitev
namreč ne manjka! Toliko slabše za... ugotovitve, pravijo
skeptiki. Tourish (1997) v svoji študiji šokantno preseneča z
ugotovitvijo, da "dobri odnosi z in med zaposlenimi zagotavljajo
trikrat večjo uspešnost kot pa skupna kombinacija navidez štirih bolj
pomembnih dejavnikov: tržnega deleža, obračanja kapitala, velikosti
podjetja in povečanja prodaje!" Pri tem gre še dlje, ko trdi, da
problem internih komunikacij ni strah zaposlenih povedati, kaj v
resnici mislijo, ampak pripravljenost vodij prisluhniti jim in
potegniti iz tega ustrezne zaključke! In najbrž bi lahko še naštevali
raziskovalne izsledke, ki pa bi bili zgolj prepričevanje
prepričanih. Mogoče je vredno le še navesti študijo ameriške verige
veleblagovnic SEARS, kjer so v letu 1997 za 200 milijonov USD povečali
prihodke in za 250 milijonov USD povečali tržno kapitalizacijo s
svojim kavzalnim modelom vplivanja na zavzetost in zadovoljstvo
zaposlenih. Ugotovili so namreč, da 5 indeksnih enot povečanja
zavzetosti zaposlenih v njihovih trgovinah, pomeni 1,3 enote povečanja
zvestobe kupcev, to pa se "pod črto" odraža z 0,4 enote povečanja
prihodkov!
Zanimiva je predvsem ugotovitev, da gre pri tem za zavzetost in
zaupanje zaposlenih in ne za modni pojem zadovoljstva zaposlenih, ki
zadnje čase (tudi po zaslugi nerodne interpretacije modela poslovne
odličnosti in raziskave mikroorganizacijske klime po slovenskih
podjetjih SiOK) kroži po slovenskih podjetjih! Merjenje zadovoljstva
zaposlenih je namreč izrazito nestabilna kategorija, zato je precej
bolje sklepati na zadovoljstvo zaposlenih preko njihove zavzetosti in
zlasti zaupanja.
Izhodišče je pri vsem tem nova filozofija internega komuniciranja,
ki bistveno presega tradicionalno linearno komunikacijsko paradigmo o
prenosu in delitvi informacij. Intranet in informacijska tehnologija
sta poskrbela, da se vse bolj uveljavlja mrežni model komunikacij,
kjer pošiljatelj informacij nad njimi več popolnega monopola in
kontrole in zaposleni pridobivajo na moči! Posebej vredno je v novem
sistemu internega komuniciranja preučiti, od kod zaposleni črpajo
informacije na osnovi katerih se odločajo, so zavezani, pripadni,
odločni za ukrepanje in delovanje. Samo 10% teh informacij prihaja iz
formalnih virov notranjega komuniciranja (bilteni, interni časopisi,
oglasne deske, okrožnice). Kar 90% informacij črpajo iz
t.i. neformalnih virov - polovico od tega jih prihaja iz zgledov in
dejanj (ne besed!) njihovih vodij, drugo polovico pa črpajo iz
različnih aktivnosti in dokumentov o politiki firme (npr. pravilnik o
nagrajevanju, sistem motiviranja, sistem izbire kadrov in načina
napredovanja, iz zgledov, kako se stvari počnejo, kdo uspe, kdo je
kaznovan, ipd.) Od tod tudi nuja, da organizacije prenehajo s prakso,
ki se je izkazala motivacijsko za povsem zgrešeno - eno se govori,
drugo se dela. Ljudje se tako vrtijo v začaranem krogu dvojnih
sporočil, nasprotujočih signalov, ki rezultirajo v frustraciji,
občutku nemoči, zmedenosti ali cinizmu in odporih spremembam.
Krivec za neustrezne komunikacije: sistem ali aroganca in ignoranca
vodij?
O "zadovoljstvu" z internim komuniciranjem zgovorno priča tudi že
navedena raziskava ugledne londonske raziskovalne agencije MORI, ki
ugotavlja, da je le 2% zaposlenih bolj zadovoljno s sistemi notranjega
komuniciranja, kot jih je bilo pred 20 leti - navkljub vsem
priložnostim, ki jih je prinesla informacijska tehnologija in
številnim novim komunikacijskim kanalom navkljub! Več komunikacijskih
možnosti in kanalov očitno še zdaleč ne pomeni že tudi boljšega
komuniciranja, saj ti kanali kot vse kaže nimajo pravih skrbnikov in
tudi ne oskrbovalcev! Trenutno v slovenskih podjetjih pod okriljem
Gospodarske Zborniceže četrto leto zapored poteka obsežna primerjalna
raziskava organizacijske mikroklime. Ugotovitve so "dosledno" v škodo
internega komuniciranja, saj je le to, poleg nagrajevanja (postajamo
družba najbolj obsedena z denarnim nagrajevanjem?) in vodenja, v
ospredju vzrokov za največje nezadovoljstvo zaposlenih. Reakcije med
slovenskimi managerji (direktorji?) ne presenečajo, saj jim ugotovitve
raziskave spet utrjujejo prepričanje, da so pač "zaposleni večno
nezadovoljni z obveščenostjo, plačo in šefi!?" Dvorjenje težavam?
Nedvomno, saj z nekaterimi ukrepi na naštetih področjih, managerji
pravzaprav nimajo kaj izgubiti, še najmanj (svojega že tako zgrešenega
razumevanja) moči! Vendar pa je treba tudi znati razlikovati med
"rekreativnim" pritoževanjem zaposlenih (ko v resnici niti ne
pričakujejo sprememb!) in stvarnimi problemi. Mark Twain nam je to
dilemo posrečeno predstavil z reklom, da se ljudje stalno pritožujemo
nad vremenom, toda nihče nič ne ukrene!?
Vsekakor pa je treba povedati, da je z zaznavanjem internega
komuniciranja, povezanih kar nekaj paradoksov. Tisti recimo, da v
okoljih s slabimi in šibkimi komunikacijami med in z zaposlenimi,
zaznana vrednost internih komunikacij strmo narašča, tam, kjer so
interne komunikacije solidno razvite pa zaznana vrednost upada!?
Vrednosti internega komuniciranja zato ni mogoče presojati le z
odgovorom na vprašanje kaj je treba komunicirati - ampak se večji del
odgovora skriva v vprašanjih kako in zakaj komunicirati.
Dejstvo je, da potrebujemo predvsem novo paradigmo internega
komuniciranja, ki jo nekateri že označujejo za tretjo generacijo v
internem organizacijskem komuniciranju. Poslovno okolje organizacij se
je namreč močno spremenilo in se še spreminja. V osredje se prebijajo
predvsem vrednote in sporočila o tem, za kaj si organizacije (poleg
dobička!) še zavzemajo. Koncept delničarjev (angl. shareholders) se
postopoma podreja teoriji deležnikov (angl. stakeholders), od katerih
je enako odvisen uspeh podjetij ali "licenca" za njihov obstoj in
delovanje.
S tem se seveda drugače pozicionirajo tudi organizacijske interne
komunikacije. Pred 10 do 15 leti so bile organizacijske komunikacije
usmerjene predvsem v informiranje in prepričevanje (ali v dvorjenje in
zavajanje!) kupcev in potrošnikov, v prodajo izdelkov in
storitev. Bile so usmerjene navzven, na trg in praviloma enosmerne. To
so bile komunikacije ti. prve generacije.
V medčasu se je kontekst v katerem delujejo podjetja močno
spremenil - predvsem po zaslugi procesov globalizacije in z razvojem
informacijske tehnologije. V ospredje se je prebil tudi t.i. "človeški
dejavnik", zaradi katerega so se organizacijske komunikacije obrnile v
precej večji meri... navznoter! Te organizacijske komunikacije druge
generacije, ki so torej obrnjene tako navznoter kot navzven, v okolje,
so že v precejšnji meri bolj dvosmerne, komunikacijska "tarča" pa je
zdaj precej drugačna (nujni so hitrejši odzivi, večja učinkovitost,
upravljanje in obvladovanje odnosov, delitev informacij in znanja,
ipd.). Vseeno pa temeljni cilj komuniciranja ostaja nespremenjen,
isti: prodati več! Upravljanje integralnih komunikacij druge
generacije počasi že zavzema pomembnejšo mesto in mu je namenjeno
precej več pozornosti, kot je to bil primer s komunikacijami prve
generacije. To strateško mesto in vloga pa je še posebej pomembno za
naslednjo, tretjo generacijo organizacijskih komunikacij, ki že
prihaja in narekuje bistveno povečane aktivnosti povezane s temeljnimi
vrednotami organizacije. Te vloge pa gotovo ne bi mogle opraviti ali
jim biti kos, komunikacije druge generacije, ki so še vedno strateško
prenizko pozicionirane in umeščene v organizacijski hierarhiji. Nobena
organizacijska funkcija v podjetjih tretje generacije pa ni bolj
idealno umeščena za uresničitev ciljev, kot prav komunikacije: ne
finance, ne marketing, ne "proizvodnja" izdelkov ali storitev!
Tretja (tiha) generacija komunikacij v managementu
Prav gotovo danes ne morete zgrešiti, če pri predavanjih ali v
besedilih, uporabite znano frazo o nenehnem spreminjanju okolja v
katerem delujejo organizacije! Vendar - v resnici so v ospredju
vprašanja temeljnega smotra delovanja podjetij, družbeno še
sprejemljivih stroškov sedanjih ekonomskih modelov, ki so po vrsti
utemeljeni na brezmejni razvojni rasti in potrošnji! Nova vprašanja pa
so neprizanesljiva: vprašanja zaupanja v podjetja, problemi ravnovesja
med delom in zasebnim življenjem, vprašanja stresa, motivacije,
vprašanja etike in vrednot. Moč korporacij in inštitucij, ki jim
"soglasje" za delovanje dajejo vlade in politika, pečat znanost,
legitimiteto pa odnosi z javnostmi (PR), se počasi preveša od
inštitucij tudi v prid posameznikom. S tem pa se tudi močno spreminja
vloga in prostor organizacijskih komunikacij. Te so vse manj megafon
vodstev, roke in noge tega vodstva ali pa preprost transportni
mehanizem komunikacijskih sporočil! Prav iz teh vzrokov so pogosto
ostajale na periferiji strateškega dogajanja in ne v epicentru, v
osrčju, kamor s svojim strateškim pomenom zares sodijo. Pasivnost in
nekritičnost ali brezrezervna lojalnost "plačnikom" postopoma
izginjajo, izraze druge generacije (orodja, tarčne javnosti, dostava,
merjenje, itd.) pa v veliki meri nadomešča izrazoslovje tretje
generacije: odnosi, vrednote, harmonija, ravnovesje, možnost izbire.
Toda konflikt med retoriko in dejanj ne izginja tako zlahka in
predstavlja velik izziv, saj ljudje, kot smo že omenili, črpajo
informacije, ki oblikujejo njihovo vedenje, ne le iz formalnih
informacijskih virov, ampak v prvi vrsti iz zgledov vodij in
"sporočilnosti" organizacijskih sistemov!
Kazen za zamudnike pri razvoju tretje generacije internih
komunikacij utegne biti tokrat nadvse visoka, saj se stara poslovna
paradigma utemeljena na manipulaciji in nadzoru, vse hitreje umika v
smer ekonomije boljšega (kakovosti) in ne ekonomije obsega (več in
več). Ljudje niso pripravljeni več tiho požreti aktivnosti
organizacij, katerih vrednote so neuglašene z vrednotami okolja.
Komunikacije so neločljivo povezane z vodenjem, so esenca
povezovanja med ljudmi, infrastrukturna arhitektura odnosov in
presegajo tradicionalno paradigmo izmenjave informacij med oddajniki
in sprejemniki. Na površju je zdaj mrežni, nelinearni komunikacijski
model, kjer so v ozadju pomeni, smotri, vrednote, spremembe
vedenja. Informacijska družba (EU, 1992) se umika primernejšemu
izrazu, komunikacijska družba (B. Gruban, 1997) s totaliteto zavedanj
in vedenj!
Odgovornost organizacijskih komunikacij zato sploh ni majhna - kako
naj predstavijo in pomagajo uresničevati cilje organizacij, kako naj
omogočijo, da prav njihova podoba izstopa iz množice kot podoba
dobrega delodajalca, spoštljivega soseda, odgovornega
sodržavljana... V ta namen bodo morali komunikatorji črpati elemente
prepoznavnosti in razlikovanja iz duhovnega jedra podjetij, iz vrednot
in čustev, vizij in poslanstev, temeljnih načel, ki usmerjajo
organizacijsko delovanje. Ves ta proces bo moral potekati brez
skrivanja, filtriranja in netransparentnosti. Uspela bodo le podjetja,
ki bodo resnično presegla današnji imperativ kratkoročnosti in logiko
profita, in se bolje odzivala na koncept deležnikov in trajnostnega
razvoja. Tem zahtevam bodo kos le tisti izjemno usposobljeni
organizacijski komunikatorji, ki bodo razumeli strateški management
enako dobro... kot managerji sami! Tisti, ki bodo imeli odgovore na
vprašanja: razen v denar, v kaj še verjamemo? V kaj poleg izdelkov in
storitev še zaupamo? Kaj so naše skupne vrednote in kako vanje
vključujemo vrednote posameznikov? Kako to kar počnemo pomaga širši
skupnosti?
Tretja generacija komunikacij torej ne govorile o tržni tekmi,
prodaji ali prepričevanju, ampak o uskladitvi ciljev organizacije s
trajnostnimi cilji družbe in okolja nasploh, o ravnovesju med
ekonomijo, družbo in dogajanji na planetu na katerem živimo.. In to
novo "vojno" lahko dobijo le organizacijske komunikacije, saj so edino
pravo vezivo med vsemi deli te nove organizacije prihodnosti.
In za konec: nepogrešljiva vloga vodij
Če želimo, da postanejo komunikacije integralni del upravljalskega
procesa, je neizogiben pogoj sprememba v vedenju managerjev, vodij. Ta
naloga pa niti najmanj ni lahka, saj so komunikacije za razliko od
premočrtne logike upravljalskega procesa (enosmernega ukazovanja!?),
dvosmeren ali večsmeren lateralen proces med praviloma enakovrednimi
partnerji! Od tod tudi spoznanje, da komunikacije nekaterim poklicem
niso posebej samo po sebi umevne ali pisane na kožo: zdravnikom in
managerjem na primer!
Komunikacijski slog slednjih ni zgled in ne ponuja posebnega
navdiha zaposlenim, čeprav posamezniki med njimi izkazujejo vse
danosti odličnega komuniciranja. Večina managerjev pa žal ni tako
talentiranih za komuniciranje, razume ga po svoje, komunikacije jim
niso posebej udobne in se jim praviloma izogibajo - če se le da! Zato
je razvoj komunikacijskih kompetenc pri managerjih še posebej zapleten
in pogosto celo... prisilen proces!
Nekatere organizacije so zato razvile specifične sisteme internih
komuniakcij. Temeljijo na naravi tistih strateških komunikacij, ki so
neizogibne potrebne za realizacijo poslovnih strategij; za razliko od
ne-strateških komunikacij, ki so lahko preprosto in brez posledic,
posredovane od zgoraj navzdol. Te so pač taktične narave, so lahko
enosmerne, ne terjajo posebne zavzetosti zaposlenih, dialoga ali
odprte diskusije.
Nasprotno pa strateške komunikacije zahtevajo večsmerno in
integrirano obliko komuniciranja, prepričevanje in vplivanje ter
nehehen dialog. Vzpostavljajo kuturo razumevanja, zaupanja, odkritosti
in neposrednosti in imajo za cilj doseči zavzetost in identifikacijo
zaposlenih.
V strateškem komuniciranju ne smemo pozabiti še en vidik, vedenjski
kontekst. Namen internih komunikacij je namreč oblikovati določene
vedenjske vzorce (danes kar 80% internega komuniciranja teh ciljev ne
dosega!). Razlog so neustrezni modeli internega komuniciranja.
Pomembna razsežnost pri tem je zgled: kako trdo delamo sami, kaj
pričakujemo od drugih, komu zaupamo odgovorne naloge, koga najemamo,
kdo napreduje, kdo je kaznovan, kaj in kako debatiramo, kaj želimo
biti. Skratka, kaj in kako nekaj počnemo! V teh primerih je osebna
komunikacija nepogrešljiva in nenadomestljiva, neizogibna, saj ne more
obstojati le na papirju ali v elektronski obliki. Razvoj modela
internih komunikacij v tem primeru temelji na petih ključnih
dimenzijah:
Integraciji politike IK v poslovno politiko in strategijo podjetja:
samo tako managerji dojemajo strateško razsežnost IK
Vključitev vodij in managerjev v vsakodnevne komunikacijske procese:
besede = dejanja = vedenje
večji del časa namenjen komuniciranju
poslušati in spraševati, manj govoriti in trditi
prijaznost namesto ukazovanja
neformalnost pred togostjo
učenje namesto poučevanja
več skrbi za ljudi in odnose kot za posel in naloge
zabavnost pred "teženjem"
Upoštevanje zaposlenih kot "zrelih in odraslih" potrošnikov komunikacij:
čim manj pokroviteljstva in paternalizma
zaposleni imajo poseben "detektor sprenevedanja"
ne podcenjujte zmožnost dojemanja zaposlenih
kot "potrošniki komunikacij" bodo plačevali z vrhunsko valuto: zavzetostjo, energijo, motivacijo, ustvarjalnostjo, produktivnostjo, ipd.
Podpora vodjem pri njihovi komunikacijski vlogi in zagotavljanaje njihove odgovornosti v komunikacijskih procesih:
imeti morajo informacije tudi sami (!)
razumeti morajo neformalne komunikacije in se ne truditi (zaman) za njihovo izkoreninjanje
odgovornost za sledenje ali neodzivanje za komunikacijsko vlogo vodje (nagrajevanje, izbira, razvoj, učenje, napredovanje, "nagrada/kazen")
Usmerjenost na strateške elemente IK in upravljalske cilje in ne na "orodja" IK:
planiranje, standardi, strategija
upravljanje IK
Z eno besedo torej: komunikacije so sestavni, neločljivi del
vodenja! Sprejemanje tega na intelektualni ravni je eno, sprememba
vedenja vodij v dnevni praksi pa nekaj čisto drugega! Zato je vse
našteto treba strniti v model internega komuniciranja, katerega faze
se pomikajo od ciljev zavedanja, preko razumevanja in sprejemanja do
praktičnega vsakodnevnega zavzemanja in zavzetosti. V vseh teh fazah
je različna vloga medijev (orodij, sredstev) IK in vloga vodij - v
fazi informiranja in osveščanja zadostuje pozornost zgolj medijem, v
fazi zavzetosti in vplivanja na zaposlene pa je nepogrešljiva vloga
vodij.
Z vsem tem se naša zgodba o tretji generaciji komunikacij v
zgodovini managementa ne zaključuje - komunikacije niso in ne bodo le
preprosta tehnika prenosa informacij! S prenosom informacij se njihova
vloga pravzaprav šele prične. Njihov cilj je namreč grajenje
(medsebojnih) odnosov, ki krmilijo delo in uspešnost organizacije! In
kot pravi Bernard Shaw - najbolj nevarna je ideja, da so komunikacije
kadarkoli končane. Zato tudi tisti, ki menijo, da naj bi bile
komunikacije nujne za pomirjanje pregretih pričakovanj glede
medsebojnih odnosov z željo, da se končno le nekaj spremeni na bolje,
tudi s tretjo generacijo organizacijskih komunikacij, še ne bodo
zadovoljni, še manj pomirjeni. In nič ni narobe, če je tako.
Komuniciranje je prevajanje informacij v
skupno razumevanje za doseganje poslovnih ciljev. Če tega nismo
uresničili, nismo komunicirali! Če pri vsem tem komuniciranje ni
strateško, ampak zgolj taktično, delujejo notranje komunikacije
kaotično in naključno. Ambicije bi naj praviloma segale na doseganje
vedenjskih sprememb. In še nekaj... prevajanje informacij v pomene
preprosto narekuje uporabo dvosmernih komunikacij!
Standardi odličnosti internega komuniciranja
Dvo ali večsmernost
Učinkovitost = sprememba vedenja
Relevantnost = okoljski kontekst
Stroškovna optimalnost
Pravočasnost in hitrost
Enostavnost
Odprtost in odkritost
Jasnost ciljev in smotrov
Strategija načrtovanja internih komunikacij
Odprt pretok informacij in idej
Izobraževanje namesto pridiganja
Reševanje realnih problemov namesto "cheerleading & sugarcoating"
Izboljšanje odnosov, zavzetosti in zaupanja
Prioritete poslovnim ciljem in ne ...proslavljanju rojstnih dnevov
Aktivno poslušanje vodij in sodelavcev
Spoštovanje drugih in njihovih prioritet
Stalno učenje in pozitiven odnso do sprememb
Biti del strategije in ne njen "PR"
Odpravljati komunikacijske ovire in prevajanje informacij v pomene!
Deset faz razvoja sistema internega komuniciranja
Opredelitev namenov komunikacijskih procesov
Polna in ne deklarativna podpora in nedvoumen konsenz vodstva
Raziskovalna podlaga (komunikacijske potrebe zaposlenih)
Opredelitev kaj in kako načrtovati, kaj sporočati, zagotovitev virov
Integracija zunanjih in notranjih komunikacij (okoljski, proaktivni model)
Opredelitev strategije in sloga internega komuniciranja
Določitev standardov internega komuniciranja
Razumevanje vlog in odgovornosti vseh komunikacijskih akterjev
Implementacija programov po načelih projektnega vodenja in modelov upravljanja sprememb
Organizacije, ki dosegajo višjo stopnjo zadovoljstva zaposlenih,
presegajo tekmece: 22% v produktivnosti, 38% v zadovoljstvu
potrošnikov, 27% v dobičkonosnosti in 22% v ohranjanju ključnih
kadrov.
