"Tako, kot se je cerkvena oblast posmehovala in nato neusmiljeno
kaznovala Kopernika in kasneje Galileja za blasfemično heliocentično
teorijo, ki je postavljala pod vprašaj dominacijo zemlje in s tem
učenje cerkve, se tudi današnji managerji upirajo in zavračajo nove
managerske teorije, ideje in modele - ker postavljajo pod vprašaj
njihovo avtoriteto in nadzor nad ljudmi! Vendar pa vseeno že nastaja
nov organizacijski in poslovni model, ki temelji na daleč bolj
svobodomiselnih idejah in predpostavkah o človeških zmožnostih in
motivaciji posameznikov!" (Sumantra Ghoshal, 1997)
* HRM, Human Resources Management
(slov. Upravljanje človeških virov)
** HRM, Human Relationships Management (slov. Upravljanje medsebojnih odnosov)
Petdesetletna rast družbenega bruto produkta v svetu (900 % po
drugi svetovni vojni!) je postopoma povzročila, da se je pozornost
managementa danes že precej preusmerila od kapitala, ki ga je v
izobilju in katerega cena nezadržno pada (mobilnost pa se meri v
mikrosekundah!), k bitki za ljudi, za pridobitev in ohranitev
vrhunskih kadrov. Oguljena fraza "ljudje so naše največje bogastvo" pa
nam pri tem prej škodi kot koristi, saj se še vedno nismo sposobni
soočiti z vrzeljo med besedami in dejanji. Dokler recimo čustva v
organizaciji ne bodo enako pomembna kot finance, bomo pač še vedno
ustvarjali organizacije, ki uničujejo dušo svojih članov in s tem
zmanjšujejo socialni kapital organizacij. In prav ta je najbolj
pomemben, saj štejejo zares in največ ne ljudje sami po sebi, ampak
odnosi med njimi! Postavljanje ljudi in odnosov med njimi v osrčje
organizacijske uspešnosti (ljudje = strategija!) terja fundamentalne
spremembe v managerski filozofiji, v razmišljanju kako dojemamo in
vidimo organizacije in kaj počnemo znotraj njih. Pri mnogih je
prisotno razočaranje nad počasnostjo preboja te miselnosti. Francis
Fukuyama, avtor svetovne uspešnice Konec zgodovine (angl. The End of
History and Last Man) je na nedavnem kongresu kadrovskih združenj v
Rimu lakonično dejal, da je razlog za to počasnost v... ekonomistih! Ti
po njegovem diktirajo poslovne modele in v njih prepogosto ni dovolj
prostora za vedenje ljudi! Vendar se, meni Fukuyama, zadeve hitro
spreminjajo in vse več uglednih ekonomistov, ki tako ali drugače
pomagajo z modeli urejati svetovno poslovno okolje, že razmišlja o
socialnem kapitalu. Gledajo končno naokoli in ne le naprej!
Vojne za kadre se ne da dobiti z denarjem: v ospredju so vprašanja
medsebojnih odnosov, zaupanja, kohezivnosti na osnovi skupno
prepoznanih vrednot, ustvarjalne klime in ozračja, pripravljenosti
deliti znanja. S tem se vnovič znova razgrnejo vprašanja nove
organizacijske kulture in vrednot, tega tako zmuzljivega in fluidnega
koncepta, ki si je resnično pozornost zaslužil šele v osemdesetih
letih prejšnjega stoletja. Prav ta sklop vprašanj postaja največji
izziv (in nočna mora!) tudi kadrovskih ekspertov vsepovsod po svetu,
saj se morajo končno odpovedati nesmiselni obravnavi ljudi kot
"človeških resursov" in doumeti, da ljudje za razliko od drugih
organizacijskih "resursov" imamo dušo, iščemo smoter svojega početja,
stvari, ki nas navdihujejo, sanjamo, imamo čustva in hrepenimo po
drugačnih odnosih in obravnavi, kot jo doživljamo v tretji generaciji
managementa. Za razliko od strojev, ljudje lahko izbiramo in zadržimo
znanje zase, enako velja za ideje in ustvarjalnost. Okolje (klima,
kultura) v katerem je našim čustvom dovoljena svoboda, kjer si zaupamo
in nam zaupajo, spodbuja izmenjavo idej in znanja. Tam, kjer vladata
nezaupanje, kjer so naše emocije zatajevane ali celo blokirane ter
neupoštevane, sanje zasmehovane, bo slejkoprej znanje, ki je predpogoj
današnjega podjetniškega uspeha, ostalo v glavah posameznikov in brez
interesa za dodajanje nove vrednosti celotni organizaciji. S tem pa je
konec... prihodnosti! Za razliko od strojev, si ljudi ne moremo
lastniniti, saj bi v tretjem tisočletju retrogradno ustvarjali nov
suženjski red! Prav zaradi vsega tega postaja vprašanje nove
organizacijske kulture in vrednot tako usodno. In tu trčimo na
resnično trd oreh, saj je prav organizacijska kultura s svojimi
protislovnostmi, nedvomno paradoks št. 1 vsega poslovnega okolja,
kajti prav nič, kar ima tako izjemen vpliv in posledice na poslovno
uspešnost, ni tako fluidno, neoprijemljivo, tako težko merljivo in še
težje, če ne kar nemogoče... upravljati! Recepture, ki nam jih ponujajo
pragmatični akademiki in še bolj veliki svetovalski giganti, so se
izkazale za neuporabne in zavrtati je potrebno precej globlje, v svet
novih antropoloških modelov, ki ne le opisujejo manifestacije kulture
in njih posledice, ampak omogočajo vsaj v minimalni meri tudi
usmerjanje, krmiljenje ali upravljanje. Kulturo bomo pri tem razumeli
na način, ki nam ga ponuja guru Edgar Schein, kot "akumulirano
medsebojno učenje znotraj posamezne skupine, ki ga sestavljajo
vedenjski, čustveni in kognitivni elementi celotne psihologije
delovanja skupine!". To abstraktno videnje kulture je Schein razdelil
v nekaj enostavnejših manifestativnih sklopov in značilnosti
organizacijske kuture:
Medsebojna vedenja in uporabljen jezik
Skupinske norme, implicitni standardi in vrednote
Želeni principi in vrednote
Formalna filozofija in ideološki temelji skupine
Interna "pravila igre", nenapisana pravila delovanja
Organizacijska klima
Posebna znanja in kompetence, ki se prenašajo iz generacije v generacijo
Navade, mentalni modeli, lingvistične paradigme
Deljena prepričanja in razumevanja
Metafore skupnih "korenin" in integrativni simboli
Navkljub vsej kompleksnosti diagnosticiranja in posledičnega
"manipuliranja" z org. kulturo pa se v zadnjem času velja pozabavati
tudi s praktičnimi vidiki, primeri dobre prakse, kjer se je izkazalo
za najuporabneje v kulturo integralno vključiti strategijo in
komunikacije! In obratno.
Zakaj (p)ostaja preučevanje organizacijske kulture tako pomembno?
Izzivi sodobnega poslovnega sveta delujejo na organizacijske
subjekte praviloma razdiralno. Premislite, kakšne dezintegracijske in
disfunkcionalne (s časom tudi negativne finančne!) učinke za podjetja
lahko predstavljajo procesi globalizacije, razvoj informacijske
tehnologije, zmanjševanja števila zaposlenih in iskanja zunanjih
virov, procesi množične customizacije. Nekdanji kohezivni in
povezovalni elementi, kot so notranja pravila in procesi, čeprav še
delujoči, izgubljajo svojo "lepilno" moč in postajajo prej kot ne
ovira inovativnosti in fleksibilnosti organizacij. Enako velja za
tradicionalne povezovalne elemente, kot sta bila hierarhična ureditev
organizacij in dolgoročne kariere, ki jih vse bolj nadomeščajo
multifunkcijski delovni timi in ad hoc delovne skupine, ipd. "IBM" tip
zaposlenega iz osemdesetih je postal ogrožena vrsta, saj več kot
polovico svetovne ekonomije že tvorijo majhna in srednje velika
podjetja! Največ, kar danes podjetja lahko ponudijo namesto
legendarnega koncepta trajne zaposlenosti, je zaposljivost. Zvestoba
in pripadnost sta močno erodirala in postala nekaj drugega, kot sta
pomenila še pred kratkim. Kaj torej še preostane organizacijam, kaj je
bolj ali manj edino vezivno tkivo, ki drži sodobne organizacije skupaj
in jih ne vleče narazen? Kaj galvanizira organizacije , da so več, kot
le seštevek posameznikov, ki delajo za redno mesečno plačo? Odgovor se
ponuja skorajda že sam po sebi- povezovalno socialno arhitekturo
današnjih organizacij, kjer se izmenično prepletata nesporna
individualizacija organizacij in nekakšen novi kolektivizem,
predstavlja prav organizacijska kultura! Ta postaja vir konkurenčne
prednosti, saj je prav kultura nekaj, česar ni lahko posnemati ali
kopirati čez noč! Tisto namreč, kar danes lahko predstavlja trajno
konkurenčno prednost, mora imeti atribute redke dobrine (kar tekmeci
nimajo!), mora biti vredno (vplivati na finančne učinke pod črto!) in
je težko posnemati. To pa so le... ljudje!
Vpliv organizacijske kulture je postal nesporen: vpliva na
sposobnost uresničevanja poslovnih strategij, učinkovitost, motivacijo
zaposlenih, na inovacijske zmožnosti, sposobnost organizacije za
učenje in spreminjanje. Organizacijski vodje spoznavajo, da uspeh ali
neuspeh aktivnosti, ki jih sicer obvladajo - artikulacija vizij,
načrtovanje strategij, postavljanje kratkoročnih ciljev in
opredeljevane meril uspešnosti, postaja odvisen od precej
neoprijemljive... organizacijske kulture. Ta zaznamuje kako trdo in
zavzeto so zaposleni pripravljeni delati, kako zadovoljni so pri delu,
kdo je zaslužen za kaj, kako in koga se nagrajuje ali
kaznuje. Dolgoročno postaja kultura kar ultimativni test preživetja
organizacij! Zato tudi ne čudi tolikšna pozornost, ki ji je v zadnjem
času namenjena tako v strokovni literaturi, kot v poslovni praksi,
kjer si mnogi prizadevajo za njeno preučevanje, diagnosticiranje,
merjenje in posledično "upravljanje". Žal pa je organizacijska kultura
še vedno nekakšna "črna magija" in o njej ni nikogar, ki bi pravzaprav
vedel več, kot vedo ljudje sami v svojih organizacijah (razen mogoče
"managerjev", ljudi, ki vedo vse... in žal nič več, kot to!). Osnovna
ambicija vseh je razmeroma preprosta: kako upravljati s kulturo, da bi
nam pomagala pospeševati uresničevanje poslovnih strategij in
doseganje uspešnosti. Kako spreminjati kulturo, ki deluje razdiralno
in nepovezovalno, zaviralno? Česa se lotiti najprej in kje? Izkušnje
kažejo, da stanejo spremembe organizacijske kulture nezaslišane vsote
denarja in trajajo... večno! Problem se začne že pri samem začetku, v
opredelitvi tega, kaj kultura sploh je (zelo različno za različne
ljudi!). Je to nekaj kar smo ali nekaj kar imamo? Če je to nekaj kar
imamo, je s tem potemtakem možno njeno merjenje in upravljanje? Če pa
je kultura nekaj kar smo, to kako posamezniki zaznavamo okolje v
katerem delujemo, je mogoče sploh govoriti, da bi s s temi
subjektivnimi percepcijami v naših glavah, nekdo lahko upravljal?
Strukturno statični pogledi, ki izvirajo iz socialne morfologije,
socialne psihologije in socialnega inženiringa si pri tem močno
nasprotujejo od interpretativnih modelov, ki kulturo ne opazujejo z
vidika socialnega nadzora (vrednot in norm , ki opredeljujejo vedenja)
ali statičnih vedenj, ki omejujejo sposobnost spreminjanja in se
osredotočajo zlasti na to, kako ljudje kolektivno vzpostavljajo in
zaznavajo svet okoli njih in njihovo mesto v njem. Kultura v slednjem
pomenu ima povsem drugačne dimenzije in poskuša interpretirati pomene
, ki jih ljudje pripisujemo dogajanju okoli nas. Upravljanje s temi
pomeni je seveda nevarno in tvegano opravilo. Vse kar lahko pri tem
storimo, je da organizacijsko kulturo in strategijo nasilno ne
ločujemo in ju obravnavamo izmenično. Strategija je integralni,
neločljivi del kulturnih procesov, znotraj katerih ljudje (managerji)
poskušajo ustvariti simbole, ki usmerjajo ljudi in vplivajo na njihovo
interpetacijo preteklosti in sedanjosti. Management je umetnost pri
kateri skrbno oblikovana strategija lahko naredi ali uniči
organizacijo, organizacijska kultura pa tista, ki naredi ali uniči
strategijo! V tem pomenu lahko govorimo o voditeljih kot managerjih
simbolov in s tem organizacijske kulture.
So vprašalniki prava metoda za diagnosticiranje organizacijskih
kultur?
Ves namen preučevanja in diagnosticiranja organizacijske kulture se
skriva v (pobožni!) želji, odkriti načine in vzvode za njeno
spreminjanje in prilagajanje izivom iz okolja. Na ta način bi naj bilo
možno obvladovati tudi strategijo. Zanimivo je vprašanje, zakaj se
mnogi raje ne ukvarjajo z "lažjo" potjo, s prilagajanjem in
spreminjanjem strategije namesto dragega in zamudnega procesa
spreminjanja organizacijske kulture, ki je pogosto že vnaprej obsojen
na neuspeh. Ideja, da so formalne strukture, sistemi ravnanja s
človeškimi viri (recimo jim za božjo voljo že ljudje!), upravljalski
in informacijski sistemi, procedure ter nadzorni mehanizmi, primerni
vzvodi za upravljanje organizacijske kulture, je naivna in
lahkomiselna. Največ kar se lahko zgodi je, da deloma vplivajo na
oblikovanje kulture, najslabše pa, da imajo popolnoma nenačrtovane
stranske posledice! Če bi lahko kulturo obvladovali na ta način, je
prav gotovo, da bi nekdo do danes že iznašel ustrezen tovrsten model
ali metodo.
Pragmatičnost in racionalizem zahodnega poslovnega sveta, kjer so
preokupirani s tovrstnim statičnim "inštrumentarijem" in "sredstvi" za
obvladovanje organizacijske kulture, niso prav veliko prispevali k
boljšemu razumevanju konceptov, vplivov in posledic organizacijske
kulture. Kultura je po svoji dinamični naravi precej bolj "trmast"
koncept: ni namreč prave ali napačne kulture, težko si dovoli
"obvladovanje" in podrejanje, praktično jo je nemogoče kvantificirati
in razložiti, po svojem kompleksnem bistvu se upira spremembam. Mnogi
avtorji so si edini, da je prav kultura izražena skozi vrednote in
prepričanja, predpogoj uspešnosti. Redki med njimi se pri tem
sprašujejo še o inverzni, obratni logiki: kaj pa če uspešnost prispeva
k odlični kulturi!? Prav gotovo bi koncept organizacijske kulture
takrat v hipu izgubil veliko svoje privlačnosti. Ne glede na vse, je
za arhitekte sodobnih organizacij (kultura je socialna ahitektura
organizacij!), vprašanje, kako vplivati na oblikovanje maksimalne
uglasitve med kulturo, strategijo, strukturo in okoljem, pomembno
vprašanje. To terja vrhunsko poznavanje notranjega ustroja lastne
organizacije! In odpira navsezadnje vprašanje legitimnosti managerjev
za spreminjanje organizacijske kulture! Kako naj recimo prav ti
ljudje, ki so zasidrani v določene vrednostne in vedenjske vzorce in
se jih praviloma presoja po spoštovanju pravil in norm, obrnejo na
glavo sistem, ki je ustvaril tudi njih same? Ali ne bodo tvegali, da
bodo obravnavani kot heretiki, kameleoni ali preprosto kot nesposobni
nekompetentneži? Toda nič bolje se ne godi tudi zunanjim konzultantom,
češ, da teh notranjih razsežnosti kulture nikoli zares ne bodo
razumeli. Vse pa se začne (žal pogosto tudi konča!) z analizo in
posnetkom stanja.
Najslabšo možno uslugo analiziranju organizacijske kulture so pri
tem prispevali "tehnični modeli", vprašalniki, ki niso dojeli
simbolnih in iracionalnih razsežnosti kulture in ponujajo "40 testnih
vprašanj" za diagnosticiranje organizacijske kulture! Izolirana
uporaba tovrstnih vprašalnikov (mimogrede, pogosto ne ločijo med
kulturo, klimo, zadovoljstvom zaposlenih,analizo notranjih
komunikacij, ipd.) je vprašljiva iz več vzrokov. Najprej, vprašalniki
predpostavljajo, da nekdo od zunaj, pogosto svetovalci, vedo katera
vprašanja in dogajanja so v organizacijskem življenju najpomembnejša
ali prioritetna. Tega preprosto ni mogoče vedeti ne da bi v ta namen
prej uporabili kvalitativnih metod, kot so npr. usmerjeni
strukturirani intervjuji ali fokusne skupine. Drugo, vprašalniki
podcenjujejo, da ljudje določene besede ali pojme razumemo povsem
drugače: recimo pojem zavzetosti! Od tod izvira potreba po dodatnem
preverjanju raziskovanih hipotez. Vprašalniki lahko torej ponudijo
odlične statistične podatke o... zgrešenih rečeh! Tretje, ocena 5.3 na
sedem stopenjski lestvici ne pove prav veliko o tem, kakšen je način
nadzora ali kako se uveljavlja moč v organizaciji. Mnoge korelacije so
sicer koristne, vendar njihove povezave ostanejo skrivnost in
uganka. Četrto, agregatnost vprašalnikov (seštevanje podatkov
dobljenih z vprašalniki) implicitno pomeni, da imajo vsa pridobljena
mnenja enako težo, kar pa je seveda daleč od resnice in politične
realnosti organizacij. Peto, vprašalniki ne opozorijo na dejstvo, da
vedenja o kulturi v organizaciji niso enakomerno porazdeljena, kar ne
more odpraviti noben način izbire raziskovalnega vzorca. In
nenazadnje, noben vprašalnik ne ponuja odgovorov na recimo, za
razumevanje kulture organizacije, usodno vprašanje, kako se pridobi
ali uresničuje moč znotraj podjetja. Zato je za raziskovanje
organizacijske kulture mnogo primernejši ti. audit organizacijske
kulture, kjer se tehniki zbiranja podatkov z metodo raziskovalnih
vprašalnikov, pridružujujejo še mnogi drugi prijemi: uporaba
kvalitativnih metod, kot so že omenjeni usmerjeni intervjuji in
fokusne skupine, tehnike opazovanja vedenj, dogodkov, fizičnih
atifaktov, ipd., ki omogočajo razkrivanje implicitnih rasežnosti
organizacijske kulture. Vsekakor pa to ne pomeni popolne odprave
vprašalnikov, saj v mnogih okoljih anekdotno zbranim kvalitativnih
podatkom ne zaupajo in jih prepriča le trda govorica
številk. Kombinacija naštetih metod zagotavlja odpravo pasti, ki
organizacijo in dogajanja jemlje zelo samoumevno, podcenjuje simbolne
in iracionalne dimenzijje kulture ali prezre specifiko subkultur (te
sicer lahko koegzistirajo brez ali pa z velikimi težavami). Nenazadnje
je tu še ena skrivna raziskovalna past in je vidna v tem, da
organizacije vse prerade projicirajo družbeno sprejemljivo podobo, ki
s pravo realnostjo nekega okolja pogosto nima prave zveze, saj so
predstave močno popačene.
Med metodami za analiziranje organizacijske kulture, je v zadnjem
času veliko pridobila na popularnosti metoda definiranje kulture na
osnovi analize in posledično reševanja konkretnega poslovnega
problema. Problem analiziramo z vidika udeležencev (npr. ali ljudje
vedo, kaj se od njih pričakuje, ali imajo na voljo vse potrebno, da
rešijo nalogo, ali ljudje vedo, kam pluje njihova organizacija, ali so
njihovi dosežki prepoznani, imajo možnost vplivati, ipd.), z vidika
socialnih interakcij (komunikacij) med njimi- npr. ali se redno
pogovarjajo o temeljnih vrednotah organizacije, ali so in kako
seznanjeni s spremembami, ali so na voljo mehanizmi ustreznih
povratnih informacij, kateri simboli in zgodbe so značilni za
organizacijo, ipd. in z vidika ritualov, pravil in postopkov ali
procedur (kako natančna so pravila zaposlovanja in napredovanja, kako
in kaj se nagrajuje ali kaznuje, kako se prepoznavajo delovni uspehi,
kdo lahko uspe, ipd.). Na ta način se pogosto abstraktni artifakti in
simboli, nenapisana vedenja, predpostavke in predzavedna prepričanja
ter temeljne vrednote, lažje približajo vsem zaposlenim.
Upravljanje in spreminjanje organizacijske kulture: je sploh možno?
Če se odmaknemo od že omenjenega pragmatičnega manipuliranja z
"inštrumentarijem", ki naj bi omogočal spreminjanje in upravljanje
organizacijske kulture in se približamo dinamični interpretativni
teoriji, postane precej sprejemljivejše spoznanje, da so ljudje
sposobni spreminjati socialne pomene, prepričanja (pomeni o tem kar
je) in vrednote (pomeni, kaj naj bi bilo). Manj verjetno je, da bodo v
to arbitrarno lahko posegali vodje, ampak je ta proces, ki pa ni nujno
zadosten, najlaže uresničevati preko komunikacij, simbolov, jezika,
ritualov, metafor. Vodje in managerji so pri tem interpretatorji in
kreatorji, soustvarjalci. O tem kako postati manager simbolov žal
sodobna literatura previdno molči. Na srečo mnogi managerji to
simbolnost dojemajo intuitivno: težko bodo recimo maševali strategijo
zmanjševanja stroškov, če si bodo istočasno omislili najnovejšega
Mercedes Benza s šoferjem ali pa vztrajali na razkošni novoletni
zabavi za poslovne partnerje!
Oglejmo si še nekaj pomembnih "malenkosti", ki bodo približale
vlogo managerjev v procesih razmišljanja o organizacijski kulturi -
tej so zaenkrat posvetili precej manj pozornosti, kot strategiji ali
drugim poslovnim vprašanjem! Najprej, odreči se je treba iluzijam o
"kreiranju" nove organizacijske kulture. Ta nastaja s časom, postopoma
in v glavah in srcih ljudi. Opuščajo pa se lahko neuspešni elementi,
utrjujejo in ojačajo uspešni. Kultura je stvar preteklih uspehov in
prednosti organizacije ter jasnosti vizije ustanoviteljev. Na tem je
mogoče graditi naprej upoštevajoč, da pri kulturi ni hitrih rešitev,
kot je to primer s strategijami. Drugo, ne drži, da se kultura vedno
upira in postavlja po robu spremembam. To se zgodi le, kadar so
ogrožene temeljne vrednote in splošno sprejeti načini dela. Naloga
vodij je odstranjevati razloge za strah. V procesih vplivanja na
spremembe kulture ne pozabite vključiti tudi zaposlenih na dnu
hierarhične lestvice, saj so prav njihova prepričanja in želje tiste,
na katere želite vplivati. Tretje, same deklaracije o novih vrednotah
ne zadostujejo. Njihovo ubesedenje je v dobri in jasni vizualizaciji,
v tem kaj želite doseči in terjajo konkretne opise pričakovanega
vedenja, opise koristi in prednosti, ki jih novosti prinašajo, v
nesprejemanju odstopanj in kršitev skupnih pravil igre. Četrto, ne
sposojajte si od drugod. Kultura je specifična za vsako organizacijo
posebej in imitacija vrednot od drugod, ne bo uspela. Peto, čeprav je
veliko razlogov za hitro akcijo, so spremembe na tem področju zapleten
in počasen proces, zato bodite previdni z dvigovanjem
pričakovanj. Obljubite raje manj, uresničite več! Šesto, mogoče
najpomembnejše: ključ do sprememb je v vrhunskih
komunikacijah. Načrtujte jih... in nato načrte pomnožite z 10! Ne
oklevajte z neformalnimi, inovativnimi metodami, zlasti osebne
komunikacije in uporabe zgledov. Sedmo, bodite realni v pričakovanjih
in časovnici. Osmo, veliko se da naučiti, izobraževati. Deveto, ne
sramujte se ponavljati sporočil: slišati in prebrati še ne pomeni
razumeti, razumeti še ne pomeni soglašati in soglašati še ne pomeni
avtomatične spremembe vedenja. In deseto, denar vedno pomaga ljudem
hitreje sprejemati katerekoli nove kulturne vzorce in osvajati nova
vedenja. Namig? Vgrajujte torej elemente kulture, kot so spoštovanje
skupno sprejetih vrednot, v sisteme evalvacije delovne uspešnosti in
modele nagrajevanja.
Namesto zaključka
Razumevanje organizacijske kulture postaja največji izziv s katero
se bo srečevala četrta generacija managementa. Koncept organizacijske
kulture nam žal še ni tako blizu, da bi že lahko govorili o razkritju
vseh tančic, ki ga prekrivajo. Še vedno je velika podobnost s tem, kar
je nekoč dejal sodnik ameriškega vrhovnega sodišča o pornografiji: ne
znam vam razložiti kaj to je, vendar jo takoj opazim, ko jo vidim!
Organizacijska kultura je še bolj zahteven fenomen, saj tudi, ko jo
vidimo, ne zmoremo natančnega opisa. Zato nam pogosto preostane zgolj
opisovanje njenih posledic na življenje organizacij. Te vsaj niso
sporne. Kultura tako ostaja nekakšnen organizacijski ekvivalent
osebnosti posameznika. Karakter ali osebnost tako posameznikov ali
organizacij, odločata o marsičem, zaznamujeta prihodnost.
Organizacije ustvarjajo in vzdržujejo svojo konkurenčno
usposobljenost z razvojem specifičnih kompetenc, ki jih druge
organizacije ne morejo enostavno posnemati. Vsaka med njimi ima povsem
sebi lastne priložnosti, da bi bila uspešna. Odnosi med ljudmi v
organizaciji so neposnemljivi. Da bi bili sposobni artikulirati in
uporabiti te in takšne razlikovalne prednosti, morajo organizacije
četrte generacije, znati prepoznavati in razumevati elemente lastne
organizacijske kulture, vrednot in potrebnih znanj ter veščin. S tem
dvigujejo možnost vplivati na preoblikovanje smotrov, ki jim ljudje
pripisujejo (simbolne) pomene. Tiste organizacije, ki ne razumejo
lastne kulture, bodo poskušale z napačnimi ali zgrešenimi
prijemi. Posledice so lahko usodne: ne le neuspeh programov
spreminjanja organizacijske kulture, ampak celo spodkopavanje vrednot
in norm, ki so bile uspešne v preteklosti. Nasprotno, tiste
organizacije in managerji v njih, ki razumejo lastne kulturne vzorce,
prepoznavajo teme in strategije, ki lahko motivirajo kritične mase
ljudi. Pot za to je tlakovana z resnimi auditi obstoječe
organizacijske kulture in zavedanjem, da bližnjice s preprostim
klasificiranjem kulture ne peljejo daleč. Hitimo torej... počasi.
