Obdobja samoupravnega plemenskega informiranja in obveščanja tipa
sluga:gospodar v podjetjih, ustanovah, organizacijah (še) nismo
uspeli nadomestiti s sodobnimi organizacijskimi komunikacijami med
vodstvom in zaposlenimi. Še bolj paradoksalno - v nastalem vakumu
zaposleni pogrešajo celo najbolj primitivne oblike informiranja kot so
bili zbori delavcev. Metode motiviranja zaposlenih izpred petih,
desetih let pa so preživele in izzivajo posmeh. V tujini se odvija
ti. tretja zgodovina organizacijskega komuniciranja - od obdobja zabave
v 50 letih (pri nas sindikalne zabave v 70tih), preko obdobja
informiranja v 60tih (pri nas samoupravno obveščanje in informiranje),
se velika večina organizacij srečuje z obdobjem prepričevanja
zaposlenih s pomočjo simetričnih dvosmernih komunikacij med vodstvom
in zaposlenimi. Stanje pri nas, vsaj po nekaterih raziskavah internih
javnosti sodeč, pravzaprav še nikoli ni bilo slabše in proces
privatizacije za slovenske direktorje in managerje s sabo še ni
prinesel pravega izziva v obliki načrtnega ukvarjanja z upravljanjem
organizacijske kulture. Ironija 90tih se ponuja na dlani - uresničiti
bomo morali sintagmo socialističnega samoupravljanja, da so zaposleni
naše največje bogatstvo in ne mezdni strošek delovne sile!
V nečem se torej slovenska podjetja ne razlikujejo od številnih
evropskih, ki za razliko od japonskih ali ameriških, še niso spoznala,
da je motivirani zaposleni temelj ustvarjanja konkurenčne prednosti
organizacij. Širše družbene razmere namreč v veliki meri vplivajo tudi
na organizacijske komunikacije, saj v slovenskih organizacijah prav
tako prevladuje (poleg sila avtokratskega vodenja, tudi njegova
"mlajša sestrica") skrivnostnost. Ta endemična lastnost
prihaja naravnost iz "velike politike", kjer se tako stranke
kot vlade, ne glede na vse bolj javno in medijsko izraženo
"pravico vedeti", še vedno zanašajo na spoznanje, da
skrivanje zagotavlja moč! V podjetjih so to recepturo izpopolnili do
podrobnosti: informacije so moč in zakaj bi jih prostovoljno delili s
komerkoli? Navkljub tem spoznanjem pa se tako v družbi nasploh, kot v
organizacijah odvijajo nekateri procesi, ki vse bolj otežujejo
vzdrževanje tega nevzdržnega statusa quo. Omenili smo v prvi vrsti
medije; CNN že recimo povzroča, da so nekateri vplivni politiki le še
bolj ali manj uspešni TV komentatorji. Svoje prispeva tudi hiter in
nezaustavljiv trend razvoja informacijske tehnologije, Interneta,
itd., ki s sebi lastno demokracijo omogočajo, da ljudstvu
(oz. zaposlenim) ni več mogoče vladati s strahom, pokorščino, držanjem
v nevednosti, grožnjo z izgubo delovnega mesta. Predolgo vztrajanje
nekaterih na preživelih obrazcih iz preteklosti je povzročilo
temeljito erozijo vrednot - ljudje se vse manj zanašajo na državo ali
delodajalce, ne zaupajo nikomur, ne inštitucijam in ne podjetjem, in
niti znanost ni več absolutna avtoriteta, negotovost zaposlitve je
vsakdanjost in ne le stres. Ciničen in že kar sarkastičen odnos do
številnih vprašanj povzroča travme recimo tržnikom in oglaševalcem,
saj ljudje nenadoma hočejo več: ne kupujejo več le funkcij proizvoda
ali koristi storitev, ampak tistega, kar izraža "osebnost
ponudnika", njegov odnos do okolja, do svoboščin, do etičnih
vprašanj razvoja družbe. Pokroviteljski odnos do ljudi in
posameznikov se umika avtentičnemu dialogu, organizacije pa so
prisiljene svoje odnose z javnostmi vse bolj segmentirati na mikro
raven, na raven posameznika ali nekdanjih marginalnih
skupin. Informiranje je premalo - preprosto diseminacijo informacij
nadomeščajo dvosmerni procesi komuniciranja in kdor želi prepričati se
ne more odreči graditvi ustreznih povratnih komunikacijskih zank.
Vpliv na interno komuniciranje
Seveda pa tovrstni družbeni procesi ne morejo neopaženo potekati v
organizacijah in podjetjih, čeprav se nekateri prav trmasto držijo
tradicionalnega pojmovanja, da je demokracija sicer edini pravi
družbeni odgovor na izzive sodobnega sveta, ni pa posebej praktična v
podjetjih!? Torej: živimo v demokraciji, razen za tistih 8 ur na dan,
ko nas prevzame nj. veličanstvo ... ŠEF! Ta nas kmalu poduči, da ima
vedno prav in da je najboljše ravnanje oz. slog vodenja obravnavanje
sicer odraslih zaposlenih kot otrok! Časi tudi sicer niso naklonjeni
ne slovenskemu ne kateremukoli drugemu delavcu. Sooča se s stečaji,
prestrukturiranjem, povečanimi obremenitvami, negotovo perspektivo
zaposlitve, nenehnimi zahtevami po dvigu produktivnosti in kakovosti,
brutalno konkurenco. Zato je navsezadnje tudi logično, da vodstva
zapletenega in dolgoročnega grajenja odnosov z zaposlenimi niso
uvrstila med osrednje, kratkoročne prioritete. Najprej preživetje,
nato razvoj ... kot da med obema že dlje časa ni enačaj! In zakaj naj
bi zaposleni sploh zaupali novokomponiranemu profilu direktorja, ki ga
bo utesnjevala dve ali štiriletna individulana pogodba, saj mora v tem
času upravičiti svoj obstoj pri lastniku (če to v slovenski različici
pogosto že ni ravno kar sam?!) Dinamično ravnovesje interesov med
zaposlenimi, lastniki in menedžerji še kar nekaj časa ne moremo
pričakovati. V tem iskanju presečne množice interesov jo je, čeprav
zveni še tako poenostavljeno proletarsko, skupil predvsem zaposleni,
ki v induciranem strahu pred izgubo zaposlitve išče svojo novo
identiteto. Pri tem se ne more zanašati na svojega naravnega
zaveznika, na sindikate, ki se pubertetniško ukvarjajo sami s sabo in
s Politiko, zakon o soupravljanju pa je tako tiho kot je bil sprejet
l.1993 izginil v predale "obtožen" revitalizacije nekašnega
delavskega samoupravljanja. Iz tega precepa se poraja značilno
oblikovanje novih "vrednot" med zaposlenimi - cinizem,
konformizem, demotiviranost, neustvarjalnost, ubogljivost, nezaupanje
v delodajalce, prepričanje, da nova znanja ne bodo prepoznana in
nagrajena, obračun s spoznanjem, da je delo visoka vrednota in
pomemben vir osebnega zadovoljstva. Če k temu dodamo, da sistem
notranjega informiranja praviloma ne ponuja odgovorov na vprašanja:
Kako nam gre in kam gremo?
Kaj se od mene pričakuje? Kako mi gre?
Kaj bi moral vedeti, da bi lahko prispeval več?
Ali sploh koga brigam ali pa jih zanima le profit?
Kako lahko pomagam?
Kaj pa imam jaz od vsega tega?
Lahko zaključimo, da se nepripravljenost prepoznati današnje izzive
v organizacijskem komuniciranju utegne povzročiti dolgoročne
posledice.
Kdo lahko spremeni razmere?
Procesov, ki smo jih našteli seveda ni mogoče vulgarizirati na
"neznanstven" način s poenostavljenim vprašanjem kaj in kdo
lahko prispeva k spreminjanju razmer. A za rešitev rebusa bi morale
biti več kot le zainteresirane številne organizacije, saj jih bo sicer
recimo pričakal povsem nepripravljene izjemen trend samozaposlitve. Po
raziskavah v Veliki Britaniji kar preko 45% moških nad 40 let
preferira samozaposlitev pred katero koli drugo
zaposlitvijo. Nenazadnje pa bi naj po isti raziskavi bilo po l. 2000
zaposlenih ali med iskalci zaposlitve kar 80% žensk med 25-54 leti,
kar bo dodatno revolucionaliziralo organizacijsko komuniciranje. Zato
se se vsaj za VB ne kaže čuditi izjemni odmevnosti znane Economistove
raziskave iz l.1988, ki je pri oceni prioritet v komuniciranju
organizacij na prvo mesto postavila lastne zaposlene (35%), ki jim
sledijo odnosi z investitorji/delničarji (30%), z vladnimi in
paradržavnimi telesi (25%), medtem ko delež časa potrošenega v
komuniciranje z mediji zavzema borih 10%! Obravnava zaposlenih kot
dragocenega premoženja in ne kot stroška postaja torej izhodišče nove
paradigme organizacijskega komuniciranja. Motivacija zaposlenih
postaja ključno orožje konkurenčnega boja, saj je slednjega vse težje
dobiti na področju tehnoloških rešitev, kjer so resursi vsaj med
razvitimi v tujini, vse bolj enakomerno porazdeljeni (koliko in kdo se
v slovenskih podjetjih resno ukvarja z motivacijskimi dejavniki pa je
bolje ne spraševati se naglas!). Poslanstvo internega komuniciranja
(p)ostaja vse bolj vprašanje, kako lahko komunikacije prispevajo
poslovni uspešnosti in ne kako naj bi se bolje počutili
zaposleni. Pri tem naloga vodij nikakor ni biti všeč zaposlenim, ampak
uveljaviti "moč" nad njimi, da bi naj opravili tisto, kar se
od njih pričakuje. Vprašanje pa ostaja seveda, kakšno moč uporabiti:
moč znanja, prepričevanja, namesto avtokratske izrabe pozicijske moči.
Do takšnega preobrata v internih komunikacijah, ki temelji na zavestni
redistribuciji moči, pa v slovenskih podjetjih ne bo zlahka priti, saj
se prevladujoči mačistično/avtokratski slog vodenja upira prepotrebnim
spremembam zavedajoč se "izgub", ki ga v tem procesu čakajo.
Med poglavitnimi dejavniki strahu zasledimo:
zaposleni bodo to izrabili
pri nas za to še nismo zreli
ne bom vedel, kaj se dogaja
stopnjevalo se bo število napak
zaposlene zanima le "pir in plača"
podrejeni mi ne bodo več zaupali
deloval bom kot slabič
izgubil bom kontrolo nad razmerami
itd.
Nov slog (vodenja), ki mu v tujini pravijo "empowerment"
zaenkrat še ni našel pravega odmeva v slovenskih podjetjih, kjer
managerji v pogojih še brez pravega pritiska tako lastnine kot trga,
upajo, da se zaposleni ne bodo organizirali. Vendar - ali je štrajk ali
nekakšno neustvarjalno vegetiranje res dogoročno najboljša rešitev?
Mnogi pač še stavijo, da je (trenutno) strah pred izgubo delovnega
mesta najboljši motivator! Poznavalci upravljanja s spremembami
zatrjujejo, da se sprememb nikoli ne da doseči, če ni dozorel občutek
izredno viskokega nezadovoljstva z razmerami. Resnejših nemirov med
zaposlenimi tudi ni, saj se zavedajo, da lahko spremenijo zelo malo
ali ničesar. Toda pravi nasprotniki bodo zaposleni postali, ko se bodo
znebili strahu. Zato je še kako modro, da bi se naj organizacije takoj
lotile sprememb na področju notranjih komunikacij, ki niso strošek,
ampak conditio sine qua non motivacijske organizacijske kulture. V ta
namen potrebujejo nova znanja in spoznanja, nove modele in prijeme,
nove standarde organizacijskega komuniciranja, ki jih v tem trenutku
ne ponujajo ne sedanji izobraževalni sistem, ne poslovodne šole in
navsezadnje niti mediji kot siceršnji katalizatorji zavedanja o
(pre)potrebnosti sprememb. Rešitev nažalost ne moremo pričakovati tudi
iz kadrovskih služb slovenskih podjetij in organizacij, ki četudi prve
poklicane, praviloma zadnje reagirajo na naštete izzive. Tudi stroka
odnosov z javnostmi, ki presenetljivo hitro zapolnjuje nekatere vrzeli
v komuniciranju organizacij z zunanjimi javnostmi (zaenkrat še) ne
ponuja odgovorov, kako prenoviti notranje komunikacije organizacij. In
prav prenova modela internega komuniciranja je svojevrsten preizkus
uspešnosti zunanjega komuniciranja - le kako boste prepričali
potrošnika, če vam ne uspe prepričati lastnega zaposlenega!? Slednji
upravičeno pričakuje vsaj to, da ga boste obravnavali enakovredno
potrošniku. In v času, ko izginja meja med proizvodi in storitvami, se
boste morali vprašati, ali vaš odnos do zaposlenih le ne bo ovira
poslovni uspešnosti, saj še tako dobre tržne strategije odpovedujejo,
če ni tistih, ki so jih pripravljeni uresničiti. Pot do zadovoljnega,
samoiniciativnega, odgovornega in lojalnega zaposlenega je še dolga,
pa vendar nima alternative. Ali pač ... preživetje ni obvezno!
Živimo v demokraciji, razen za tistih 8 ur na dan, ko nas prevzame
nj. veličanstvo ... ŠEF!
