Zakaj odpovedujejo programi osebnega strokovnega razvoja?

Sicer maloštevilne raziskave in težko dostopni podatki specializiranih svetovalskih orgaizacij kažejo, da sklepna dejanja letnih razgovorov z zaposlenimi, načrti in programi osebnega strokovnega razvoja, še zdaleč ne izpolnjujejo pričakovanj! Nasprotno! Komajda kakšnih 20 do 30 odstotkov zastavljenih načrtov se uresniči tako, kot so bili zastavljeni!. Dodaten razlog za preplah je spoznanje, da so med udeleženci letnih razgovorov najpogosteje prav ključni kadri podjetij, tako strokovnjaki, kot mlajši in srednji menedžment, kar pomeni da, eden najpomembnejših segmentov razvoja kadrov resno odpoveduje! Kje so vzroki za to resnično alarmantno stanje? Je problem le nekakovostna izobraževalna ponudba? So razlog za preplah večna omejevanja sredstev za strokovni razvoj? Ali pa je razlog skrit tudi v preambicioznih programih, v iskanju nesmiselnih bližnjic v obliki enodnevnih, "instant" seminarjev, ki bi naj bili nadomestilo za trajnostni osebni razvoj ključnih strokovnjakov? Med mnogimi (ne)znanimi vzroki za neuspeh so tudi preprosto slabo in diletantsko pripravljeni programi osebnega strokovnega razvoja, saj tovrstni malomarno pripravljeni načrti, niso nič drugega kot alibični seznami želja. Vodje se bodo za svojo razvojno vlogo pri letnih razgovorih morali resno usposobiti v številnih voditeljskih, trenerskih ali coaching kompetencah, saj prava pot ni zgolj v preprostem receptu poslati zaposlene na prvi seminar, ki ga ponujajo (pre)številne izobraževalne ustanove! To je po pravilu tudi najdražja oblika usposabljanja, ki z uvajanjem kompetenc v kadrovsko prakso slovenskih podjetij, postopoma izgublja na teži.

Vsi soglašajo, kako pomembni so funkcionalni razvojni načrti za strokovni razvoj ključnih posameznikov po podjetjih in organizacijah. Vendar je večina med njimi podobna novoletnim zaobljubam - redko ali samo izjemoma se uresničijo! Nesporno je pripraviti dober razvojni načrt za sodelavce, zahtevno strokovno opravilo - tako v fazi načrtovanja, kot kasneje v fazi same realizacije. Žal je vse prisotnejše mnenje, da je to izključno domena strokovnih (kadrovskih) služb, medtem ko je vloga dobrega neposrednega vodje pri pripravi razvojnih načrtov, podcenjena. Ta pa, v lastnem razvrščanju prioritet, razvoju sodelavcev tudi sicer ne namenja potrebne pozornosti, saj je pogosto za svoje "preživetje" prisiljen ukvarjati se z operativnimi problemi, doseganjem rezultatov za vsako ceno in naravnanosti na uresničenje nalog, namesto tudi za razvoj odnosov s sodelavci in njihov osebni in/ali strokovni razvoj. Dobro pripravljeni programi strokovnega razvoja bi mu lahko bili precejšnja pomoč, saj bi del odgovornosti in bremena za razvoj, lahko prenesli na sodelavce!

Kaj je temeljni problem programov osebnega razvoja (POR)?

Najprej in v prvi vrsti - predolga časovnica! Medlo pripravljeni programi raztegnjeni čez ohlapno enoletno obdobje (do naslednjega letnega razgovora?!) so namreč daleč predolgi! Vse kar presega obdobje 3 do 4-ih mesecev, se praviloma izkaže za neuporabno in si zasluži, da takšen načrt razkosamo na krajša obdobja in na posamične komponente z jasnimi prioritetami razvoja. Drug problem so napačne prioritete, ki so pogosto usmerjene na razvojno manj pomembna področja. Razlog? Vodje se pogosto odločijo, da sodelavca napotijo na prvi seminar, ki jim je pri roki ali v katalogu izobraževalnih vsebin in s tem alibično zapolnijo predvideno rubriko v obrazcu letnega razgovora, ki se nanaša na razvoj sodelavca! Tretji razlog za neuspeh razvojnih načrtov je njihova splošnost, "mlačnost", abstraktnost, ki pravzaprav sploh ne omogoča, da bi merili dosežen napredek oz. uspeh!

Z eno besedo, potreben je jasen, skrben in predvsem razdelan proces o tem, kako se sodelavci razvijajo, sicer se bo dvorjenje težavam nadaljevalo. Strokovnjaki zatrjujejo, da je za razvoj ključnih kadrov (še posebej vodij) nadvse pomembno zagotoviti:

1. Delovne izzive.Ti so najboljši vir razvoja. Omogočajo hitro rast in učenje, saj so recimo krize, novi projekti, odprava težav v poslovnih procesih, ipd., najboljši učitelji!
2. Dobre vodje in druge "učitelje". Vodje sami so najboljši zgledi. Vsi se še posebej spominjamo svojih (prvih) "šefov", saj imajo le ti izjemno usoden vpliv na naš razvoj! Nesporno - nekaj se da naučiti tudi od... slabih vodij! Česa ne početi!
3. Pravico do napak. Napake nam dopovedujejo naše omejitve, sprožajo učenje in zagotavljajo... vztrajnost! Neuspehi, zavračanja, itd., sprožajo refleksijo in nas... učijo!
4. Izkušnje od drugod. Ne kaže jih prezreti - delo v prostovoljnem gasilskem društvu, vodenje poklicnega združenja, sodelovanje pri delu lokalne skupnosti, si še zdaleč ne zaslužijo posmeha! Še manj recimo športna kariera, kot vir različnih (spo)znanj in izkušenj. In še nekaj... ulica! Žal mnogi slovenski managerji ne premorejo trohice tega, čemur v žargonu rečemo "ulična pamet" (angl. Street-Smart).
5. Izobraževalne programe. Vendar pozor! Preden se usposabljate več, se usposabljajte... bolje! Ni vse zlato, kar se sveti in marsikatera brošura ali ponudba izobraževanj si danes zasluži drugega, kot da konča v košu! Pri izobraževanju pa je bolj kot to kaj vsebinsko ponuja, pomembnejše to, da prispeva, samozavesti posameznika in primerjavi z drugimi, zlasti pa omogoča razviti mrežo poslovnih kontaktov (angl. Networking). Iz izkušenj teh ljudi se marsikdaj lahko naučimo več kot iz seminarjev samih! Bodimo pa resni... se boste pogajanj ali pa motiviranja sodelavca res naučili v 8-urnemu tečaju, kot to zagotavljajo nekateri izmed teh programov?! Razvoj zaposlenih se le redko zgodi na osnovi seminarjev samih!

Kje so viri in kje iskati ideje za dobre programe osebnega razvoja?

Pomembno je poiskati neobičajne, originalne in nestereotipne pristope in vire iz katerih lahko črpamo inovativne rešitve programov osebnega razvoja. Poglejmo si jih nekaj:

Maksimirajte svoje prednosti in najbojše strani
Dogma, da se je potrebno osredotočiti na strani, ki jih posamezniki slabo obvladajo in te izboljšati, je povsem zgrešena! Ljudem je treba omogočiti, da delajo kar najbolje znajo (odlična študija Gallup-ovega inštituta!), da kapitalizirajo na svojih prednostih, saj odprava slabosti utegne trajati dalj časa, kar pa si večina organizacij v današnjem pitbulovskem konkurenčnem okolju, ne more privoščiti!

Nevtralizirajte škodo
Ne kaže pa povsem spregledatidejstva, da ljudje pač res imamo pomanjkljivosti v svoji usposobljenosti. Četudi to pomeni lahko le skromen pomik od -6 na -2 na lestvici znanj in veščin, tudi tega ni treba podcenjevati.

Razvoj kritičnih kompetenc
Mnoge kakovostne študije kompetenc izkazujejo, da so nekatere kritične kompetence še posebej pomemben indikator za uspeh. Med njimi sta zlasti dve - rezultatna naravnanost in sposobnost vplivanja! Ti dve bi morale biti v ospredju pozornosti.

Podatki iz preteklih letnih razgovorov
Kaj pravi arhiva? Je v njej kaj uporabnega in zanimivega? Kaj bi kazalo nadgraditi, v čem smo po mnenju naših vodij nadpovprečni? Pod pričakovanji?

Mnenje sodelavcev
Sodelavci so lahko odličen neformalen ali formalen vir informacij (360-stopinjski vprašalniki) o uspešnosti posameznika. Dodaten uporaben vir so tudi raziskave o zadovoljstvu kupcev in zaposlenih iz katerih lahko črpamo podatke, na kaj bi se naj v svojem razvoju, morali osredotočati zaposleni.

Katalog organizacijskih kompetenc
Vse več slovenskih podjetij ima t.i. kataloge kompetenc, ki definirajo zahtevana vedenja značilna za nadpovprečno uspešne izvajalce. Med njimi so še posebej pomembne splošne kompetence, katerih vir so organizacijske vrednote in ključne sposobnosti značilne prav za to organizacijo.

Osebni cilji in pričakovanja
Gre za vaše življenje, za vašo kariero in kaj želite početi z njima. Kaj vas bo pripeljalo tam, kamor si želite?

Priprava osebnega razvojnega programa

Čeprav je običajno najbolje vzeti kar list nepopisanega papirja in program zabeležiti nanj, se vsaj deloma nekaterih elementov strukture, ne bo moč izogniti. Načrt naj vsebuje:

1. Znanja, veščine in kompetence, ki jih je treba razviti. Bolj natančen bo zapis, bolj točno boste vedeli, ali ste prispeli na cilj.
2. Koristi za vaše podjetje. Kaj je pomembno za vašo organizacijo, da bi opravičevalo vašo osebno naložbo v veščine ali kompetence na tem področju? Verjetno je zaman razmetavati trud in energijo, če teh reči pri vas ne cenijo.
3. Osebne koristi. Kaj boste imeli sami od tega, če boste razvili nekatere nove veščine in kompetence, nadgradili svoje znanje? Jasnejši so vzroki za izboljšave, ki dajo osebne koristi, manj verjetno je, da boste izgubili motive ali vse skupaj opustili, ko se boste soočali s težavami in ovirami, ki jih na tej poti ne (z)manjka.
4. Merila uspeha. Kako boste vedeli, da ste uspeli? Kdaj nekdo ve, da je boljši kot prej? So merila števna, opazna? Je dovolj pohvala sodelavcev? Kakšne vatle boste uporabili za izmero uspeha?
5. Štartna osnova. Preden začnete s pripravo programa, se prepričajte kako pogosto se ta razvojna potreba pojavi pri delu v praksi in kaj običajno storite, ko do te situacije pride. Tako lahko ugotovite ali je imel vaš vodja prav, ko vas je opozoril na razvoj tega področja, sočasno pa pridobite prve ideje, kako se boste zadeve lotili. Zbiranje izhodiščnih podatkov je nadvse koristno za merjenje dejanskih kasnejših učinkov. Posebej neprecenljivo je, da najprej vsak sam zase ugotovi, da je dejansko (in zakaj) potrebno izboljšati usposobljenost na določenem področju. Preprosto samospraševanje pomaga: Kako dober sem zdaj? Kako to vem? Kako vem, da je to področje lastnega razvoja v katerega se splača vlagati?
6. Potrebni resursi (viri). Ti še zdaleč niso le finančni, kot se praviloma misli. Poglavitna ovira je namreč... čas! Vprašajte se, kaj vse boste potrebovali za uresničenje načrta? Koliko časa? Koliko materialnih virov (nov računalnik, knjige, prijava za seminar, ipd.)?
7. Rok zaključka. Misliti o "letnih planih" razvoja je pomota! Skrajšajte premislek na 90 dni, na kvartal. Če vaši razvojni načrti presegajo ta čas, jih razbijte na manjše delčke ali izberite prednostno le eno področje na katerem se nameravate razvijati.
8. Tedenski operativni načrt. Če posamezni programi niso sestavljeni iz obvladljivih "koščkov", se praviloma ne uresničujejo. Če skrbno premislite, kaj potrebujete za razvoj določene veščine ali kompetence, se nato dodatno posvetujte s kolegi, vodjo in strokovnjaki, si boste lahko izrisali odličen zemljevid aktivnosti, ki vas čakajo na tedenski osnovi.

Kakšna je vloga vodje?

Kdo je v resnici zadolžen za razvoj ključnih sodelavcev? Specializirana strokovna služba v kadrovskem oddelku? "Vsak posameznik sam je odgovoren za svoj razvoj," pravi sodobna doktrina!? Ali potemtakem ima vodja sploh kakšno vlogo pri vsem tem? Ima! In te se mora dobro zavedati, saj je to del njegove (ali njene!) ne le poklicne odgovornosti, ampak etične dimenzije poklica, ki so se mu zapisali. Posebej pomembne so naslednje vloge:

1. Opredelitev individualnih in organizacijskih potreb. Čeprav drži, da je vsak posameznik dolžan skrbeti za svoj osebni razvoj, je potrebno, da vodja priporoča področja vredna tehtnega premisleka.
2. Usmerjanje sodelavcev. Včasih je nujno, da vodja neposredno in togo usmeri sodelavca na nekatera področja, ki si prva zaslužijo pozornost.
3. Pomoč pri pripravi načrta. Posebej pomembna je trenerska vloga pri pripravi osebnih načrtov, za katere smo ugotovili, da so praviloma presplošni in predolgi. Komunicirati je treba koristnost konkretnosti in kratkoročnosti. Koristna vprašanja so: Kako točno se nameravate tega lotiti? Kdaj misliš, da boš zadevo lahko dokončal?
4. Odobritev razvojnih načrtov in budžetov. Odgovornost za končno pripravo načrta je gotovo na strani posameznika in ne vodje! Njegova ali njena vloga pa je odobriti ali dati soglasje glede načrta, skrben pregled načrta samega, spraševanje, predlogi za izboljšave in popravki ali dopolnila, nasveti, priporočila... In seveda... sredstva! Zagotovitev resursov za izvedbo, če sta do tega dogovora prišla! Prav zanimiva je zaletavost v mnogih okoljih pri letnih razgovorih, kjer se v nekaterih primerih vse prerado dogaja, da mnogi vodje obljubljajo sodelavcem vsevprek, ne da bi se prej prepričali ali za te postavke obstajajo ustrezni viri v letnih poslovnih načrtih. Neuresničitev obljub je ena od kritičnih napak vodje.
5. Ustvarjanje razvojnih priložnosti. Omenili smo, da je "oskrba" sodelavcev z resnimi, profesionalnimi izzivi, dajanje zahtevnih nalog, ipd., področje, kjer vodja lahko pomembno prispeva razvoju sodelavca. Še posebej, če vse to spremlja, tudi permanentna koristna in vedenjsko uporabna povratna informacija, spodbuda in pohvala ter prepoznavanje in spoštovanje sodelavčevih dosežkov. Raziskave v zadnjem času posebej poudarjajo pomen tega, da vodje predvsem omogočijo zaposlenim, da delajo tisto kar najbolje znajo in da se ne osredotočajo zgolj na iskanje in odpravo slabših plati delavčeve uspešnosti.
6. Sledenje izvedbi programov osebnega razvoja. Trening ali izobraževanje (še) nista razvoj! Vse prepogosto se dogaja, da razvojni načrti ne obsegajo ničesar drugega, kot zgolj napotilo na seminar! In potem se čudimo, da razvoja ni!? Usposabljanje na ta način je zgolj le ena izmed razvojnih komponent, ki pa jo je mogoče z nekaterimi drobnimi prijemi narediti bolj učinkovito:
   • Nikoli ne začnite razvojnega programa prav z določeno izobraževalno obliko! Za začetek razvojnega procesa je značilno, da ljudje sploh ne vedo, česar ne vedo! Nimajo nobenega osebnega vedenja ali podlage, ki bi jim potrdila resničnost, katero področje je "pravo" razvojno področje.
   • Najprej si postavite razvojne cilje! Kaj naj bi posameznik oblvladal kot rezultat programa, česar zdaj ne? Vendar ne, kaj se bo naučil ali kaj ceni, ampak kaj bo lahko naredil drugače? Če v ta namen nimamo nekaterih začetnih podatkov, bo precej težko izoblikovati smiselne, vedenjsko opredeljene cilje.
   • Vodja lahko kontaktira nosilca izobraževalnega programa, ki se ga bo sodelavec udeležil in preveri ali bodo vsebine zadostile potrebam in osebnim ciljem sodelavca. S tem bo lahko prispeval, da bo nosilec programa upošteva tudi individualne želje posameznikov.
   • Zgolj preprosto "učenje" na seminarjih ne zadošča, saj vnema običajno popusti že po 14 dneh. Vprašanje, ki si ga mora udeleženec ves čas zastavljati ali imeti pred očmi je, kako lahko vse to uporabi konkretno v lastni dnevni praksi.
   • Posebej koristni učinki seminarjev in učnih delavnic so v izgradnji poklicne mreže znanstev, ki ponujajo neprecenljive priložnosti za izmenjavo izkušenj.
   • Z eno besedo, nadvse pomembno je pridobljena znanja čimprej uporabiti v praksi! V ta namen je koristno skupno 20-minutno srečanje vodje in udeleženca takoj po povratku s seminarja, kjer skupaj rekapitulirata učne točke in se dogovorita o nadaljnih ukrepih. Eden med njimi je prenos znanja na druge sodelavce. Vsakdo, ki se je pripravljal za učenje ali predavanje drugim, ve kako koristen je lahko učinek le tega, saj se ne le obnovi in utrdi snov, ampak pogosto tudi nadgradi vsebina z novimi spoznanji.

Dodaten razvojni vir: učenje iz dela samega?

Posebej z uvedbo kompetenc, je ta način učenja dodatno pridobil na veljavi. Z dodelitvijo sodelavcem posebnih nalog, projektov, lahko vodja le tem zagotovi izredne priložnosti za učenje in nabiranje izkušenj. Da bi razvojni programi torej zares uspeli, je pomembno, da so vidni tako uspehi kot neuspehi, da vključujejo veliko sodelovanja z drugimi ljudmi, posebej izkušnje v vplivanju na druge. Koristno je delo, kjer sodelavec nima neposredne pristojnosti ali pooblastil nad drugimi, vseeno pa mora zagotoviti in prevzeti odgovornost za končni uspeh. K uspehu programa osebnega razvoja dodatno prispeva raznovrstnost nalog ter primeren nadzor oz. spremljanje dela sodelavca s strani tistih, katerih mnenje šteje ali ima težo. Primeri takšnih nalog so:

• načrtovanje konference, srečanja, sestanka;
• vodenje sestanka ali organizacija piknika;
• izvedba projekta skupaj z drugo službo ali oddelkom;
• koordinacija obiska generalnega direktorja;
• povzemanje tržnih trendov, analiza poslovnega okolja in prezentacija sodelavcem;
• učenje sodelavcev v veščinah, ki jih posameznik dobro obvlada;
• ipd.

Vse našteto zagotavja, da bodo razvojni načrti dosegli izplene precej višje kot današnjih 20 do 30 odstotkov. Resda ovir ne bo zmanjkalo, saj so prav te dejavnosti najpogosteje na udaru zmanjševanja stroškov, drugih prioritet. Toda, če bodo razvojni programi sodelavcev obravnavani kot vsak drug organizacijski projekt s cilji, časovnicami, analizami koristi in prednosti, merili uspeha, razumevanjem vlog in odgovornosti, se neuspeha ni bati. Recept je enostaven:

1. Graditi na prednostih in ne slabostih sodelavcev!
2. Postavljati bolj kratkoročne in operativnejše cilje!
3. Uporabljati delo samo po sebi kot primarno priložnost za razvoj!

Brane Gruban, ABC

Kupovati ali razvijati sodelavce? Premislite o stroških izbire kadrov, napačnosti te izbire, plači, stroških zamenjave napačno izbranih kadrov (dve letni plači!), ipd. Ideja, da naj ljudi ne bi posebej razvijali, ker utegnejo prebežati konkurenci, je... norost! Izbire nimamo... kot tudi ne zlatih lisic s katerimi bi zadržali ključne kadre. Ti tudi ponavadi ne zapuščajo svojih organizacij, ampak svoje... šefe!

Med razvojnimi modeli za zaposlene se je v praksi izkazal za zelo uporabnega t.i. Whitmorjev model GROW, ki deloma temelji na NLP zakladnici razvoja posameznikov. Model je sestavljen iz štirih korakov: 1 - opredelitve ciljev 2 - analize obstoječega stanja 3 - izbire alternativ, ki so nam na voljo 4 - analize motivov in volje za uresničenje Posebnost modela je v tem, da ne ponuja poenostavljenih receptur! Če so nas nekoč pri tenisu vaditelji učili, kako upogniti kolena, opazovati žogico pri preletu mreže in pravilni drži, je zdaj v ospredju vaditeljevo spraševanje namesto "učenja" in razlage! Na ta način vsakdo sam najde optimalne rešitve. Glede na situacijski kontekst, lastno zavedanje in prevzemanje odgovornosti za uspeh ali neuspeh... Od tod tudi ne čudi, da boste med današnjimi vrhunskimi tenisači ali npr. golfisti, našli nekatere zaradi katerih se mnogi klasični trenerji držijo za glavo: kako le lahko s tako nemogočim udarcem, sploh zadenejo žogico!?

Priloga: Osebni razvojni načrt - potrebe in cilji - 65 Kb