360° povratna informacija: sebe razkrivamo skozi druge
Med trendi, ki so najbolj obeležili zadnje desetletje na področju
ravnanja z ljudmi (HRM) bi prav gotovo težko obšli 360° metodo
povratne informacije o osebnem razvoju ali delovni uspešnosti
posameznikov, zlasti vodij, managerjev. Njeno izvorno uporabnost v
razvojne in namene usposabljanja, zdaj vse pogosteje dopolnjuje tudi
uporaba pri ocenjevanju delovne uspešnosti (letni razgovori), pri
planiranju nasledstev, napredovanju ali celo pri določanju plače
oz. nagrajevanju! Prav slednje aplikacije koncepta 360° pa nikakor niso
brez stranskih učinkov in resnih pasti - neprimerna in nestrokovna
implementacija pravzaprav prej škodi kot koristi. Raziskava svetovalne
hiše Watson Wyatt o indeksu človeškega kapitala podjetij HCI (Human
Capital Index), ki je pokrila novejših 49 praks na področju ravnanja z
ljudmi, je sicer pokazala, da imajo številne med njimi izjemno
dragocen prispevek (+21 do +64%!) k skupnem povračilu na vložek
delničarjev TRS (Total Return to Shareholders). Toda tudi potrdila
kontroverznost nekaterih med njimi: notranjega komuniciranja,
upravljanja organizacijske kulture in 360° povratne informacije,
katerih prispevek postane lahko celo zelo "neprijetno" negativen:
-33,9%! Vendar to še zdaleč ni voda na mlin tistim skeptikom in
zagovornikom drugih šol ali konceptov, ki prehitro in neupravičeno
trdijo, da metoda 360° nima perspektive. Po mnenju raziskovalcev gre
namreč izključno za diletantsko in nepremišljeno uvajanje sicer povsem
nespornih managerskih konceptov! Kako torej do pravilne implementacije
360° stopinjske informacije ali kot ji pravijo informacije iz več
virov? Izkazalo se je namreč, da povratna informacija iz enega samega
vira, od vodje, nadrejenega, praviloma ni ne popolna, ne demokratična,
da je pogosto neobjektivna in pristranska, povzroča odpore in le malo
prispeva k pripravljenosti posameznika za prepotrebne vedenjske
spremembe in prevzemanje odgovornosti za lasten razvoj.
Samopodoba... ali vsak začetek je najtežji
Psihološko nesporna je ugotovitev, da razvoj slehernega posameznika
(seveda tudi managerja!) pomeni spremembo v samozaznavanju, v
samopodobi. Vsak med nami ima namreč samopodobo, ne glede ali se jo
zaveda ali ne. Vidimo in doživljamo se na različne načine: bistre,
počasne, prijazne, opremljene z dobrimi nameni,
nerazumljene. Tovrstnih prizanesljivih ali neprizanesljivih JAZ
pridevnikov seveda nikoli ne zmanjka - so tisti obraz v ogledalu, ki
misli, sanja, govori, čuti, verjame, se vede, tisti JAZ, ki ga nihče
zares ne (s)pozna v celoti! Samopodoba ima veliko opraviti z razvojem
slehernega posameznika, spoznavanjem njegovih možnosti. Nihče pa nam
ne more povsem natančno povedati, kaj je potrebno za naš
razvoj. Največ kar lahko stori je, da nam pomaga razumeti okoliščine
in situacijo, nato pa zaupa temu, da bomo sami našli pravo pot naprej.
Vse kar storimo, rečemo, slišimo ali storimo, je torej odvisno prav
od tega, kako se vidimo sami, kakšna je naša samopodoba. Običajno
deluje kot nekakšen selektiven filter, ki praviloma prepušča le tisto,
kar sami želimo slišati, videti ali vedeti. Z eno besedo, naša
samopodoba je tista, ki v splošnem odločilno determinira naša
vedenja. To spoznanje pa ima tudi zelo praktične razsežnosti, ko
govorimo o osebnem razvoju: spremembe vedenja na delovnem mestu, na
bolje ali na slabše, pomenijo neizogibno spremembo lastne samopodobe!
Odveč je poudariti, da to dejstvo pogosto trči na globoko
zakorenjinjena prepričanja, da "starega psa ne morete naučiti novih
trikov" ali "da smo rojeni takšni, kot smo", oz. da je nekdo "takšen
odkar ga poznam"! Nesporno je torej, da je sta razvoj posameznika in
pripravljenost prevzeti odgovornost za svojo osebno rast, usodno
povezana s tem, kako vidi sebe in da ta, tako zaželen proces sprememb,
ni niti najmanj lahek in še manj enostaven.
Sprememb ne bo, če ne obstaja opazno nezadovoljstvo in nelagodje z
obstoječim stanjem in razmerami in če priporočila za spreminjanje ne
pridejo od nekoga, ki ga še posebej spoštujemo: vodje,
sodelavca, partnerja. Še najbolje od... nas samih! David Mc Clelland trdi,
da je za spreminjanje vedenja značilno: (1) pripravljenost spremeniti
se, za kar je nujna visoka samomotivacija in disciplina, toda tudi
zunanje spodbude in nagrade, (2) biti dovoljeno spremeniti se; ali
org. struktura, sistem, postopki in procesi spreminjanje sploh
dopuščajo in (3) vedeti kako se spremeniti - poznati ustrezen model in
proces. Kurt Levin recimo v svojem znameniten sedem faznem modelu
obvladovanja sprememb, trdi nekaj podobnega: da je kritično prav
odmrzovanje starih vzorcev vedenja, ki mu sledi faza premika in nato
še faza vnovične zamrznitve! Tudi tretji iz plejade gurujev teorij
samorazvoja, R. Boyatzis opozarja na zahtevnost procesa, ki poteka od
faze definiranja svojega idealnega jaza, preko faze opredelitve
realnega jaza, ugotovitve vrzeli med obema in njihove odprave, kar
nenehno morajo spremljati številni podporni odnosi in razmerja
zaupanja, ki so nujen pogoj za uspeh sprememb. Vedenjske verige so
prešibke, da bi jih občutili do trenutka, ko postanejo premočne, da bi
jih... zlomili!
Koncept samopodobe spremlja kot večni sopotnik nerealnost lastnih
spoznanj o sebi in pogosta nepripravljenost soočiti se s tem, kako se
vidimo sami in kako nas vidijo drugi. Mnogi se zato sploh sprašujejo,
ali so spremembe samopodobe sploh mogoče. Odgovor je nesporno: DA!
Razlog za nepripravljenost spreminjanja lastne samopodobe je udobje,
zadovoljstvo s statusom quo, ki za mnoge pretehta koristi
sprememb. Odrasla, formirana oseba se upira spremembam samopodobe, ki
jo definiramo kot notranji sistem vzorcev prepričanj, navad, znanja,
motivov. Kadar do sprememb vseeno pride, te nastanejo kot rezultat
preseganja naravnih odporov v nas samih. Zaradi vsega tega ni težko
razumeti, da vse okoli sebe postavljamo prepogosto na osnovi lastnih
osebnostnih preferenc, glede na lastno podobo in smotre - kar je v
velikem nasprotju s tem, kaj nam pravijo naši notranji instinki. Ti
nam prišepetavajo, da je modreje, če se postavimo tako, kot nas vidijo
drugi, ki pa nas lahko vidijo precej drugače, kot se, vse preradi
vidimo sami! Od tod do samoprevare in iluzij pa ni posebej daleč!
Prav zato se izkaže za dragoceno soočiti pogled (samopodobo),
predstave o sebi, sliko v ogledalu, s podobo kako nas vidijo drugi:
življenski sopotniki, poslovni partnerji, sodelavci, šef,
podrejeni. Tu pa se težave na poti sam krmiliti svojo razvojno usodo
ne končajo, pravzaprav vedno vnovič... ponavljajo.
Sebe razkrivamo skozi druge
Videti se samo tako, kot se vidimo sami (ozko, pristransko), torej
ne zadostuje. Videti se (tudi) tako, kot nas vidijo drugi je temelj
koncepta formalne oz. uradne ti. 360° povratne informacije, ki si je
prispodobo sposodila iz radarske tehnologije: 90° je praviloma ozka
slika, povratna informacija, ki nam jo poda le vodja, nadrejeni. Ta se
sooča s predstavo ali oceno o sebi, kot jo imamo sami (180°
slika). Do "popolnosti" sliko dopolnjujejo informacije sodelavcev, ki
nas in naše delo dobro poznajo (270°) ali celo mnenje naših
podrejenih (360° ali "panoramsko popolna" slika).
Slika: 360° povratna informacija iz več virov: prednosti in možne
slabosti
Slika: 360° povratna informacija: izbor virov je lahko precej
širši?
Metoda običajno temelji na anonimnem raziskovalnem vprašalniku
s katerim preverjamo številne razsežnosti vedenja
ali kompetenc posameznikov - praviloma seveda tistih kategorij, kjer
si želimo intervencij, sprememb ali razvoja. Njeni začetki pred
desetletji so se osredotočali prevsem na osebne razvojne vidike
posameznika - kako mu pomagati pri osebni rasti in
izpopolnjevanju. Danes se krog uporabnosti 360° metode povratne
informacije širi - včasih celo v smer stopnjevanega psihološkega
pritiska na spremembo vedenj, ki mu mnogi bolj ali manj upravičeno
oporekajo, saj prepogosto zanika temeljno pravico do lastne izbire. V
vsakem primeru takšna povratna informacija o nas (Carl Jung pravi, da
sebe pravzaprav sploh razkrivamo skozi druge!) ni naivna reč in je po
svoje pravi preizkus zrelosti posameznika, saj zaradi same disonance
povratnih informacij ruši zgrajeno predstavo o sebi, lastno
samopodobo, notranjo psihološko stabilnost in varnost
posameznika. Zato tudi ne čudi, da so za sprejemanje takšne povratne
informacije o sebi značilne štiri faze transformacijske krivulje.
Slika: Transformacijska krivulja spreminjanja
V prvi fazi se tisti, ki so pridobili povratno informacijo o sebi
soočajo s fazo zmedenosti, negotovosti, šoka (kako so si drznili),
sledi ji faza resignacije, strahu, frustracij, notranjih napetosti in
konfliktov ter jeze (krivi so vsi drugi, lahko bi mi prej povedali v
obraz), v tretji so na vrsti skepsa, stres, zanikanje, zavračanje in
odpor, šele v zadnji, četrti fazi pa smo priče streznitvi, vračanju v
realnost, upanju, olajšanju, samozaupanju in sprejemanju (mogoče pa bi
res moral premisliti o tem, kaj mi hočejo povedati, kako bi se lahko
spremenil). Ta svojevrstni tobogan čustvenih odzivov skrbni
načrtovalci 360° metode nikakor ne prepuščajo naključjem ali samim
ocenjevancem, ampak poskrbijo, da jim njihovi (usposobljeni) vodje ali
svetovalci pomagajo, da sam proces podoživljanja ne traje predolgo, da
čustveni padci, ki lahko negativno vplivajo na produktivnost, niso
pregloboki in da ne pride do nostalgičnega obračanja nazaj, v varen
objem preteklosti. Čustveno razsežnost povratne informacije ponazarja
šaljiva lestvica izgovorov, ki jih tisti, ki so se drznili izpostaviti
povratnim ocenam drugih, pogosto uporabljajo (beri: zlorabljajo):
10. saj sploh nisem takšen - samo moja služba to zahteva od mene
9. čas za tole ocenjevanje je bil povsem napačno izbran
8. moje dobre strani so dobro zadeli, povsem pa so zgrešili pri mojih
slabih straneh
7. maščujejo mi se, zdaj ko zaradi anonimnosti to lahko počnejo
6. res sem nekoč bil takšen, ampak temu že dolgo ni več tako
5. sploh ne razumejo kaj vse trenutno prestajam
4. tole je nabrž nekaj zamešanega in to sploh ni ocena zame
3. ocenjevalci sploh niso razumeli kaj jih sprašujete o meni
2. ljubosumni so na moj uspeh
1. vse je res... pa kaj potem! Brigajo naj se raje zase.
Nesporno je res, da so povratne informacije lahko pozitivne,
negativne, boleče, laskave, krivične, tudi zavajajoče. Nam je res
vseeno? Smisel in korist 360° povratne informacije je le v tem, če
jo razumemo, kot zgolj še eno fotografijo v albumu slik o sebi, če
nanjo gledamo objektivno in z distanco ter se vprašamo, zakaj me drugi
vidijo drugače, kot se vidim sam, kaj so mi sodelavci želeli povedati
in kaj lahko storim, da bi bil... boljši! Presoditi moramo za kaj v
resnici pri tej sliki gre: za okoliščine, za nas ali za naše
sodelavce, ki so nam dali tovrstno povratno informacijo? Takšna slika
nas ne opredeljuje v celoti in od nas narekuje le premislek o lastnih
trajnejših prevladujočih vedenjih in podobah, ki bi jih lahko
spremenili. Žal pa izkušnje iz mnogih okolij, še posebej slovenskih,
kažejo, da takšnega racionalnega pristopa k sistemu 360° povratnih
informacij, ne smemo pričakovati samega po sebi in da je potrebno samo
izvedbo procesa skrbno načrtovati. Naše okolje nima tradicije presoje
individualne delovne uspešnosti, nismo vajeni odkrite komunikacije,
kapacite in veščine za obvladovanje konfliktov so preskromne, vodje pa
so prepogosto povsem nemočni in neusposobljeni za izrekanje koristnih
in uporabnih povratnih informacij. Zato prav posebej ne preseneča, da
so se le redka podjetja v Sloveniji zares odločila eksperimetirati z
metodo, še manj pa je tistih, ki jo redno in uspešno
uveljavljajo. Nekateri pri tem opozarjajo na neprimerne stranske
učinke: vodje povratne informacije nekritično zavračajo, ljudje postanejo resignirani,
defenzivni in se postavijo v obrambno držo, prihaja do zamer, jeze,
sporov, kuhanja mule, zlorab. Sprašujejo se kako zanesljivi so sploh
tako na hitro zbrani podatki, ali so številčne, namesto opisno izražene
ocene (1-5) res relevantne, ali ne bo pri ocenjevanju prišlo do efekta
"roka roko umije", ki bi povzročal, da prevladujejo "zveze in
poznanstva". Bojijo se, da ne bi spustili duha iz steklenice in da bo
lahko prišlo do slabih medsebojnih odnosov, maščevanja vodij, da bo tekmovalnost prerasla v nezdrave spore in
zgrešeno rivaliteto. Mnogim se upira potrebna birokracija, skrbijo jih
čas in stroški potrebni za izvedbo takšnih povratnih informacij, drugi
pa izpostavljajo strah pred zamerami in izgubo prijateljev in kolegov,
se sprašujejo ali je upravičeno dati enako težo ocenam iz vseh štirih
virov. Vprašanj in dilem seveda kar noče zmanjkati: nerazumevanje
procesa, anonimnost v resnici ni popolna, učinki so preskromni, zakaj
bi se tega sploh šli. Skeptike bo težko prepričati, vendar mnoge
študije, ki so se ukvarjale z vsemi naštetimi dilemami, vseeno trdijo:
koristi močno in večkratno odtehtajo slabosti! Vprašanje torej ni ne
ne, ne da, ampak predvsem... kako!
Plusi in minusi, koristi in pasti
Mnogi vodje in managerji (tem "višjim razredom" je praviloma sploh
namenjena 360° metoda povratne informacije, saj je ta časovno zamudna,
stroškovno pa relativno intenzivna, da bi jo izvajali prav za vse
zaposlene) metodo zavračajo z nelogičnim izgovorom, da njihovi
podrejeni ne morejo "ocenjevati njihove strokovnosti"!? Pri tem seveda
brez pomislekov prezrejo, da (1) sploh ne gre za ocenjevanje, ampak
analizo vedenj in da (2) sploh ne gre za presojo ozke funkcionalne
strokovnosti, ampak le za dragoceno informacijo, kako tisti, ki jih
vodijo, doživljajo njihov način vodenja, spodbujanja, motiviranja,
pripravljenost graditi odnose, poslušati, komunicirati. Če je naloga
vodij usmerjati in mobilizirati energijo sodelavcev za uresničevanje
ciljev in nalog, je torej še kako "logično" te povprašati koliko in
kako smo pri tem uspeli. V ozadju te nepripravljenosti dobiti povratne
informacije od sodelavcev so praviloma strah, slabe pretekle izkušnje,
izogibanje konfliktom, želja po statusu quo, negotovost, samozaščitno
ali obrambno vedenje, prevelik ego, nevednost ali pa preprosto
arogantnost in (namišljena) ignoranca. S tem zapravljajo sijajno
priložnost videti se v ogledalu tako, kot jih vidijo drugi! Izgubljajo
priložnost za razkrivanje "slepe pege", za razvoj, za učenje in
izboljšano lastno uspešnost. V resnici ta mačizem nima prav nobene
opore v dejstvih: nikomur med nami ni v resnici vseeno, kako ga vidijo
drugi, kako lahko postane boljši in učinkovitejši vodja. Za dosego
tega cilja mora biti vodja pripravljen zavestno preseči "prag
bolečine" povratne informacije sodelavcev, saj so mu lahko v
neprecenljivo korist pri osebnem razvoju.
Slika: SPIRO model razvoja zaposlenih
Slika: GROW model razvoja zaposlenih
Ni nepomembno presoditi tudi širše vidike uvajanja metode 360° v
poslovno prakso. Med temi so zlasti pomembna vprašanja kot so:
Kakšna je organizacijska kultura?
Je pravi trenutek za to? Si dovolj zaupamo, vodstvo 100% podpira uvajanje?
Ali ne bodo nekateri mnenja, da gre za skrite dnevne rede?
Kdo bodo zavezniki in kdo nasprotniki?
Koliko smo vajeni in usposobljeni dajati in prejemati kritiko?
Je res realno, da bodo podrejeni objektivno presojali nadrejene? Jih ne bo strah posledic?
Kakšna je tradicija obravnavanja individualne delovne uspešnosti?
Ali takšno osredotočanje na posameznika ne ruši koncepta tima?
Kdo ocenjuje in kdo bo ocenjevan?
Bo proces res anonimen? In ali je nujno, da je anonimen, saj se zlahka lahko izgubi odgovornost za ocene?
Ali lahko ocenjevani sami izbirajo, kdo jih bo ocenjeval?
Kakšen je namen analize z metodo 360° (razvoj, nagrajevanje, letni razgovor?)
Je vse to prostovoljno ali pa obvezno?
Koliko na vse to vplivajo značilnosti in kultura nacionalnega okolja?
Smo na vse to zares že pripravljeni? Se zavedamo pasti, stranskih učinkov?
Komu bodo zbrane povratne informacije na voljo? Ocenjevanemu, vodji, kadrovski službi?
Gre za modo ali potrebo časa?
Ni črte za konec ali ko zaradi začetka sploh ne vidimo konca.
Nedvomno navkljub vsem (pra)strahovom ob uvajanju 360° modela
povratnih informacij, lahko trdimo, da gre za orodje, ki lahko
odločilno prispeva pri organizacijskih in spremembah posameznika. V
turbulentnem okolju omogoča demokratizacijo povratnih informacij
zaposlenim o njihovi delovni uspešnosti, usmerja v odpravo
deficitarnih kompetenc ter stimulira zaposlene, da prevzamejo
odgovornost za lasten razvoj in prisevek k uresničitvi skupnih
organizacijskih ciljev. Vendar svarila niso odveč: tako, kot vsako
drugo orodje, ga kaže uporabiti načrtno, previdno in modro, saj naivne
bližnjice in poenostavitve vodijo ne le v razočaranja, ampak v prave
katastrofe. Če želimo doseči kritično maso sprememb v organizacijski
kulturi, prispevati medsebojnim odnosom in ozračju zaupanja, je
smotrno v proces vključiti najširši krog zaposlenih. Izkušnje
nekaterih slovenskih podjetij kažejo, da tudi naše poslovno okolje, ni
nenaklonjeno in nedovzetno za metodo 360°, čeprav izvira iz okolij,
kjer je tradicija individualne presoje posameznikov daljša kot v
Sloveniji. Če jo uvedemo iz poslovnih razlogov in ne zaradi mode,
metoda 360° zagotavlja zmagovalno ozračje za vse. Za sodelavce, ker si
pridobijo poštene, točne, koristne, uporabne in verodostojne povratne
informacije. Za managerje, ker zmanjšuje breme dajanja povratnih
informacij in jim omogoča, da postanejo razvijalci in trenerji svojih
sodelavcev in ne le priganjalci k rezultatom. Za organizacije, ker jim
omogoča hitrejše prevajanje strategij v dnevna vedenja
zaposlenih. Hitreje kot kdajkoli prej. Tisti, ki imamo z uvajanjem kar
nekaj izkušenj, vemo, da je program uresničljiv. Vendar, vseeno
hitite... počasi.
