Dialogos | Objave | Članki | 360° povratna informacija: sebe razkrivamo skozi druge

360° povratna informacija: sebe razkrivamo skozi druge

Med trendi, ki so najbolj obeležili zadnje desetletje na področju ravnanja z ljudmi (HRM) bi prav gotovo težko obšli 360° metodo povratne informacije o osebnem razvoju ali delovni uspešnosti posameznikov, zlasti vodij, managerjev. Njeno izvorno uporabnost v razvojne in namene usposabljanja, zdaj vse pogosteje dopolnjuje tudi uporaba pri ocenjevanju delovne uspešnosti (letni razgovori), pri planiranju nasledstev, napredovanju ali celo pri določanju plače oz. nagrajevanju! Prav slednje aplikacije koncepta 360° pa nikakor niso brez stranskih učinkov in resnih pasti - neprimerna in nestrokovna implementacija pravzaprav prej škodi kot koristi. Raziskava svetovalne hiše Watson Wyatt o indeksu človeškega kapitala podjetij HCI (Human Capital Index), ki je pokrila novejših 49 praks na področju ravnanja z ljudmi, je sicer pokazala, da imajo številne med njimi izjemno dragocen prispevek (+21 do +64%!) k skupnem povračilu na vložek delničarjev TRS (Total Return to Shareholders). Toda tudi potrdila kontroverznost nekaterih med njimi: notranjega komuniciranja, upravljanja organizacijske kulture in 360° povratne informacije, katerih prispevek postane lahko celo zelo "neprijetno" negativen: -33,9%! Vendar to še zdaleč ni voda na mlin tistim skeptikom in zagovornikom drugih šol ali konceptov, ki prehitro in neupravičeno trdijo, da metoda 360° nima perspektive. Po mnenju raziskovalcev gre namreč izključno za diletantsko in nepremišljeno uvajanje sicer povsem nespornih managerskih konceptov! Kako torej do pravilne implementacije 360° stopinjske informacije ali kot ji pravijo informacije iz več virov? Izkazalo se je namreč, da povratna informacija iz enega samega vira, od vodje, nadrejenega, praviloma ni ne popolna, ne demokratična, da je pogosto neobjektivna in pristranska, povzroča odpore in le malo prispeva k pripravljenosti posameznika za prepotrebne vedenjske spremembe in prevzemanje odgovornosti za lasten razvoj.

Samopodoba... ali vsak začetek je najtežji

Psihološko nesporna je ugotovitev, da razvoj slehernega posameznika (seveda tudi managerja!) pomeni spremembo v samozaznavanju, v samopodobi. Vsak med nami ima namreč samopodobo, ne glede ali se jo zaveda ali ne. Vidimo in doživljamo se na različne načine: bistre, počasne, prijazne, opremljene z dobrimi nameni, nerazumljene. Tovrstnih prizanesljivih ali neprizanesljivih JAZ pridevnikov seveda nikoli ne zmanjka - so tisti obraz v ogledalu, ki misli, sanja, govori, čuti, verjame, se vede, tisti JAZ, ki ga nihče zares ne (s)pozna v celoti! Samopodoba ima veliko opraviti z razvojem slehernega posameznika, spoznavanjem njegovih možnosti. Nihče pa nam ne more povsem natančno povedati, kaj je potrebno za naš razvoj. Največ kar lahko stori je, da nam pomaga razumeti okoliščine in situacijo, nato pa zaupa temu, da bomo sami našli pravo pot naprej.

Vse kar storimo, rečemo, slišimo ali storimo, je torej odvisno prav od tega, kako se vidimo sami, kakšna je naša samopodoba. Običajno deluje kot nekakšen selektiven filter, ki praviloma prepušča le tisto, kar sami želimo slišati, videti ali vedeti. Z eno besedo, naša samopodoba je tista, ki v splošnem odločilno determinira naša vedenja. To spoznanje pa ima tudi zelo praktične razsežnosti, ko govorimo o osebnem razvoju: spremembe vedenja na delovnem mestu, na bolje ali na slabše, pomenijo neizogibno spremembo lastne samopodobe! Odveč je poudariti, da to dejstvo pogosto trči na globoko zakorenjinjena prepričanja, da "starega psa ne morete naučiti novih trikov" ali "da smo rojeni takšni, kot smo", oz. da je nekdo "takšen odkar ga poznam"! Nesporno je torej, da je sta razvoj posameznika in pripravljenost prevzeti odgovornost za svojo osebno rast, usodno povezana s tem, kako vidi sebe in da ta, tako zaželen proces sprememb, ni niti najmanj lahek in še manj enostaven.

Sprememb ne bo, če ne obstaja opazno nezadovoljstvo in nelagodje z obstoječim stanjem in razmerami in če priporočila za spreminjanje ne pridejo od nekoga, ki ga še posebej spoštujemo: vodje, sodelavca, partnerja. Še najbolje od... nas samih! David Mc Clelland trdi, da je za spreminjanje vedenja značilno: (1) pripravljenost spremeniti se, za kar je nujna visoka samomotivacija in disciplina, toda tudi zunanje spodbude in nagrade, (2) biti dovoljeno spremeniti se; ali org. struktura, sistem, postopki in procesi spreminjanje sploh dopuščajo in (3) vedeti kako se spremeniti - poznati ustrezen model in proces. Kurt Levin recimo v svojem znameniten sedem faznem modelu obvladovanja sprememb, trdi nekaj podobnega: da je kritično prav odmrzovanje starih vzorcev vedenja, ki mu sledi faza premika in nato še faza vnovične zamrznitve! Tudi tretji iz plejade gurujev teorij samorazvoja, R. Boyatzis opozarja na zahtevnost procesa, ki poteka od faze definiranja svojega idealnega jaza, preko faze opredelitve realnega jaza, ugotovitve vrzeli med obema in njihove odprave, kar nenehno morajo spremljati številni podporni odnosi in razmerja zaupanja, ki so nujen pogoj za uspeh sprememb. Vedenjske verige so prešibke, da bi jih občutili do trenutka, ko postanejo premočne, da bi jih... zlomili!

Koncept samopodobe spremlja kot večni sopotnik nerealnost lastnih spoznanj o sebi in pogosta nepripravljenost soočiti se s tem, kako se vidimo sami in kako nas vidijo drugi. Mnogi se zato sploh sprašujejo, ali so spremembe samopodobe sploh mogoče. Odgovor je nesporno: DA! Razlog za nepripravljenost spreminjanja lastne samopodobe je udobje, zadovoljstvo s statusom quo, ki za mnoge pretehta koristi sprememb. Odrasla, formirana oseba se upira spremembam samopodobe, ki jo definiramo kot notranji sistem vzorcev prepričanj, navad, znanja, motivov. Kadar do sprememb vseeno pride, te nastanejo kot rezultat preseganja naravnih odporov v nas samih. Zaradi vsega tega ni težko razumeti, da vse okoli sebe postavljamo prepogosto na osnovi lastnih osebnostnih preferenc, glede na lastno podobo in smotre - kar je v velikem nasprotju s tem, kaj nam pravijo naši notranji instinki. Ti nam prišepetavajo, da je modreje, če se postavimo tako, kot nas vidijo drugi, ki pa nas lahko vidijo precej drugače, kot se, vse preradi vidimo sami! Od tod do samoprevare in iluzij pa ni posebej daleč!

Prav zato se izkaže za dragoceno soočiti pogled (samopodobo), predstave o sebi, sliko v ogledalu, s podobo kako nas vidijo drugi: življenski sopotniki, poslovni partnerji, sodelavci, šef, podrejeni. Tu pa se težave na poti sam krmiliti svojo razvojno usodo ne končajo, pravzaprav vedno vnovič... ponavljajo.

Sebe razkrivamo skozi druge

Videti se samo tako, kot se vidimo sami (ozko, pristransko), torej ne zadostuje. Videti se (tudi) tako, kot nas vidijo drugi je temelj koncepta formalne oz. uradne ti. 360° povratne informacije, ki si je prispodobo sposodila iz radarske tehnologije: 90° je praviloma ozka slika, povratna informacija, ki nam jo poda le vodja, nadrejeni. Ta se sooča s predstavo ali oceno o sebi, kot jo imamo sami (180° slika). Do "popolnosti" sliko dopolnjujejo informacije sodelavcev, ki nas in naše delo dobro poznajo (270°) ali celo mnenje naših podrejenih (360° ali "panoramsko popolna" slika).

Slika: 360° povratna informacija iz več virov: prednosti in možne slabosti

Slika: 360° povratna informacija: izbor virov je lahko precej širši?

Metoda običajno temelji na anonimnem raziskovalnem vprašalniku s katerim preverjamo številne razsežnosti vedenja ali kompetenc posameznikov - praviloma seveda tistih kategorij, kjer si želimo intervencij, sprememb ali razvoja. Njeni začetki pred desetletji so se osredotočali prevsem na osebne razvojne vidike posameznika - kako mu pomagati pri osebni rasti in izpopolnjevanju. Danes se krog uporabnosti 360° metode povratne informacije širi - včasih celo v smer stopnjevanega psihološkega pritiska na spremembo vedenj, ki mu mnogi bolj ali manj upravičeno oporekajo, saj prepogosto zanika temeljno pravico do lastne izbire. V vsakem primeru takšna povratna informacija o nas (Carl Jung pravi, da sebe pravzaprav sploh razkrivamo skozi druge!) ni naivna reč in je po svoje pravi preizkus zrelosti posameznika, saj zaradi same disonance povratnih informacij ruši zgrajeno predstavo o sebi, lastno samopodobo, notranjo psihološko stabilnost in varnost posameznika. Zato tudi ne čudi, da so za sprejemanje takšne povratne informacije o sebi značilne štiri faze transformacijske krivulje.

Slika: Transformacijska krivulja spreminjanja

V prvi fazi se tisti, ki so pridobili povratno informacijo o sebi soočajo s fazo zmedenosti, negotovosti, šoka (kako so si drznili), sledi ji faza resignacije, strahu, frustracij, notranjih napetosti in konfliktov ter jeze (krivi so vsi drugi, lahko bi mi prej povedali v obraz), v tretji so na vrsti skepsa, stres, zanikanje, zavračanje in odpor, šele v zadnji, četrti fazi pa smo priče streznitvi, vračanju v realnost, upanju, olajšanju, samozaupanju in sprejemanju (mogoče pa bi res moral premisliti o tem, kaj mi hočejo povedati, kako bi se lahko spremenil). Ta svojevrstni tobogan čustvenih odzivov skrbni načrtovalci 360° metode nikakor ne prepuščajo naključjem ali samim ocenjevancem, ampak poskrbijo, da jim njihovi (usposobljeni) vodje ali svetovalci pomagajo, da sam proces podoživljanja ne traje predolgo, da čustveni padci, ki lahko negativno vplivajo na produktivnost, niso pregloboki in da ne pride do nostalgičnega obračanja nazaj, v varen objem preteklosti. Čustveno razsežnost povratne informacije ponazarja šaljiva lestvica izgovorov, ki jih tisti, ki so se drznili izpostaviti povratnim ocenam drugih, pogosto uporabljajo (beri: zlorabljajo):

10. saj sploh nisem takšen - samo moja služba to zahteva od mene
  9. čas za tole ocenjevanje je bil povsem napačno izbran
  8. moje dobre strani so dobro zadeli, povsem pa so zgrešili pri mojih
      slabih straneh
  7. maščujejo mi se, zdaj ko zaradi anonimnosti to lahko počnejo
  6. res sem nekoč bil takšen, ampak temu že dolgo ni več tako
  5. sploh ne razumejo kaj vse trenutno prestajam
  4. tole je nabrž nekaj zamešanega in to sploh ni ocena zame
  3. ocenjevalci sploh niso razumeli kaj jih sprašujete o meni
  2. ljubosumni so na moj uspeh
  1. vse je res... pa kaj potem! Brigajo naj se raje zase.

Nesporno je res, da so povratne informacije lahko pozitivne, negativne, boleče, laskave, krivične, tudi zavajajoče. Nam je res vseeno? Smisel in korist 360° povratne informacije je le v tem, če jo razumemo, kot zgolj še eno fotografijo v albumu slik o sebi, če nanjo gledamo objektivno in z distanco ter se vprašamo, zakaj me drugi vidijo drugače, kot se vidim sam, kaj so mi sodelavci želeli povedati in kaj lahko storim, da bi bil... boljši! Presoditi moramo za kaj v resnici pri tej sliki gre: za okoliščine, za nas ali za naše sodelavce, ki so nam dali tovrstno povratno informacijo? Takšna slika nas ne opredeljuje v celoti in od nas narekuje le premislek o lastnih trajnejših prevladujočih vedenjih in podobah, ki bi jih lahko spremenili. Žal pa izkušnje iz mnogih okolij, še posebej slovenskih, kažejo, da takšnega racionalnega pristopa k sistemu 360° povratnih informacij, ne smemo pričakovati samega po sebi in da je potrebno samo izvedbo procesa skrbno načrtovati. Naše okolje nima tradicije presoje individualne delovne uspešnosti, nismo vajeni odkrite komunikacije, kapacite in veščine za obvladovanje konfliktov so preskromne, vodje pa so prepogosto povsem nemočni in neusposobljeni za izrekanje koristnih in uporabnih povratnih informacij. Zato prav posebej ne preseneča, da so se le redka podjetja v Sloveniji zares odločila eksperimetirati z metodo, še manj pa je tistih, ki jo redno in uspešno uveljavljajo. Nekateri pri tem opozarjajo na neprimerne stranske učinke: vodje povratne informacije nekritično zavračajo, ljudje postanejo resignirani, defenzivni in se postavijo v obrambno držo, prihaja do zamer, jeze, sporov, kuhanja mule, zlorab. Sprašujejo se kako zanesljivi so sploh tako na hitro zbrani podatki, ali so številčne, namesto opisno izražene ocene (1-5) res relevantne, ali ne bo pri ocenjevanju prišlo do efekta "roka roko umije", ki bi povzročal, da prevladujejo "zveze in poznanstva". Bojijo se, da ne bi spustili duha iz steklenice in da bo lahko prišlo do slabih medsebojnih odnosov, maščevanja vodij, da bo tekmovalnost prerasla v nezdrave spore in zgrešeno rivaliteto. Mnogim se upira potrebna birokracija, skrbijo jih čas in stroški potrebni za izvedbo takšnih povratnih informacij, drugi pa izpostavljajo strah pred zamerami in izgubo prijateljev in kolegov, se sprašujejo ali je upravičeno dati enako težo ocenam iz vseh štirih virov. Vprašanj in dilem seveda kar noče zmanjkati: nerazumevanje procesa, anonimnost v resnici ni popolna, učinki so preskromni, zakaj bi se tega sploh šli. Skeptike bo težko prepričati, vendar mnoge študije, ki so se ukvarjale z vsemi naštetimi dilemami, vseeno trdijo: koristi močno in večkratno odtehtajo slabosti! Vprašanje torej ni ne ne, ne da, ampak predvsem... kako!

Plusi in minusi, koristi in pasti

Mnogi vodje in managerji (tem "višjim razredom" je praviloma sploh namenjena 360° metoda povratne informacije, saj je ta časovno zamudna, stroškovno pa relativno intenzivna, da bi jo izvajali prav za vse zaposlene) metodo zavračajo z nelogičnim izgovorom, da njihovi podrejeni ne morejo "ocenjevati njihove strokovnosti"!? Pri tem seveda brez pomislekov prezrejo, da (1) sploh ne gre za ocenjevanje, ampak analizo vedenj in da (2) sploh ne gre za presojo ozke funkcionalne strokovnosti, ampak le za dragoceno informacijo, kako tisti, ki jih vodijo, doživljajo njihov način vodenja, spodbujanja, motiviranja, pripravljenost graditi odnose, poslušati, komunicirati. Če je naloga vodij usmerjati in mobilizirati energijo sodelavcev za uresničevanje ciljev in nalog, je torej še kako "logično" te povprašati koliko in kako smo pri tem uspeli. V ozadju te nepripravljenosti dobiti povratne informacije od sodelavcev so praviloma strah, slabe pretekle izkušnje, izogibanje konfliktom, želja po statusu quo, negotovost, samozaščitno ali obrambno vedenje, prevelik ego, nevednost ali pa preprosto arogantnost in (namišljena) ignoranca. S tem zapravljajo sijajno priložnost videti se v ogledalu tako, kot jih vidijo drugi! Izgubljajo priložnost za razkrivanje "slepe pege", za razvoj, za učenje in izboljšano lastno uspešnost. V resnici ta mačizem nima prav nobene opore v dejstvih: nikomur med nami ni v resnici vseeno, kako ga vidijo drugi, kako lahko postane boljši in učinkovitejši vodja. Za dosego tega cilja mora biti vodja pripravljen zavestno preseči "prag bolečine" povratne informacije sodelavcev, saj so mu lahko v neprecenljivo korist pri osebnem razvoju.

Slika: SPIRO model razvoja zaposlenih

Slika: GROW model razvoja zaposlenih

Ni nepomembno presoditi tudi širše vidike uvajanja metode 360° v poslovno prakso. Med temi so zlasti pomembna vprašanja kot so:

  • Kakšna je organizacijska kultura?
  • Je pravi trenutek za to? Si dovolj zaupamo, vodstvo 100% podpira uvajanje?
  • Ali ne bodo nekateri mnenja, da gre za skrite dnevne rede?
  • Kdo bodo zavezniki in kdo nasprotniki?
  • Koliko smo vajeni in usposobljeni dajati in prejemati kritiko?
  • Je res realno, da bodo podrejeni objektivno presojali nadrejene? Jih ne bo strah posledic?
  • Kakšna je tradicija obravnavanja individualne delovne uspešnosti?
  • Ali takšno osredotočanje na posameznika ne ruši koncepta tima?
  • Kdo ocenjuje in kdo bo ocenjevan?
  • Bo proces res anonimen? In ali je nujno, da je anonimen, saj se zlahka lahko izgubi odgovornost za ocene?
  • Ali lahko ocenjevani sami izbirajo, kdo jih bo ocenjeval?
  • Kakšen je namen analize z metodo 360° (razvoj, nagrajevanje, letni razgovor?)
  • Je vse to prostovoljno ali pa obvezno?
  • Koliko na vse to vplivajo značilnosti in kultura nacionalnega okolja?
  • Smo na vse to zares že pripravljeni? Se zavedamo pasti, stranskih učinkov?
  • Komu bodo zbrane povratne informacije na voljo? Ocenjevanemu, vodji, kadrovski službi?
  • Gre za modo ali potrebo časa?

Ni črte za konec ali ko zaradi začetka sploh ne vidimo konca. Nedvomno navkljub vsem (pra)strahovom ob uvajanju 360° modela povratnih informacij, lahko trdimo, da gre za orodje, ki lahko odločilno prispeva pri organizacijskih in spremembah posameznika. V turbulentnem okolju omogoča demokratizacijo povratnih informacij zaposlenim o njihovi delovni uspešnosti, usmerja v odpravo deficitarnih kompetenc ter stimulira zaposlene, da prevzamejo odgovornost za lasten razvoj in prisevek k uresničitvi skupnih organizacijskih ciljev. Vendar svarila niso odveč: tako, kot vsako drugo orodje, ga kaže uporabiti načrtno, previdno in modro, saj naivne bližnjice in poenostavitve vodijo ne le v razočaranja, ampak v prave katastrofe. Če želimo doseči kritično maso sprememb v organizacijski kulturi, prispevati medsebojnim odnosom in ozračju zaupanja, je smotrno v proces vključiti najširši krog zaposlenih. Izkušnje nekaterih slovenskih podjetij kažejo, da tudi naše poslovno okolje, ni nenaklonjeno in nedovzetno za metodo 360°, čeprav izvira iz okolij, kjer je tradicija individualne presoje posameznikov daljša kot v Sloveniji. Če jo uvedemo iz poslovnih razlogov in ne zaradi mode, metoda 360° zagotavlja zmagovalno ozračje za vse. Za sodelavce, ker si pridobijo poštene, točne, koristne, uporabne in verodostojne povratne informacije. Za managerje, ker zmanjšuje breme dajanja povratnih informacij in jim omogoča, da postanejo razvijalci in trenerji svojih sodelavcev in ne le priganjalci k rezultatom. Za organizacije, ker jim omogoča hitrejše prevajanje strategij v dnevna vedenja zaposlenih. Hitreje kot kdajkoli prej. Tisti, ki imamo z uvajanjem kar nekaj izkušenj, vemo, da je program uresničljiv. Vendar, vseeno hitite... počasi.

Primer lestvice 360° vprašalnika - 75 Kb

Brane Gruban, ABC


Kakšen dar bi bil, če bi nam bilo dano, videti se tako, kot nas vidijo drugi!
Robert Burns, 1785

Natisni stranPošlji po e-pošti