Premoženje, ki zvečer odide

Med vsemi "izumitelji" prihodnosti, avtorji in guruji, kot so Naisbith, Popcornova, Drucker, Handy, itd., je konsenza o megatrendih zelo malo. Ostane le eden, ki pa mu vsi pripisujejo odločilen pomen: znanje! Znanje se prebija v ospredje kot temeljni "produkcijski" dejavnik tretjega tisočletja. Toda pozor! Tega se v nasprotju s kapitalom ne da več preprosto upravljati "od zgoraj", saj je individualizirano v glavah posameznikov in ne v žepih bank, skladov in organizacij.

Prav ta megatrend po presoji mnogih narekuje (pravzaprav zahteva!) največji miselni, strateški, organizacijski in managerski preobrat! In prav spremembe mislenosti so, kot vse kaže, bistveno trši oreh kot vse spremembe tehnologije, sistemov ali strategij! Prav v tej točki vstopa na sceno najbolj izrazito "človeški dejavnik", sodobni homo sapiens. Kljub vsem tehnološkim dosežkom, možnostim, ki jih je prinesel reinžiniring organizacij in sodobna managerska veda in spoznanja, številna podjetja ostajajo naravnost nedojemljivo trmasta in nefleksibilna, ko gre za človeški dejavnik v podjetjih. Čeprav so prijemi in modeli, ki jih uporabljajo na področju ravnanja z ljudmi pri delu, še iz časov, ko sta prevladovala delo in kapital in ne znanje, vztrajajo na okopih, ki pomenijo pravo dvorjenje katastrofi! V tem se, kot kaže izrisuje največji izziv tudi za slovenske organizacije in podjetja: kako do nove paradigme podjetij kot družbenih institucij, zasnovanih na odnosih med ljudmi in ne le podjetij kot tradicionalnih ekonomskih ali organizacijskih sistemov, ki obravnavajo zaposlene kot nadomestljiv strošek. Njihove plače so resda strošek, toda zaposleni so premoženje organizacij. In to edino premoženje, ki vsako popoldne ali vsak večer oddide iz podjetja... In nekaj tega premoženja se nikoli več ne vrne!

Formula, s katero so operirali mnogi v zadnjem desetletju: "polovica manj zaposlenih, plačanih dvakrat bolje, naredi trikrat več" je izgubila uporabno vrednost - vsaj za tisto drugo polovico, za tiste, ki so izgubili službo! Na primer izkušnje ZDA in nekaterih mednarodnih korporacij kažejo, da zgolj zmanjševanje števila zaposlenih utegne prinesti... novo zmanjševanje zaposlenih, tudi med tistimi, o katerih organizacije ne želijo, da odidejo! Organizacije namreč, ki tekmujejo zgolj v zniževanju stroškov (in med njimi je čedalje več zagovornikov tudi v Sloveniji!), jasno sporočajo zaposlenim: prihodnjič ste vi na vrsti! Izkušnje kažejo, da so čez čas ukrepi te vrste nezadostni za trajnejše doseganje konkurenčne usposobljenosti in poslovne odličnosti. Tudi iz slovite uspešnice Competing for the Future Hamela in Prahalada smo se lahko naučili, da ni dovolj samo biti manjši, očiščen odvečnih stroškov, da celo ni dovolj biti boljši, ampak da se odgovor ponuja le v "biti drugačen"!

Vse organizacije si prizadevajo izboljšati svoje poslovne performanse (performance = učinkovitost + uspešnost, ali še drugače povedano: delati stvari prav in delati prave stvari!). Toda način za doseganje tega cilja (pre)pogosto spregledajo. Ključ so ljudje, ki so vez med poslovnimi cilji in stretegijami za njihovo uresničitev. Naloga poslovnega podsistema, imenovanega zdaj prijazneje: ravnanje z ljudmi pri delu, je potemtakem, da poveže organizacijske cilje, strategije in ljudi, in pri tem upošteva vse dejavnike, ki vplivajo na poslovno odličnost in uspeh.

Mnenja, koliko je pri tem ta poslovna funkcija uspešna, so različna. Če sklepamo po odmevnosti članka Dava Ulricha v januarski številki Harvard Business Review (A New Mandate for Human Resources), je skrajni čas za radikalno slovo tradicionalnega pojmovanja te poslovne funkcije, ki si je v zadnjih nekaj letih s počasnostjo svojega odzivanja na megatrende po nepotrebnem nakopala precej slab sloves. Poleg svoje tradicionalne vloge (izbira in selekcija kadrov, izobraževanja in usposabljanja, nagrajevanja ipd.) bo morala odločneje odpraviti še nekakšen status quo pri osebnem in strokovnem razvoju posameznikov, izboljšanju timskega dela, odnosov z zaposlenimi in med njimi, komuniciranju, strateškem upravljanju sprememb in vedenja, vzpostavitvi ozračja brez strahu, groženj ali vsiljevanja. Z ljudmi v družbi znanja bo treba ravnati vse drugače, kot smo bili vajeni do sedaj.

Bi test inteligentnostnega količnika organizacij na tem področju v Sloveniji pokazal bistvena odstopanja od spoznanj v tujini? Ali pa bi lahko domnevali, da gre še za precejšnjo vrzel med spoznanji in ravnanjem?

Zdi se, da stereotip iz zgornjega podnaslova poslušamo že od vekomaj - vsekakor pa vsaj od samoupravnih socialističnih časov naprej, ko so bili zaposleni "naše največje bogastvo" in kasneje temelj ustvarjanja konkurenčne prednosti. Danes, v postkapitalistični družbi, se zdi, kot da retorika ni nič drugačna. Cinično bi lahko rekli: če bi bil Karl Marx še živ, bi imel veliko razlogov za zadovoljstvo! Ljudje končno res postajajo lastniki proizvajalnih sredstev, saj postaja individualizirano znanje temeljni produkcijski tvorec.

Veliko klasičnih poklicev je danes zlahka (tehnološko) nadomestljivih in ne prispevajo dodane vrednosti, zato se jim ne godi skoraj nič bolj kot proletariatu iz časa socialistične revolucije. V katerih ljudeh je torej rezerva, ki naj bi omogočila mobilizacijo človeškega potenciala in znanja v slovenskih podjetjih in organizacijah? Odgovor se (ne) ponuja skorajda sam po sebi: rezerva je v vodjih, managerjih, šefih, ki s svojim (pre)pogosto avrokratskim in neučinkovitim slogom vodenja niso sposobni aktivirati današnjega "delavca znanja". In prav današnja delovna sila upravičeno pričakuje slovo tradicionalnega sloga vodenja, ki je ozko usmerjen zgolj na uresničevanje nalog za vsako ceno, ne pa tudi na uveljavitev druge sestavine sodobnega vodenja - na grajenje odnosov z ljudmi in med njimi.

Dvomov o neuspešnosti prevladujočega sloga vodenja v slovenskih podjetjih pravzaprav ni več. Raziskave, ki smo jih denimo samo v družbi Pristop od leta 1992 opravili v številnih slovenskih organizacijah, potrjujejo, da je prav slog vodenja največja ovira, a hkrati tudi največja rezerva in priložnost za mobilizacijo človeških potencialov in s tem za dvig konkurenčne usposobljenosti. Trd oreh pri tem pa ne bo le "zadrtost" stare organizacijske kulture, temveč tudi prepričanje v managerskih krogih (spodbujajo ga tudi posamični nekritični poslovni mediji) o legendarni uspešnosti slovenskih managerjev. S čim naj bi bila ta utemeljena, je težko reči. Je mar kakšno večje slovensko podjetje izšlo iz postprivatizacijskih stretegij preobrata bistveno večje, prodornejše, izvozno večkrat uspešnejše, ali pa zgolj očiščeno odvečnih stroškov? Nihče ne zanika uspešne "tranzicije" nekaterih slovenskih paradnih konjev, na primer iz farmacevtske panoge, toda zgodb o uspehu podjetij, kjer je strategija preobrata temeljila na resnejših transformacijskih spremembah, ni. Ne le zaradi objektivnih okoliščin, ampak navsezadnje tudi zaradi managerskega napoznavanja strateškega upravljanja sprememb, neambicioznih in zastarelih meril poslovne uspešnosti in zaradi podcenjevanja človeškega dejavnika.

Previdnost pri splošnih ocenah o prevladujočem slogu vodenja ni nikoli odveč. V teoriji managementa je znan pojav "Pigmalion efekt", ki govori, da negativen in nekonstruktivno kritičen odnos povzroča nasprotne, nezaželjene učinke. Ne nazadnje se vsemu lahko pridruži še nekaj vase zagledanih posameznikov, ki bodo v takšni kritiki prepoznali lasten obraz. Toda, ali je zdaj že neznosno lahkomiselno malikovanje znanj in sposobnosti slovenskih direktorjev smiselno varovati pred stvarnimi primerjavami s kolegi v tujini? Je to res prava pot za več kot potrebno preobrazbo managerskih znanj in sloga vodenja? Je resnično "mobililzacijsko" odpreti nekatere domače poslovne revije in časopise, poslušati radijske in televizijske oddaje, ali pa se udeležiti srečanj najrazličnejših "klubov menegerjev" in tam spoznati, kako pregovorno uspešen bi naj bil slovenski management? Tudi nekatere "naročene" raziskave in študije niso segle globlje od površja. Kako torej priti do pravih ocen in analiz? Je res vse v poslovnih bilancah? Ali morda te ne skrivajo le učinkov iz preteklosti, kažejo na kratkoročno plitvino in ne odslikavajo dolgoročne poslovne usmeritve?

V tujini je tako že dalj časa znano, da je treba finančne merilnike poslovne uspešnosti nadomestiti, ali jih vsaj dopolniti z bolj "daljnoglednimi" nefinančnimi kazalci. Ti ne kažejo le rezultatov procesov v preteklosti, temveč signalizirajo in zanesljivo napovedujejo bodoče rezultate poslovanja. Poleg finančnih kazalnikov tako zasledimo poglede iz zornega kota potrošnikov, zaposlenih, obvladovanja notranjih procesov (t.i. balanced scorecard - integralni strateški merilnik poslovne uspešnosti). Še najbliže tej zasnovi (o kateri se ne ve, da jo je že imela vpeljano katera slovenska organizacija) so modeli poslovne odličnosti: ameriški Malcom Baldridge in evropski EFOM. Prav vsa ta nova videnja poslovne odličnosti pa kažejo presenetljivo enotnost, ko postavljajo v ospredje tudi slog vodenja, ki naj bi neposredno pripomogel k poslovni odličnosti. Vprašati se moramo torej, kaj "tvori" dobrega vodjo, vrhunskega managerja?

Vse preveč drzno bi bilo kritične razmere v slovenskem managementu posploševati in pri tem na primer izhajati iz manjše raziskave, ki jo je avtor opravil sam. Pred letom dni je namreč devet vodilnih mož v slovenskih podjetjih, bankah in ustanovah povprašal o poznavanju najvovejših dognanj v poslovnih vedah in praksi, o katerih se je sam prej prepričal med triinštiridesetimi tujimi poslovneži na prestižni London Business School. "Test" se je za slovenske managerje končal razmeroma klavrno, saj sedmim od devetih slovenskih vrhunskih managerjev ni uspelo identificirati niti petine novejših trendov v managementu, ni poznalo niti enega modela upravljanja sprememb, ni uporabljalo pri delu nobenega drugega merila poslovne uspešnosti kot dobiček, ni vedelo za teorijo na aktivnostih zasnovanega stroškovnega knjigovodstva, ni slišalo za delovno motivacijsko teorijo. Pri merjenju in upravljanju uspešnosti zaposlenih denimo še nikoli niso slišali za 360-stopinjski model pridobivanja povratnih informacij o uspešnosti zaposlenih iz več virov (razen tistega "šefovskega").

Poenostavljanje na podlagi takšnega "testa" je prav gotovo nedopustno, ugotovitve pa so kljub temu skrb zbujajoče. Če pa temu testu dodamo še leta osebnih izkušenj v svetovalski praksi ter solidno bazo raziskav notranjega okolja slovenskih podjetij, se ocena stanja managerskega (ne)znanja ne zdi več tako predrzna in neutemeljena. Pri vsem tem še posebej izstopa ocena o anahronem slogu vodenja, ki ga je sicer težko ocenjevati "od zunaj". Toda vodenje ni "vodenje ljudi", kot se laično opisuje, temveč "vodenje ljudi, ki morajo opraviti neko nalogo". Razlika med obema pojmoma ni zgolj semantična. Razlika je mamreč v ljudeh - kako ti doživljajo vodenje, kaj je z njihovo motivacijo, osebno rastjo in razvojem, zmožnosti in pripravljenostjo, kako so opredeljene naloge. Torej še zdaleč ne gre zgolj za atribute, ki jih kot nalepke lepimo ljudem, ki jih vodimo: pridni, leni, zanesljivi, neodgovorni in podobno.

Pri tem gotovo ne gre za nostalgijo za nekakšnimi "demokratičnimi" oblikami vodenja, saj danes le nepoznavalci menijo, da je vodenje premica, ki ima na enem koncu avtokratsko vodenje, na drugem pa prijazno, demokratično in participativno vodenje. Ta kliše je že pred časom nadomestila situacijska teorija vodenja, ki le-to razčlenjuje glede na slog vodje, specifične položaje ter pripravljenost in zmožnosti podrejenega. Za takšno vodenje se je seveda treba usposabljati. Pa ste si kdaj ogledali sezname udeležencev izobraževalnih programov domačih in tujih poslovodnih šol? Na njih boste le tu in tam zasledili tretje, četrte može in dame slovenskih podjetij, prvih v hierathiji praviloma ne. Ta odnos je težko opravičiti s pomanjkanjem časa ali denarja. Največ, česar se prvi možje in dame naših podjetij udeležijo, so forumi v kakšnem Centru na Brdu, ali pa "prepričevanja prepričanih" na srečanjih klubov in društev managerjev, ki sami najbolj negujejo ugodno podobo slovenskih direktorjev in se s tem (ne)hote spreminjajo zgolj v stanovsko in ne tudi strokovno organizacijo.

Druga težava pri uveljavljanju nove paradigme vodenja je prav tako povezana z managerskim znanjem in veščinami, in sicer s komuniciranjem. V tem so domači managerji v primerjavi s svojimi tujimi kolegi praviloma še zelo togi in nebogljeni. Smemo torej, ko govorimo o sodobnem managerju, prisegati izključno na model instinktivnega, "samonarejenega" vodje, z genetsko predispozicijo biti vodja? Ali pa gre za posrečeno in načrtno upravljano kombinacijo genov, veščin spretnosti in znanj, ki presegajo ozko funcionalno področje, kot je na primer ekonomija ali pravo?

Nobena še tako uspešna poslovna stategija nima možnosti za uspeh, če vodja nima posluha za ljudi, za upravljanje medsebojnih odnosov in izbiro sodelavcev, če nima moči in avtoritete, karizme ter zaupanja v izpeljavo strategij preobrata. Prav sposobnosti za upravljanje nenehnih sprememb in s tem povezanih znanj in veščin med našimi managerji še posebej manjka.

Strateško upravljanje spreminjanja organizacij (angl. management of change) danes ni več modna skovanka gurujev managementa, temveč realnost in nuja, ki loči dobre organizacije od slabih. Globalizacija, tehnološki razvoj, zniževanje stroškov, pritiski in grožnje tako zunanjega kot notranjega okolja so le nekateri izmed dejavnikov, s katerimi se soočajo organizacije, ki prav procese sprememb opredeljujejo kot temeljno sestavino nove notranje dinamike.

Medtem ko se je v svetu v zadnjem desetletju že profiliral poklic upravitelja sprememb (change agent, change manager), pa si je med novejšimi poklici v Sloveniji v zadnjem desetletju utrl prostor predvsem stečajni, krizni ali prisilni manager. Naši managerji so bistveno bolj usposobljeni za zniževanje stroškov, odpuščanje zaposlenih in zapiranje tovarn, kot za ustvarjanje novih razvojnih vizij in konceptov, reinženirinških procesov in marketinške posodobitve na podlagi tako imenovane tržne in ekonomske dodane vrednosti. Ločnica med obema poklicema, stečajnim oziroma kriznim upraviteljem in upraviteljem sprememb, so prav številna specialistična znanja in veščine, strnjena v modelih upravljanja sprememb.

Proces kompleksnega strateškega upravljanja sprememb sega na področja strukture organizacij, organizacijske kulture, upravljanja človeških virov - zdaj upravičeno poimenovanega ravnanje z ljudmi pri delu. Nenazadnje sprememb ni brez sprememb v(e)(o)denja, teh pa ni brez posegov v nagrajevanje in osebni razvoj. Zato moramo marsikaj spremeniti na področju osebnega izpopolnjevanja vodij in tistih posameznikov, ki v organizacijah skrbijo za uvajanje sprememb ali za njihovo komuniciranje. Cilji strateškega upravljanja sprememb naj bi bili pomagati razumeti, kako identificiramo, predstavimo in izvajamo spremembe v organizacijah, kako motiviramo zaposlene ter kako zagotovimo potrebne veščine in spretnosti v upravljanju sprememb. Poudariti bi bilo treba zlasti naslednje sklope usposabljanja:

• nevtralizacija odporov proti spreminjanju organizacij in odmrznitev vedenjskih vzorcev
• motiviranje za spreminjanje
• upravljanje prehodnega obdobja
• oblikovanje in komuniciranje strateške politike (temeljne strategije)
• internalizacija in institucionalizacija (utrditev) sprememb
• upravljanje moči in vloga politike v sodobni organizaciji
• upravljanje procesa sprememb - načrtovanje za upravljanje projekta in izvajanje sprememb, modeli
• slogi, tehnike in veščine situacijskega in motivacijskega vodenja
• prepričevalno komuniciranje, tehnike vplivanja in premagovanja konfliktov
• strateško merjenje uspešnosti posameznikov in organizacij.

Samo s spremembo sloga vodenja in usposabljanja na področju upravljanja sprememb lahko pričakujemo potreben preobrat in oblikovanje novega, slovenskega profila managerja.

Mnogi še naivno verjamejo, da so mogoči nekakšni selektivni, izolirani posegi na področje organizacijske kulture in internih komunikacij, ne da bi to hkrati terjalo uglaševanje na nekaterih področjih, kjer problemov (na videz) ni: pri slogu vodenja, osebnem in strokovnem razvoju, gradnji karier, politiki nagrajevanja, v informacijskem sistemu, strategiji, motivacijskih spodbudah itd. Zato se v slovenskih podjetjih mrzlično iščejo nekakšni čarobni izvijači, s katerimi bi "temperaturo klimatskih naprav" v organizacijah (o notranjem ozračju namreč zaposleni praviloma ugotavljajo, da je hladno, neosebno, da ne spodbuja!) nastavili za kakšno stopinjo navzgor! To početje pa povzroča, da na primer programi internega komuniciranja postajajo samo zbirka novih in novih orodij obveščanja. Ni še dovolj več kot potrebnih sprememb vedenja, uveljavljanja novih vrednot, izboljšanja delovne uspešnosti, produktivnosti, kakovosti, zadovoljstva zaposlenih! Temeljno poslanstvo internega komuniciranja pa bi moralo biti predvsem izpolnjevanje pogojev za poslovno uspešnost prek mobilizacije človeških potencialov in ne, kot menijo mnogi, zgolj prispevek k prijaznemu, humanističnemu počutju. Takšno napačno in zmotno zastavljeno začetno poslanstvo ima v nadaljnjem izvajanju programov internega komuniciranja precej resnejše posledice, kot se zdi na prvi pogled. Sodobni programi, strategije in modeli internega komuniciranja namreč močno presegajo meje oddelkov za komuniciranje, služb za odnose z javnostmi, uredništev internih glasil in organizatorjev obveščanja ter posegajo na področje strateškega upravljanja, vodenja, vplivanja, optimalne uporabe moči, motivacijskih in situacijskih upravljalskih inervencij in kadrovske politike.

Tisto, o čemer se strinjajo vsi, je, da je nekaj treba storiti, precej manj soglasja pa je o tem, kaj, kako in kdaj. Posledice so namreč čedalje bolj očitne: še naprej naraščata nezaupanje in cinizem med zaposlenimi, utrjujeta se negotovost in strah, ki sta slaba sopotnika ustvarjalnosti, sprejemajo se slabše odločitve, ki težko naletijo na razumevanje in naklonjenost zaposlenih, narašča tekmovalnost med oddelki, absorpcijska moč premagovanja medsebnih in organizacijskih konfliktov se niža, identifikacija, motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih upadajo, zaposleni se upirajo nujnim spremembam, čedalje težje postaja uresničevanje poslovne politike in strategije. Zaposleni menijo, da se jim premalo zaupa, da se jih obravnava kot nedorasle otroke, narašča odsotnost, upada število koristnih predlogov in inovacij. Začarani krog je sklenjen in vodstva v očitni zadregi še vztrajneje pritiskajo na stare vzvode, kar pa ne daje pravih rezultatov.

Tudi sicer uspešna podjetja spremljajo tovrstne težave, ki pa bi jim lahko rekli kar suženjstvo uspeha. Zaradi razmeroma ugodnih poslovnih rezultatov menijo, da pri njih ni nobenih pravih razlogov za spreminjanje. Univerzalni globalni "virusi" (komunikacijska družba in družba znanja) načenjajo tudi njihov imunski sistem in zato se tudi sama odločajo vpeljati novosti na področju "upravljanja človeških virov" in organizacijske kuture. Žal je v ospredju še ozka računovodska logika, da gre za odvečne stroške, ki "ne bodo bistveno izboljšali bilance", in le postopoma se razkriva še druga, pogosto zaradi neustreznega informacijskega instrumentarija "nevidna" stran bilance. Nezadovoljstvo zaposlenih se namreč kaže v povečani odsotnosti z dela, nižji produktivnosti, slabši kakovosti tako izdelkov in storitev kot poslovnih odločitev, nezainteresiranost za koristne predloge, izboljšave in inovacije. In finančne posledice tako sploh niso neznatne, kot se zdi! Navsezadnje, tudi briljantnih poslovnih strategij ni mogoče uresničiti, če ni zaposlenih, ki bi jih bili pripravljeni ali sposobni uresničiti!

Zato bi lahko tudi rekli, da je res poglaviten problem slog vodenja in ne tehnike ali orodja internega komuniciranja. Še tako dobre komunikacije namreč zlahka "odpravi" slab slog vodenja.

Teza, da sta samo vodja in vodenje edina ovira pri uveljavljanju nove paradigme ravnanja z ljudmi pri delu, je lahko privlačna, vsekakor pa je tudi neresno poenostavljanje. Ravnanja z ljudmi pri delu ne moremo namreč ločiti od celostnega pogleda na mikroorganizacijsko raven družbe.

Toda, ali o tem imamo konsenz in vizijo na ravni družbe? Nam pri operacionalizaciji vloga vseh drugih subjektov (države, vlade, sindikatov, izobraževalnih ustanov, medijev, naložbenih in finančnih ustanov itd.) pomagajo makroekonomske strategije družbenega in gospodarskega razvoja?