Tradicionalno razvrščanje, izbira in razvoj ključnih kadrov
doživljajo precejšnjo prenovo. Relativne metode ocenjevanja delovne
uspešnosti nam zdaj pomagajo definirati kdo so igralci primerni za "A"
moštvo (najuspešnejši z največjim razvojnim potencialom!), kdo so
tisti iz "B" ekipe (vitalno pomembni za poslovno uspešnost) in kdo si
zasluži mesto na rezervni klopi ali celo izpad iz moštva ("C"
igralci). Vendar takšno razvrščanje ne zagotavlja opredelitve, ki je
za uspešno implementacijo poslovnih strategij še kako usodna: katera
so res ključna? ali kritična delovna mesta? Fenomenologija ključnih
delovnih mest je bila do zdaj tradicionalno vezana na definiranje
največje odgovornosti, na iskanje katera delovna mesta zahtevajo
največja znanja, veščine in spretnosti, kje je potreben največji
trud. Za ta delovna mesta je kasneje običajno sledil še naslednji,
praviloma precej bolj delikaten korak: izbrati ključne kadre, ki so
kos izzivom! To prakso zdaj počasi že nadomeščajo ti. portfeljske
metode opredelitve kritičnih delovnih mest, kjer pa je osrednje merilo
pozicioniranost delovnega mesta (ali bolje vloge DM v poslovnih
procesih, saj je delovno mesto zdaj že precej statično pojmovanje)
glede na strategijo organizacije!
Strategija in dodana vrednost?
Tako opisani tradicionalni postopki za določitev ključnih delovnih
mest, kot jih zagovarjajo strokovnjaki s kadrovskega področja (HRM),
kot merila, ki jih omenjajo ekonomisti (ti namreč bolj prisegajo na
kriterij najbolj plačanih ergo ključnih delovnih mest ali pa
priporočajo izbiro na osnovi deficitarnosti določenih kadrov na trgu
delovne sile!), odslikavajo žal le to, kaj neka organizacija trenutno
šteje za najpomembnejše ali kar najbolj ceni, ne pa tudi tega katera
delovna mesta so za določeno organizacijo v resnici najbolj pomembna =
kritična! Ključno merilo izbire stopnje kritičnosti nekega delovnega
mesta zato ne more in ne sme izvirati zgolj iz organizacijske sheme
ali iz sistemov nagrajevanja, ampak iz... poslovne strategije!
Portfeljski pristop k opredelitvi strateških kritičnih delovnih mest
(SKDM) vztraja tudi na dokaj "logični" podmeni, da je potrebno
spremeniti tudi posledično logiko izbire kritičnih kadrov za kritična
delovna mesta in le ta zasesti s pravimi A igralci (vsi pač ne sodijo
sem!?), dobre kadre (B) razvrstiti v podporne funkcije, slabih (C)
oz. tistih, ki ne dodajajo vrednost (delovnih mest namreč!) pa se je
potrebno znebiti! Zaporedje opravil je samoumevno: najprej torej
določiti kritična delovna mesta in jih nato zasesti z "A" igralci. Pri
tem sta kriterija za opredelitev kritičnega delovnega mesta dva:
(1) pomembnost oz. zmožnost delovnega mesta za uspešno implementacijo poslovnih strategij; in
(2) široka fleksibilnost kakovosti dela ljudi na teh delovnih mestih.
Takšno razvrščanje utegne pogosto presenetiti, saj sploh ni nujno,
da se v razred kritičnih delovnih mest razvrstijo le tista v samem
hierarhičnem vrhu organizacijske piramide!
Pomembnost delovnega mesta za uresničenje poslovne strategije?
Ko govorimo o tem kriteriju se moramo tako vprašati naprimer:
na čem organizacija gradi strategijo in konkurenčno prednost (cena, kakovost, customizacija, ipd.),
iz česa izvirajo t.i. strateške zmožnosti pozicioniranja (katere skupne kompetence to so?) in
katera delovna mesta so za uresničitev strategije in vizije posebej kritična?
Takšnih je po izkušnjah sodeč približno le 20 odstotkov delovnih
mest, ne glede na njihovo siceršnjo mesto v organizacijski
hierarhiji. Med njimi boste s presenečenjem lahko našli naprimer
"navadne" nabavne managerje, prodajne inženirje, sistemske informatike
ali marketinške strokovnjake! Drugo omenjeno merilo portfeljskega
razvrščanja v kritična delovna mesta je fleksibilnost kakovosti
izvajalcev na teh delovnih mestih. Naprimer, 85 odstotno uspešni
prodajni referent utegne doseči kar 5 do 10-krat večje rezultate, kot
tisti katerega prag delovne uspešnosti je na 50-ih odstotkih! Zato je
torej izjemno pomembno identificirati kdo so zares tisti najuspešnejši
na teh delovnih mestih.
Dosedanja praksa, ki je precej drugače kategorizirala "ključna"
delovna mesta, predvsem kot tista kjer se sprejemajo najpomembnejše
odločitve ali pa tista, ki so najbolje plačana, ne pa tista, ki igrajo
prave vloge pri ustvarjanju vrednosti, je posledično povzročala, da so
se že itak skopo omejena razvojna (finančna) sredstva usmerjala v
napačna delovna mesta in se tudi planiranje nasledstev ni odvijalo na
pravih koncih! Tudi sicer privlačno merilo o tem kako težko je priti
do nekaterih kadrov, se je izkazalo za zavajajoče, saj redkost nečesa
nima že nujno veliko opraviti z vrednostjo!
Delikatnejši drugi korak: izbira kritičnih kadrov?
Drugi korak, izbira kritičnih kadrov, ki lahko v največji meri
zagotovijo uresničitev poslovnih strategij, je precej bolj občutljiv
proces, saj se tu za razliko od določanja kritičnih delovnih mest,
pojavijo že... konkretni ljudje! Proces diferenciacije - kdo so A, B
in C igralci je lahko zelo kontroverzen, posebej v okoljih in
nacionalnih ali organizacijskih kulturah, kjer tega niso vajeni!
Potrebo po razlikovanju pomena določenih (kritičnih) delovnih mest in
po razlikovanju med zaposlenimi (A, B, C) je nujno previdno, a odločno
najprej komunicirati in nato zagovarjati. Obstajati mora visoka
stopnja konsenza glede potrebe po takšni diferenciaciji delovnih mest
in kadrov, ki mora postati del dominantne organizacijske filozofije in
vrednot! Navkljub prepričljivi logiki tega procesa, ki ga terja
pitbulovsko konkurenčno okolje, prepričanja o tem ni lahko doseči!
Tudi samo komuniciranje pri vsem tem ni in ne bo dovolj. Nujne so
realne naložbe v programe osebnega strokovnega razvoja za kritična
delovna mesta in kritične A kadre, optimalni sistemi nagrajevanja,
transparentno merjenje delovne uspešnosti, vrhunski plani nasledstev,
ipd.
"Upravljanje" ali ravnanje s kritičnimi kadri?
Osredotočanje samo na A igralce je seveda smiselno, vendar tudi
dvorezno početje! Zagotovo je, da bodo mnogi ("žalujoči ostali")
prizadeti in nezadovoljni, vendar je bolje, da so nezadovoljni tisti,
ki pač prispevajo... najmanj! Sedanja (slovenska) praksa je gotovo še
slabša - spodbujamo mediokritete, povprečneže, ubogljive, celo
zakonsko ščitimo... neuspešne!? Vsak dan znova slišimo znano, resda
včasih dvolično tarnanje, da se v podjetju vse preveč ukvarjamo s
peščico nezadovoljnih/neuspešnežev, kot pa, da bi vse stavili na tisto
peščico najboljših, ki so organizaciji zares jamstvo za prihodnost,
prava "socialna" varnost! Nedavna raziskava v enem od največjih
slovenskih poslovnih sistemov je tako recimo pokazala, da zaposleni
vodjem najbolj očitajo prav to, da obrnejo glavo, zatiskajo oči in
ušesa, pred... slabim delom!? Ti se zagovarjajo, da nimajo "zakonske
podlage" za ukrepanje, v resnici pa nimajo ne volje, ne znanja in ne
poguma soočiti se z ljudmi iz t.i. četrtega kvadranta delovne
(ne)uspešnosti, tam kjer ni ne motivacije ne rezultatov! Pri razvoju
kritičnih kadrov je potrebno upoštevati:
Ustrezno evalvacijo delovnih mest:
ohranjanje ali dvigovanje praga oz. standardov delovne uspešnosti;
presoja s pomočjo 360-stopinjske povratne informacije;
razvoj kritičnih delovnih mest.
Razvoj kritičnih kadrov:
programi osebnega, strokovnega razvoja;
individualni razvoj;
razvoj "vročih" kompetenc;
mentorstvo in coaching.
Razvoj modelov nagrajevanja:
ofenzivne spodbude za kritične kadre in delovna mesta (npr. tudi do 3-krat večje povišice).
Planiranje nasledstev:
resno, odgovorno, načrtno;
selekcija tistih z največjimi potenciali.
Razlikovanje proizvodov, storitev, delovnih mest in... ljudi!
Vtis, da je "upravljanje" kritičnih delovnih mest in kritičnih
kadrov, zahteven in delikaten proces, nikakor ni zmoten! To pač ni
"HRM za telebane". Opaziti je, da brez "trdih" odločitev, ki ne bodo
vedno pospremljene z aplavzi in odobravanji, preprosto ne gre!
Današnje, tekmovalno okolje in neprizanesljiva zahteva glede trajnejše
konkurenčne usposobljenost narekujeta realnost, da z vsemi pač ne
moremo ravnati enako, ampak glede na njihov stvaren prispevek uspehu
organizacije! Lahko bi pritrdili tistim, ki menijo, da gre za pomemben
zasuk v organizacijski kulturi, ki temelji na neizogibnem spoznanju,
da je za uspeh poslovnih strategij v bodoče potrebno zagotoviti, ne le
razlikovanje proizvodov in storitev ter blagovnih znamk, ampak vse
pogosteje tudi delovnih mest in... ljudi!
