Relativna in normativna metoda ocenjevanja delovne uspešnosti
Študija vodilne svetovne raziskovalne hiše Gallup, ki že
petindvajset let poteka v 112 državah po svetu, kaže da dobiva
epidemija nezavzetosti zaposlenih globalne razsežnosti. Krivci za
nezavzetost zaposlenih so znani... vodje! Spremembe v vedenju vodij,
njihovega ravnanja s sodelavci in preživelega sloga vodenja pa žal ne
zagotavljajo neustrezni sistemi nagrajevanja, selekcije in razvoja,
zlasti pa ne modeli ocenjevanja delovne uspešnosti vodij, ki temeljijo
na klasičnih letnih razgovorih. Ti so namreč zasnovani na metodi
absolutnih ocen (1-5) delovne uspešnosti in kompetenc vodij. Opaziti
je, da so standardi delovne uspešnosti bodisi prenizki ali pa so ocene
nekritične (previsoke, inflatorne). Zato je v praksi vse pogosteje moč
opaziti novo metodo t.i. relativnega ali normativnega ocenjevanja
uspešnosti vodij, kjer se opravijo vzporedne primerjalne ocene vodij
med seboj. Navkljub očitni učinkovitosti metode, ki je nesporno
najbolj vroč trend v upravljanju delovne uspešnosti, pa ostrih
kritikov ne manjka. Krivulja normativne porazdelitve ocen vodij je
tako postala najkontroverznejši koncept pri razvoju vodij, glede
katerega so si nasprotniki in zavezniki edini le v tem, da druga stran
definitivno nima prav!?
Zavzetost in ekonomska učinkovitost organizacij
Številne raziskave potrjujejo visoko stopnjo korelacije med
zavzetostjo zaposlenih in vlogo, ki jo pri tem imajo vodje. Slovita
svetovalska hiša McKinsey recimo opozarja na navedbo guruja modernega
managementa P. Druckerja izpred nekaj let, da bodo morale organizacije
za 50 in več odstotkov povečati produktivnost dela, ne da bi smele
računati, da se bo lahko število zaposlenih povečalo. Da bo ob tem
kritična vloga vodij, je... nesporno!
Ekonomska učinkovitost organizacij
Ekonomski izzid organizacije je funkcija števila zaposlenih
pomnoženega s številom ur na delavca in pomnoženega s produktivnostjo
na delavca. Če se število zaposlenih praviloma že dalj časa zmanjšuje,
razpoložljive ure v delovnem tednu pa ostajajo vsaj nespremenjene, je
na dlani, da je prav rast produktivnosti edini vzvod za boljši
ekonomski rezultat podjetij. Resna ovira k večji produktivnosti
zaposlenih pa je vse bolj (in ne manj!) naraščajoča nezavzetost
zaposlenih!
Ob dejstvu, da razpoložljiv delovni fond v urah ni mogoče povečati,
je jasno, da je edini izhod prav v močnem povečevanju produktivnosti
dela, saj povečanje vhodnih parametrov (faktorski input = število
ljudi in obseg kapitala) ne zagotavlja željenih učinkov!
Dodano vrednost omogočajo inovativni, motivirani, zavzeti zaposleni
inustrezno ravnanje z njimi ter interakcije med ljudmi (= socialni
kapital). Akademskim raziskavam pritrjujejo praktični izsledki iz
praks številnih korporacij - Hewlet Packard in General Electric sta
recimo potrdila visoko korelacijo med (ne)zavzetostjo zaposlenih in
komunikacijskimi kompetencami vodij. Preprostih 8 vprašanj iz
klasičnih raziskav organizacijske klime je namreč razkrilo, da je
zavzetost zaposlenih močno odvisna od tega kakšna je komunikacijska
kompetentnost vodij! Že prej omenjena raziskava Gallupa pa je prinesla
dokončno streznitev - v številnih okoljih stopnja zavzetosti ne
presega 12 do 27 odstotkov, medtem, ko je stopnja nezavzetosti blizu
60 do 70 odstotkov ter t.i. aktivne nezavzetosti zaposlenih celo do 20
in več odstotkov!
Gallup: epidemija nezavzetosti?
Študija Gallupovega raziskovalnega inštituta dramatično opozarja na
visoko stopnjo nezavzetosti zaposlenih praktično vsepovsod po svetu,
kar dokazuje, da sedanji družbenoekonomski, politični in poslovni
modeli nimajo pravih odgovorov na globalno epidemijo nezavzetosti!
Fenomen (ne)zavzetosti je postal zanimiv predvsem zaradi spoznanja, da
za razliko od (preživetega?) koncepta zadovoljstva zaposlenih, ima
jasne in merljive finančne posledice na prihodke, varnost zaposlitve,
dobiček, produktivnost, stopnjo ohranjanja ključnih kadrov ter
zvestobo (zavzetost) kupcev. Definirana je kot pripravljenost
nadpovprečno angažirati energijo in pripadnost, ki presega zgolj
zadovoljstvo zaposlenega (kako mi je všeč tu) ali pripadnost (koliko
si želim biti tukaj), ampak se posveča osebni zavezanosti za boljše
rezultate organizacije! Z eno besedo koliko želim in koliko dejansko
prispevam k uspehu organizacije!
Finančne implikacije (ne)zavzetosti
Prihodki (dobiček)
Produktivnost
Stopnja ohranjanja ključnih kadrov
Zvestoba in zavzetost kupcev
Varnost zaposlitve
Vse to je logično povzročilo mrzlično iskanje ozadij in vzrokov za
takšno nerazveseljivo stanje. Sodba je dokaj enotna... v največji meri
so za nezavzetost zaposlenih krivi vodje! Številni programi za odpravo
nezavzetosti skušajo zato zdaj nasloviti prav tiste kompetence vodij
pri ravnanju z ljudi, ki povzročajo njihovo nemotiviranost, cinizem in
to, da so pripravljeni narediti le toliko, kot se od njih zahteva in
prav nič več!? Spremembe sloga vodenja in ravnanja vodij so se
izkazale za precej kislo jabolko, saj se večina od njih le težko
odreče klasični logiki nadzora in direktno ukazovalnemu slogu
vodenja. Posebej k zapletenosti položaja prispevajo tudi sistemi
nagrajevanja in ocenjevanja delovne uspešnosti vodij, ki se preprosto
ne soočajo dovolj odločno z neuspešnim vodenjem. Ocene iz letnih
razgovorov kažejo namreč, da so vodje "uspešni" - le redki med njimi
namreč na letnem razgovoru dobijo oceno nezadovoljivo - prevladuje
"centralna tendenca" ocene 3 do 4 na klasični lestvici od 1 do 5, tako
glede stopnje uresničevanja nalog in ciljev, kot tudi zahtevanih
vedenj, kompetenc. Infacija ocen torej sploh ne razkriva alarmantnega
stanja duha v mnogih okoljih, kjer ocene iz letnih razgovorov nimajo
nobene prave povezave s poslovno (ne)uspešnostjo teh organizacij!
Zakaj klasični letni razgovori niso več rešitev?
Izhodiščni problem je torej prenizka diferenciranost med res
uspešnimi, manj in sploh neuspešnimi vodji (ocene gravitirajo k
"varno" postavljenim povprečjem). Še več, v številnih okoljih vodje
sploh niso resno izpostavljeni ocenjevanju, saj naj bi to veljalo le
za "plebejske" sloje zaposlenih!? Izgovorov za to ne (z)manjka: od
"subjektivnosti" tovrstnega ocenjevanja, do načelnih, ideoloških
zadržkov preko arogantnega uveljavljanja moči vodij, ki vodjem samim
zagotavlja privilegiran položaj!
Klasični sistemi ocenjevanja delovne uspešnosti katerih osnovni
gradniki so že omenjeni letni razgovori, so deležni kritik od
vsepovsod, še posebej v tistem delu, ki se nanaša na ocenjevanje
vodij. Pri tem ne gre zgolj za znane ideološke zadržke glede načelnega
nasprotovanja slehernemu ocenjevanju, ki jih imajo guruji s področja
kakovosti (Deming) ali psihologije (Glaser). Letnim razgovorom
nasprotujejo vse pogosteje tudi sami akterji: vodje, sodelavci in
kadrovski strokovnjaki! Razlog je povsem pragmatičen - letne razgovore
naj bi kompromitiralo in jim jemalo verodostojnost predvsem dejstvo,
da vršni vodje, na vseh ravneh oklevajo oceniti svoje sodelavce -
druge vodje z oceno nižjo kot "ustrezno". Izogniti se želijo
konfliktom in konfrontaciji, zato prihaja do svojevrstnega paradoksa:
ocene z letnih razgovorov tako glede doseganja ciljev in izpolnjevanja
nalog, kot tudi glede pričakovanih vedenj (kompetenc) nimajo stvarne
opore in korelacije s siceršnjo poslovno uspešnostjo družb! So
previsoke, inflacijo ocen pa dodatno vzpodbujajo tudi v osnovi
prenizko postavljena pričakovanja s ciljem, da bi jim sodelavci čim
lažje bili kos, ocenjevalci pa bi se s tem izognili odvečni in pogosto
neprijetni konfrontaciji! Še več, vsako naslednje leto ocenjevalci
ocene še zvišujejo, da bi se ne izkazalo, da so "slabi vodje" ali da
"sodelavci ne napredujejo"! Vendar pa so v zmoti tisti, ki menijo, da
je zato rešitev kar v opustitvi sistemov kot je letni razgovor, ampak
pravo smer odprave težav lahko poiščemo v:
(1) njihovi posodobitvi; in
(2) sprijaznjenju z dejstvom, da imajo sistemi vrednotenja delovne uspešnosti pač inherentne in neizbežne omejitve.
Klasični letni razgovori odpovedujejo?
Pogosto so zlorabljeni za nekritično uporabo z namenom, da bi ljudi
le... pohvalili!? Postajajo rutinsko orodje po katerih je pravih
sprememb zelo malo. Vodje jih sovražijo, ker se ne želijo soočiti s
podrejenimi, slednjim pa so prav tako odveč, če se sprevržejo v
navadno hojo k spovedi.
Recept je lahko kontroverzen, vendar pa znan: dopolniti klasične
sisteme absolutne metode vrednotenja delovne uspešnosti z različnimi
vnaprej določenimi lestvicami, z metodo relativnega vrednotenja in
primerjanja uspešnosti med več izvajalci! Ta prisilna porazdelitev
izvajalcev v več kategorij, v več razredov, s pomočjo prirejene
normalne (Gausove) krivulje izziva srd in srh mnogih, saj prisilno
onemogoča ocenjevalcem nadaljevati nesmiselno prakso nediferenciranja
in nerazlikovanja sodelavcev. Za doseganje poslovne odličnosti in
konkurenčne, tržne kompetitivnosti v današnjem pitbulovskem poslovnem
okolju, pa je prav diferencijacija med uspešnimi in tistimi manj
uspešnimi ali povprečnimi, nujen predpogoj, conditio sinequanon. To pa
še zdaleč ne pomeni, da so tisti slabše razvrščeni tudi zares slabi
ali da to terja njihov nujen umik iz organizacije, kot to zatrjujejo
kritiki relativne metode vrednotenja delovne uspešnosti - pomeni le da
so v primerjavi z drugimi sodelavci ali vodji, pač... slabši! Gotovo
metoda povzroča nekaj nezadovoljstva, a nezadovoljstva se v nobeni
organizaciji ne morete znebiti. Če je tako, je bolje, da so
nezadovoljni tisti slabši ali tisti, ki prispevajo (naj)manj!
Organizacije namreč ne delujejo najbolje, če so vsi zadovoljni in
srečni, ampak, če so zadovoljni tisti, ki prispevajo največ in so
najbolj zavzeti.
"C" igralci z Nobelovo nagrado?
Ena najpogostejših zmot glede metode je tista, da so najnižje
razvrščeni... najslabši?! To seveda ne drži, saj so lahko kje drugje
povsem uspešni in da, če ne izkazujejo talenta v določeni prvini, ne
pomeni, da ne bodo uspešni kje drugje. Namesto v nogometu, recimo
mogoče pri... šahu!?
Diferenciacija med izdelki, storitvami in... ljudmi?
Tako kot smo se navadili na spoznanje, da je nujno in neizogibno za
poslovno uspešnost in odličnost jasno razlikovati med organizacijskimi
izdelki in storitvami, se bomo morali odločno spoprijeti še z nujo
razlikovanja med ljudmi - vsaj tisti, ki želijo zgraditi poslovno
kulturo učinkovitosti in uspešnosti, namesto povprečnosti in lažne
nekonfliktnosti!
"Vsi smo uspešni" ali "Bog nas je ustvaril vse enake" so iluzije in
zmote, ki povzročajo, da najboljši dobijo jasno sporočilo - ne trudite
se preveč ali zaman, dovolj je le da ste enako... povprečni!? Zakaj
naj bi delali več in bolje? Seveda nikakor ni treba zatiskati si oči
pred dejstvom, da je preobrazba iz kulture povprečnosti in
mediokracije v kulturo uspešnosti, odgovornosti in razlikovanja, zelo
zapleten proces s pogosto precej nepredvidljivim izzidom. Gre za šok,
tveganje, ki ne trpi nikakršne improvizacije, bližnjic ali
poenostavljanja. Nasprotno! Zahteva premišljenost, postopnost,
načrtovanje in konsenz, kar pa se v končni fazi izkaže z večjo stopnjo
zavzetosti zaposlenih, večjo stopnjo odgovornosti, trensparentnosti,
meritokracije (plačila po prispevku posameznika) in nenazadnje
odkritosti v medsebojnih odnosih (= socialni kapital!).
Jasno je, da diferenciacije med (ne)uspešnimi in neuspešnimi, ne
zagotavlja absolutna metoda vrednotenja delovne uspešnosti, ki jo
pogosto zasledimo pri tradicionalnih letnih razgovorih, ko se
doseganje ciljev in nalog (rezultatov) ter vedenj (kompetenc) ocenjuje
na vnaprej določeni štiri, pet ali večstopenjski lestvici. Mimogrede,
že pri tem nastopajo težave, saj mnogim ljudem tovrstna pričakovanja
bodisi sploh niso dovolj znana, bodisi ni jasnih in nedvoumnih
vnaprejšnjih standardov delovne uspešnosti s katerimi bi morala biti
opremljena sleherna naloga ali cilj! Končna ocena delovne uspešnosti
sodelavcev (v mislih imamo tudi in predvsem vodje od katerih je
pogosto odvisen uspeh ali neuspeh ter navigacija podjetja v
prihodnost) je tako odvisna predvsem od dveh dejavnikov:
kako (ne)ambiciozno so postavljene zahteve in pričakovanja
kako visoko (ali nizko) so postavljena pričakovanja neposredno nadrejenega.
Tako se dogaja, da so lahko zahteve že v osnovi postavljene
prenizko in jih lahko velika večina (vsi?) doseže ali preseže. In
obratno... postavljena merila so tako visoka, da jim nihče ne bo kos?!
S tem seveda izgubimo sleherno priložnost za stvarno razlikovanje med
sodelavci. Številni primeri iz prakse kažejo, da imajo vodje velike
težave z individualnim postavljanjem ciljev sodelavcem (napačno pa je
vsem postavljati enako visoke cilje, saj jih eni z lahkoto presežejo,
drugi pa jih nikoli ne dosežejo!). Odgovora na osrednje vprašanje
slehernega sodelavca: "Kako mi gre?", vodja torej nikakor ne more
zagotoviti zgolj in izključno z upoštevanjem načel absolutne metode
vrednotenja delovne uspešnosti, zato je smiselno in koristno dopolniti
povratno informacijo sodelavcu kako uspešen je, še s primerjalnimi
podatki z drugimi sodelavci. Takšna ocena in razvrščanje nikakor ne
pomenita, da je nekdo, ki je primerjalno ocenjen slabše, tudi dejansko
nesposoben, ali slab, ampak zgolj, da je v primerjavi z drugimi
sodelavci pač manj uspešen v izpolnjevanju pričakovanj. Preprosto
povedano lahko imata dva sodelavca oceno 4 na lestvici 1 do 5, vendar
je eden med njimi razrščen bolje kot drugi! Enako velja seveda tudi
pri oceni 2. Radikalnost metode, ki terja od nadrejenih, da sodelavce
prisilno razsvrstijo v več razredov na normativni krivulji
porazdelitve (npr. 5 do 10% ocen 5, 20% ocen 4, 60% ocen 3, 20% ocen 2
in do 5% ocen 1), pa je nadvse delikaten in protisloven proces... če
se ga lotevamo lahkomiselno in prenagljeno!
Krivulja vitalnosti ali krivulja brutalnosti?
Uvajanje relativne metode razlikovanja glede delovne uspešnosti med
sodelavci, je seveda sprožila burne odzive. Očitajo ji novodobni
darvinizem, neetičnost, brutalnost, nekoliko prizanesljivejši pa
omenjajo nekatere prave in povsem legitimne strokovne pomisleke.
Zavezniki in nasprotniki
Ideje o svobodi, enakosti, bratstvu ali tiste o tem, da nas je bog
ustvaril enake ter socialistična miselnost, so globoko zasidrane v
naši kulturi ter utegnejo predstavljati resno praktično oviro uvajanju
modelov relativnega ocenjevanja delovne uspešnosti (primerjava
zaposlenih med seboj in ne le na absolutni letsvici od 1 do 5). Če k
temu dodamo resna nasprotovanja gurujev poslovne kakovosti, kot je
Deming, psihologije realitetne terapije kot je W. Glaser ali pa
managementa (A. Kohn) ter vse to začinimo še s osnovnošolskimi
napakami pri implementaciji modelov relativnega ocenjevanja delovne
uspešnosti, si lahko le predstavljamo kolikšen izziv predstavlja nov
koncept o ocenjevanju delovne uspešnosti. Zavezniki in nasprotniki za
zdaj soglašajo le glede tega, da druga stran... nima prav!
Pomen enajstega septembra
Vendar ne tistega iz leta 2001, ampak leta poprej, 2000. Takrat je
namreč izšla kultna avtobiografija legendarnega med direktorji, Jacka
Welcha. V njej je skorajda celotno poglavje namenil temu, kar opisuje
kot "krivuljo vitalnosti" s katero definira prakso razvrščanja
(ne)uspešnosti managerjev pri General Electricu na osnovi krivulje
prirejene normalne porazdelitve (20% najboljši, 70% "vitalni" in 10%,
ki lahko pričakujejo... slovo). Jasno je, da "brutalni" logiki
selekcije vodij mnogi nasprotujejo, češ da je neetična, nemoralna ali
neokusna, vendar ji v časih pitbulovske tekmovalnosti le težko
odrekajo... učinkovitost!
Med temi so v ospredju vprašanja statistične validnosti
(naključnost in velikost vzorca), subjektivnosti ocen (ta je in bo
vedno prisotna!), možne notranje polarizacije in politizacije,
diskriminacijah določene populacije, nedoslednosti in
neusposobljenosti ocenjevalcev ter nesihnroniziranosti ocen med več
vodji, itd. Na večino teh očitkov je stroka že našla ustrezne
odgovore, čeprav pa je potrebno priznati, da vseh odgovorov sploh ne
kaže iskati v zakladnici stroke, ampak v visoki stopnji konsenza v
organizaciji glede potreb, koristi, smiselnosti in smotrnosti tovrstne
radikalne prakse ločevanja manj in bolj uspešnih! Odgovor zakaj je
nujno zagotoviti tovrstno diferencijacijo je na dlani, a do polne
uveljavitve relativne ocene delovne uspešnosti je pot dolga in
zapletena ter vedno deležna ostrega nasprotovanja! Brutalno
konkurenčno globalno okolje preprosto ne trpi zagovarjanja
povprečnosti! Realnost igre, ki se imenuje "kultura učinkovitosti in
uspešnosti" narekuje, da največ vlagamo prav v najboljše, ki so
zagotovilo prihodnosti podjetij in organizacij. Žal se praksa pri nas
kaže v povsem drugačni luči - od zakonske in sindikalistične zaščite
in usmerjenosti v skrb za (naj)slabše ali vsaj povprečne, ne pa za
najboljše! Odveč je dokazovati, da gre za pogubno logiko, ki posebej
destimulativno deluje na tisto peščico najboljših, ki dobijo povsem
napačna sporočila.Prednosti normativnega ali relativnega vrednotenja
delovne uspešnosti so zlasti v:
večji odgovornosti in odkritosti,zlasti vodij,
pravičnejši podlagi za nagrajevanje,
jasnemu razlikovanju uspešnih in manj uspešnih,
prepoznavanju dosežkov pomembnih za prihodnost podjetij,
obračunu z inflacijo ocen delovne uspešnosti in brezhrbteničarjev med vodji,
osredotočanju pozornosti na najboljše in ne na... slabše,
zmanjšanju nepotizma inodkrivanju "ljubljenčkov" pri napredovanju in nagrajevanju,
jasnih kriterijih uspešnosti,
jasni komunikaciji kaj so kritični standardi uspešnosti,
resnosti in profesionalnosti,
ubranljivih podlagah za napredovanje, nagrajevanje in razvoj kadrov, selekcijo in tudi... za slovo najslabših,
slovesu ubogljivosti statusu quo, spodbujanju sprememb in učenja,
kulturi rezultatne naravnanosti,
ljudje "pravila igre" poznajo vnaprej in jih lahko sprejmejo ali zavrnejo, ipd.
Krivulja smrti ali krivulja uspešnosti?
Čeprav zaradi precejšnjega nasprotovanja javnosti, kontroverzno
prakso razvrščanja vodij in managerjev v različne razrede uspešnosti
na osnovi normativne krivulje uspešnosti, mnogi o njej ne želijo
govoriti, pa je v številnih okoljih (pod različnimi nazivi) prisotna
precej bolj kot želijo priznati skeptiki. Omogoča namreč odločen
spopad s prakso sprenevedanja pri ocenjevanju uspešnosti vodij in
premika organizacije iz kulture povprečnosti v kulturo učinkovitosti,
ki je imperativ neprizanesljive tržne tekme v kateri zmagujejo le
najboljši. Priznati pa je treba, da je takšna neodarvinistična
selekcija najboljših etična le dokler so pravila igre znana vnaprej in
transparentna. Najbrž noben vodja ne bi podpisal individualne delovne
pogodbe, če bi se v njej znašla klavzula, da ga lahko odpustijo
kadarkoli brez da bi navajali kakršnekoli razloge za to. Težje pa bi
se odrekli podpisu, če bi vi pogodbi recimo pisalo, da ima lastnik
pravico odpustiti vodjo, če ta pri svojem delu ni (poslovno) uspešen!
Razlika seveda ni le semantične narave...
Povsem naivno pa bi bilo podcenjevati pasti, ki jih relativna
metoda vrednotenja delovne uspešnosti utegne prinesti v okolja, ki
izpostavljanja individualnega na račun kolektivnega, niso vajena! Ne
kaže prezreti, da metoda izvira prav iz individualističnih kultur
(ZDA, VB, itd.) in tudi deluje bolje tam, kjer so znali vskladiti
antagonizme med individualnim in timskim načinom delovanja. Za
Slovenijo to gotovo (še) ne velja, saj se premalo zavedamo, da je za
odličnost kolektivnega in timskega dela, potreben individualno zrel
posameznik. Ti paradoksi so v Sloveniji izrazito vidni v nerazumevanju
po spoštovanju individualnosti, po oklevanju posameznikov za suvereno
in samozavestno zavzemanje za lastna stališča, po zadregi pred
konflikti, pri problemih z odkritostjo komuniciranja ali v odnosu do
avtoritet in moči! Tudi zato bo uvajanje tovrstne miselnosti v
Sloveniji še zelo resen izziv.
Če smo na začetku navedli prednosti relativne metode, je primerno
opozoriti še en nekatere pasti in tveganja. Mednje bi lahko uvrstili:
proces uvajanja lahko povzroči številne kulturne šoke,
načeti utegne trhlo se porarajoče timsko delo,
ljudje se "brigajo" le še zase!?,
manj so pripravljeni sodelovati in si izmenjavati znanje in informacije,
utegnejo se poslabšati medsebojni odnosi in klima,
uspevati utegnejo "priliznjenci" in ne stvarno uspešni,
pojavlja se odpor, tako vodij kot sodelavcev,
pozornost se nenadoma namenja le najboljšim,
uničuje se lojalnost sodelavcev,
napake so neizogibne,
zakonski problemi in ovire,
sistem ne daje trajnih učinkov (le do cca. 5 let?),
nepoštenost ocen in ocenjevalcev, ipd.
Strah pred naštetimi napakami in tveganji je upravičen, saj se v
praksi številne organizacije niso znale ustrezno odzvati na navedene
izzive. Ena najpogostejših "tehnik in taktik" za diskreditacijo
sistema je očitek, da so vodje v vlogi ocenjevalcev preprosto preveč
subjektivni, da bi sistem lahko zaživel v praksi!? Tudi komunizem je
idealen sistem, njegova edina pomanjkljivost je le, da ne deluje v
praksi?! Takšen ciničen humor je lahko seveda zelo učinkovit v
osporavanju metode relativnega vrednotenja delovne uspešnosti, nima pa
nikakršne opore v (strokovnih) dejstvih. Jasno je namreč, da se
subjektivnosti pri vrednotenju delovne uspešnosti preprosto nikoli ne
da povsem izogniti ali jo odpraviti! Kar pa seveda po vseh prvinskih
definicijah objektivnosti še ne pomeni nujno, da je takšna ocena že
tudi neobjektivna! Razlikovati moramo namreč med objektivnostjo,
subjektivnostjo in števnostjo. Tako kot v športu (smučarski skoki,
gimnastika, umetniško drsanje, ipd.) se tehtanju, vrednotenju in
presojanju preprosto nikoli ni mogoče povsem izogniti. Tehtanje
sodelavčeve uspešnosti ni vedno "števno" in se pogosto odvija v
"okoliščinah", ko na voljo ni prav vseh "števnih" podatkov. Tudi sicer
se vodja pogosto pri svojem delu znajde v tovrstnih negotovih
situacijah, podatki so nejasni, dvoumni, pomanjkljivi. Tistim, ki se
intuitivno znajdejo tudi v takšnih situacijah, preprosto aplaudiramo!
Ker imajo "nos", intuicijo, vizijo, integriteto, odločnost. Zato
trdimo, da se trezni, inteligentnim, nepristranski oceni delovne
uspešnosti, ne da in ne more izogniti, subjektivnost in
"neznanstvenost" ocenjevalne podlage pa še zdaleč ne zadoščata, da bi
tej oceni pripisali tudi že kar neobjektivnost. Presoja in vrednotenje
delovne uspešnosti sodelavcev ni preprosta algebra, matematična enačba
v katero za X in Y vnesemo ustrezne podatke in dobimo Z, enoznačni
končni rezultat o delovni uspešnosti.
Model uvajanja metode relativne ocene DU
Prav zaradi naštetih pasti pri uvajanju sistema, je nujna velika
pozornost pri načrtovanju, snovanju in sami izvedbi. Šestfazni
postopek običajno omogoča, da ne pride do škodljivih kolateralnih
učinkov ali napak.
Faze izvedbe:
Posebej kritična je omenjena 2. faza v snovanju uporabe modela,
upoštevanje dejavnikov organizacijske kulture, ki utegne pospešiti,
zavreti, upočasniti ali pa celo povsem onemogočiti uvajanje
sistema. Test sestavljen iz vprašanj v nadaljevanju utegne razvozlati
uganko ali je metoda sploh primerna za neko (poslovno) okolje ali ne:
Zaposlenost prevladuje pred zaposlivostjo?
Je napredovanje vezano na redne časovne intervale in ne na uspešnost ter rezultate?
Je pri vas kultura prijaznosti in nezamerljivosti zelo pomembna notranja vrednota?
Je sočutje in ne realnost način vašega odzivanja na izzive iz okolja?
Sta stabilnost in status quo bolj cenjena kot inovativnost in sledenje spremembam?
Ali bolj štejejo izkušnje kot pa rezultat?
So sodelavci navajeni odkrite in neprizanesljive povratne informacije o svoji uspešnosti?
Se vodje upajo biti odkriti do sodelavcev?
Se vodilna garnitura izogiba "tresenju barke" in bolj zagovarja "mirno plovbo"?
Se konflikti raje pometajo pod preprogo?
So mnogi zadovoljni z razmerami kakršne so?
V vseh teh primerih bi bilo uvajanje sistema brez vnaprejšnjih
skrbnih priprav in temeljite razprave preveliko tveganje, hud glavobol
ali naravnost poslovni samomor! Končnih učinkov takšnih sistemov ne
glede kako prepričljivi so, bi sploh ne uspeli doseči!
Razlike med krivuljami ocen in metodo prisilne distribucije ocen DU za vodje?
Naša dosedanja pozornost je veljala načelni uveljavitvi metode
relativnega vrednotenja delovne uspešnosti sodelavcev RVDU (primerjave
med sodelavci in ne le absolutnemu ocenjevanju). Vendar pa moramo na
tej točki izpeljati pomembno razliko o čem pravzaprav sploh teče
beseda. Razlikovati jo moramo namreč od preproste prisilne %
distribucije ocen pri klasičnih letnih razgovorih, katere namen je
zgolj prisiliti (ali vsaj priporočiti!) vodje k razvrščanju vseh
absolutnih ocen v nekaj % določenih razredov in tako zgolj preprečiti
inflacijo ocen.Ta metoda je v rabi v velikem številu podjetij in
organizacij, tako v zasebnem kot v javnem sektorju in se osredotoča
zgolj na pretekle (ne)uspehe sodelavcev ocenjenih z absolutno metodo
(npr. ocene od 1 do 5).
Težave s poimenovanjem?
Izraz, ki je pogosto v rabi je prisilna distribucija ocen delovne
uspešnosti (angl. Forced Ranking), ki pa je gotovo ponesrečen in
izziva negativne odmeve že sam po sebi! Precej primerneje bi bilo
govoriti o vrednotenju delovne uspešnosti (vodij) ali relativni
oz. normativni metodi vrednotenja delovne uspešnosti. Ne glede na
zapleteno semantiko in pomanjkanje tovrstne tradicije ocen delovne
uspešnosti pa je nujna zelo skrbna komunikacija vsebinskih pomenov
metode, sicer se bodo težave kar vrstile!
Nadgradnja te razmeroma široko uveljavljene prakse s pomočjo %
Gausove porazdelitve pa je normativno vrednotenje delovne uspešnosti
vodij, ki pa je povsem ločen, neodvisen managerski sistem namenjen
izključno ocenjevanju in razvrščanju vodij! Kriteriji ocenjevanja so
tu (lahko) precej drugačni, čeprav se lahko upoštevajo tudi ocene, ki
so jih vodje dobili na klasičnih letnih razgovorih. Fokus v tem
primeru ni le na preteklosti, ampak tudi na prihodnosti, saj se
praviloma tehtajo tudi bodoči potenciali vodij. Uporabo je zaslediti
zaenkrat zgolj v zasebnem sektorju, medtem, ko so izkušnje iz javnega
sektorja glede te prakse praktično zanemarljive. Večina organizacij se
pri tem odloča za dopolnilne kriterije preverjanja uspešnosti in
potencialov vodij in ne le za tiste, ki izvirajo iz tradicionalnih
letnih razgovorov! Namen tega prisilnega (slabšalni prizvok izraza?)
orodja normativne razvrstitve vodij, je posebno pozornost nameniti
najboljšim vodjem z največjimi prihodnimi potenciali. Med kriterije za
njihovo razvrščanje uvrščamo poleg tistih iz letnih razgovorov
(uresničevanje ciljev in nalog ter kompetenc) še:
uresničevanje skupnih vrednot in skupnih kompetenc,
voditeljske sposobnosti (FedEx, 9 meril),
uresničevanje poslanstva organizacije ter
posebna merila (npr. GE, CAT?, itd.)
Kultni prispevek tovrstnemu razvrščanju vodij je seveda dal
legendarni direktor General Electrica Jack Welch, ki je vzpostavil
znamenita štiri merila (4E) za klasifikacijo vodij:
Energija (Energy)
Sposobnost navdihovanja sodelavcev (Energizing others)
Sposobnost sprejemati da-ne odločitve (Edge)
Doslednost izvedbe skladno z obljubami (Execute)
Kratka zgodovina
Zgodovina metode normativnega ocenjevanja vodij se ne prične s
kultnim direktorjem GE Jack Welchom... in tudi ne konča! Številni
avtorji vse od leta 1999 približujejo koncept rabi v praksi, posebno
priložnost pa je metoda dobila z znamenito knjigo Vojna za talente,
B. Smarta v izdaji Harvard Business School Press iz leta 2001.
Welch je pri ocenjevanju vodij vztrajal, da je najvišje vodstvo na
posebej moderiranih delavnicah, vse managerje GE razvrstilo po merilih
4E v tri preproste razrede:
A (20%) najuspešnejši,
B (70%) vitalno jedro vodij GE,
C (10%) najmanj uspešni.
Slednjim je ponavadi omogočena še ena priložnost za prehod v B ali
pa možnost (ter tudi zahteva), da GE zapustijo! Čeprav se nekatere
lestvicmed seboj nekoliko razlikujejo (npr. 25 : 25 : 25 : 25, 10 : 80
: 10, 1-2-3-4-5, spodnjih 10%, ipd.) je bistvo vseh vseeno nekakšna
naravna selekcija najuspešnejših vodij in osredotočanje pozornosti
nanje. Za njih so praviloma na voljo posebni programi strokovnega
razvoja, možnosti napredovanja, bonusi in stimulativno nagrajevanje,
ipd. Tisti "z dna" so deležni nedvoumnega sporočila - spremenite se
ali pa boste odšli - z odpravnino ali brez nje! Prav lahko si je
zamisliti, koliko etičnega in strokovnega nasprotovanja je sprožil
sistem takšne darvinistične selekcije vodij in tudi zakaj številne
korporacije vsepovsod po svetu, zanikajo, da tovrstni model v praksi
dejansko uporabljajo! Nenazadnje so svojevrstnemu molku prispevale
tudi drastične tožbe zaradi diskriminatornega ravnanja - Ford recimo
je plačal 10,2 mio USD kazni zaradi neprimerne uporabe takšne
selekcije vodij!
Etičnost, (ne)zakonitost ali zgolj neokusnost metode?
Dodali bi... kaj pa učinkovitost? Slednja se je izkazala za najman
sporno, saj so učinki v konkurenčnem okolju hitro prepoznani.
Zakaj je metoda postala popularna?
Razlog zakaj so sistemi relativne ocene delovne uspešnosti uspešni, je... ker delujejo!
Namenjeni so kot podpora odločitvam glede zaposlitev, nagrajevanja, razvoja in seveda tudi... selekcije!
Temeljijo na primerjavi sodelavcev med seboj in ne le na ocenah posameznika glede na lestvice od 1 do 5.
Vodje so pač jadra ali sidra organizacij, od njihovega ravnanja in
vedenj je usodno odvisna zavzetost zaposlenih in posledično
konkurenčna usposobljenost! Model vsekakor ni niti najmanj preprost in
sleherno svarilo pred poenostavitvami in (možnimi) usodnimi napakami,
je vsekakor na mestu! Povsem pričakovano so odmevi po svetu še vedno
zelo burni, polemični in viharno si nasprotujoči! Toda kot pravi
pregovor "če smo vsi istega mnenja, nekdo ne... misli!" Tovrstno
prakso bi seveda mnogim odsvetovali, še posebej ker učinki po nekaj
letih neizprosne selekcije pojenjajo in je stvari potrebno začeti
znova.
"V tretjem letu uvajanja modela relativnega ocenjevanja delovne
uspešnosti gre za vojno. Prvo leto odstranjujemo opazno nakopičene
maščobe. Drugo leto se bližamo tkivu, v tretjem že utegnemo zarezati v
meso ali odstraniti mišice! V četrtem utegnemo načeti kosti!? Vodstvo
mora znati presoditi, kdaj ne gre več za bitko, ki jo je vredno biti!"
(Jack Welch, GE)
Vendar pa je na drugi strani tudi res, da je model normativne ocene
uspešnosti vodij lahko idelan vzvod za preobrat! V mnogih podjetjih
opažajo namreč stagnacijo, slabšanje poslovnih rezultatov,
konformistično vedenje, nezavzetost zaposlenih, kar utegne peljati
naravnost v (poslovno) katastrofo. Prevladujeta prijaznost in
nekonfliktnost, letni razgovori so navadna rutina in naveličana "hoja
k spovedi", vsi in še kar je zlasti kritično vodje so ocenjeni
praviloma "blizu 4"!? Prepotreben vzgonski veter sprememb lahko
zagotovijo le... spremenjeni vodje. Seveda pa je kar nekaj subtilnih
predpogojev, da bi se tolikšno in takšno poseganje v kulturo in tkivo
organizacije zares prijelo:
jasna in transparentna morajo biti merila in kriteriji uspešnosti,
zagotovljena mora biti ustrezna "globina" ocen (vključno z upravo?),
ritem in zgled mora dajati prvi mož (ali dama!),
ocenjevalne sheme morajo biti premišljene, posledice pa jasne in konsekventno speljane,
zagotovljena morata biti zaupnost ocenjevanja in delikatna komunikacija brez mistificiranja in skrivnosti, brez presenečenj,
proces mora biti izjemno odgovoren, model prilagojen okolju, posebne pozornosti pa naj bi bilo deležno moderiranje ocenjevalnih delavnic,
jasni morajo biti pričakovani izzidi in posledice (programi razvoja, osnove za napredovanje in nagrajevanje, slovo najslabših, pritiski na spremembe).
"Nekateri mislijo, da je uporaba normativnega ali relativnega
ocenjevanja zaposlenih (predvsem vodij), po kateri se mora posloviti
tudi 10% med njimi, brutalna, kruta in nehumana. Vendar ni. Prav
nasprotno! Tisto, kar je res kruto je, da se v imenu lažne prijaznosti
niste pripravljeni soočiti in konfrontirati se z neuspešnimi
izvajalci, ki zagotovo ne bodo napredovali ali se razvijali! Čakanje
ali podaljševanje agonije tem ljudem zelo škodi kasneje v karieri ali
v življenju, ko bodo v težavah zaradi bremen kreditov za hišo ali
stroškov za študij otrok!"
(Jack Welch, Straight from the Gut)
Spreminjanje organizacij je spreminjanje njenih vodij! Prepotreben
dvig zavzetosti zaposlenih lahko zagotovijo le vrhunski vodje, ki so
tudi sami motivirani in zavzeti. Tako kot je to definiral že Julius
Cezar, si vsak "vojak zasluži in ima pravico do kompetentnega
poveljnika", si tudi zaposleni želijo, zahtevajo in
terjajo... kompetentne, vrhunske vodje. Zakaj mnogi med njimi žal ne
dosežejo niti povprečja?
Tveganja niso od muh...
Tveganja uvajanja niso majhna, vendar pa učinki odtehtajo...vse pomisleke!
Zlasti nujna je previdnost pri odpiranju te Pandorine skrinjice, da ne bi ob tem povzročali notranje konflikte, nesporazume ali celo načeli timski duh, delo in sodelovanje.
Nekritično posanemanje prakse iz tujine lahko prej škodi kot koristi. Razlika ni le v eni črki (adopt : adapt).
Zmote in iluzije neuspešnih vodij
Tisoči hektolitrov črnila in milijoni dolarjev raziskovalnega
denarja so naloženi v odkrivanje katere kompetence vodij so "krive"
(ali zaslužne), za precej nerazveseljive podatke o zavzetosti
zaposlenih. Ta tematika močno presega okvirje in namene tega prispevka
katerega osrednji cilj je vzpostaviti le legitimno, odprto razpravo o
različnih modelih in praksi ocenjevanja (ne)uspešnosti vodij. Izvirni
greh je tako slejkoprej v selekciji, kot tudi v nagrajevanju,
napredovanju ter razvoju vodij.
"Vodje so dolžni organizaciji in sodelavcem to, da ne tolerirajo
neuspešnih izvajalcev na pomembnih delovnih mestih! Tudi, če ne gre za
njihove napake, se morajo z njimi soočiti in konfrontirati ter jih po
potrebi... tudi odstraniti!"
(Peter Drucker)
Problem gotovo ni izvirno slovenski, saj antagonizmi med
zaposlenimi in njihovimi vodji ne pojenjujejo, ampak ostajajo že
desetletja nespremenjeni. Tolaži misel Sumantre Goshala o tretji
generaciji managerjev, ki zatrjuje, da se nova miselnost pojavlja tako
kot Haylejev komet, vsakih 75 let. Portret managerja tretje generacije
se vse bolj vidno izrisuje na obzorju, ne glede na to, da zaenkrat
bolj jasno vidimo le kakšen je management prve in druge generacije,
manj transparenten pa je "fotorobot" tretje generacije!
Osnovni "napaki" managerjev druge (ali če hočete prve!) generacije,
sta strah in panika pred izgubo moči in nadzora nad zaposlenimi!
Neobčutljivi za čustva ljudi se preveč ozko fokusirajo na rezultate,
naloge, manj pa na odnose z in med ljudmi. Takšna kratkovidnost ima
tudi znano ozadje: poklicna geneza številnih vodij sta bodisi tehnična
izobrazba, finance ali pravo! V teh profesijah je marsikaj "binarno",
egzaktno, racionalno, logično, merljivo, preverjeno dejstvo ali pa
"znanstveno utemeljeno"! Zato tudi ne morejo zlahka iz svoje kože,
posledica pa je, da pogosto ne "štekajo" ljudi - vsaj ne brez pomoči
od zunaj! S tem se poglablja dialog gluhih in slepih, antagonizmi,
napetosti, nejasno razumevanje vlog vodij in drugih sodelavcev,
prevladuje odtujeni koncept moči in nadzora. Njihova predstava o
motivaciji sodelavcev je sveta preproščina iz prejšnjega stoletja -
ideja o korenčku, palici in osličku! Značilnosti oslička pa so znane:
trmoglavost, kljubovalnost, neumnost, neodzivnost za nakazano smer
gibanja, kar ti vodje v svoji preprosti sliki enačijo
z... nemotiviranimi zaposlenimi. In ko zaposlene začnejo tudi tako
obravnavati v želji po kontroli, nadziranju in "pozitivni"
manipulaciji, so pogosto začudeni nad učinki tega t.i. "X" tipa
managementa... ljudje se tako tudi začnejo obnašati - upirajo se, ne
pustijo se nadzirati in če drugega ne, se branijo z... nezavzetostjo!
Premagovanje "osličkovega" sindroma in vojaškega principa birokratske
organiziranosti, kjer tistih nekaj na vrhu nadzira večino tistih
spodaj, je temeljni predpogoj za prehod v management tretje
generacije, saj prav ti dve globoko zakoreninjeni miselnosti ubijata
tisto, kar si vodje pri sodelavcih zares želijo:
zavzetost,
inovativnost,
spontanost,
odgovornost,
samoiniciativnost,
sodelovanje, in
prilagajanje na spremembe.
Brez dramatične preobrazbe te miselnosti, ki ji v veliki meri lahko
prispeva prav drugačna praksa ocenjevanja uspešnosti vodij, zasuka ni
mogoče pričakovati. Misel, da bodo vodje s tem kaj izgubili na moči je
seveda povsem zgrešena! Moč je tisto, kar vodje najbolj potrebujejo
(vpliv, da drugi uresničujejo, kar se od njih pričakuje!). Povsem
druga debata pa je o kakšni moči pri tem sploh govorimo, saj tista
tradicionalna, pozicijska, pravih učinkov na sodelavce nima. Z
zrelostjo in demokratičnim slogom vodenja ter odgovarjajočo stopnjo
naravnanosti na rezultat, vodje ne morejo izgubiti. Najslabše sploh pa
bi bilo, da vodjo motivira želja biti všeč, ne pa imeti... (pravo)
moč.
