Dialogos | Objave | Članki | Relativna in normativna metoda ocenjevanja delovne uspešnosti

Relativna in normativna metoda ocenjevanja delovne uspešnosti

Študija vodilne svetovne raziskovalne hiše Gallup, ki že petindvajset let poteka v 112 državah po svetu, kaže da dobiva epidemija nezavzetosti zaposlenih globalne razsežnosti. Krivci za nezavzetost zaposlenih so znani... vodje! Spremembe v vedenju vodij, njihovega ravnanja s sodelavci in preživelega sloga vodenja pa žal ne zagotavljajo neustrezni sistemi nagrajevanja, selekcije in razvoja, zlasti pa ne modeli ocenjevanja delovne uspešnosti vodij, ki temeljijo na klasičnih letnih razgovorih. Ti so namreč zasnovani na metodi absolutnih ocen (1-5) delovne uspešnosti in kompetenc vodij. Opaziti je, da so standardi delovne uspešnosti bodisi prenizki ali pa so ocene nekritične (previsoke, inflatorne). Zato je v praksi vse pogosteje moč opaziti novo metodo t.i. relativnega ali normativnega ocenjevanja uspešnosti vodij, kjer se opravijo vzporedne primerjalne ocene vodij med seboj. Navkljub očitni učinkovitosti metode, ki je nesporno najbolj vroč trend v upravljanju delovne uspešnosti, pa ostrih kritikov ne manjka. Krivulja normativne porazdelitve ocen vodij je tako postala najkontroverznejši koncept pri razvoju vodij, glede katerega so si nasprotniki in zavezniki edini le v tem, da druga stran definitivno nima prav!?

Zavzetost in ekonomska učinkovitost organizacij

Številne raziskave potrjujejo visoko stopnjo korelacije med zavzetostjo zaposlenih in vlogo, ki jo pri tem imajo vodje. Slovita svetovalska hiša McKinsey recimo opozarja na navedbo guruja modernega managementa P. Druckerja izpred nekaj let, da bodo morale organizacije za 50 in več odstotkov povečati produktivnost dela, ne da bi smele računati, da se bo lahko število zaposlenih povečalo. Da bo ob tem kritična vloga vodij, je... nesporno!

Ekonomska učinkovitost organizacij

Ekonomski izzid organizacije je funkcija števila zaposlenih pomnoženega s številom ur na delavca in pomnoženega s produktivnostjo na delavca. Če se število zaposlenih praviloma že dalj časa zmanjšuje, razpoložljive ure v delovnem tednu pa ostajajo vsaj nespremenjene, je na dlani, da je prav rast produktivnosti edini vzvod za boljši ekonomski rezultat podjetij. Resna ovira k večji produktivnosti zaposlenih pa je vse bolj (in ne manj!) naraščajoča nezavzetost zaposlenih!

Ob dejstvu, da razpoložljiv delovni fond v urah ni mogoče povečati, je jasno, da je edini izhod prav v močnem povečevanju produktivnosti dela, saj povečanje vhodnih parametrov (faktorski input = število ljudi in obseg kapitala) ne zagotavlja željenih učinkov!

Dodano vrednost omogočajo inovativni, motivirani, zavzeti zaposleni inustrezno ravnanje z njimi ter interakcije med ljudmi (= socialni kapital). Akademskim raziskavam pritrjujejo praktični izsledki iz praks številnih korporacij - Hewlet Packard in General Electric sta recimo potrdila visoko korelacijo med (ne)zavzetostjo zaposlenih in komunikacijskimi kompetencami vodij. Preprostih 8 vprašanj iz klasičnih raziskav organizacijske klime je namreč razkrilo, da je zavzetost zaposlenih močno odvisna od tega kakšna je komunikacijska kompetentnost vodij! Že prej omenjena raziskava Gallupa pa je prinesla dokončno streznitev - v številnih okoljih stopnja zavzetosti ne presega 12 do 27 odstotkov, medtem, ko je stopnja nezavzetosti blizu 60 do 70 odstotkov ter t.i. aktivne nezavzetosti zaposlenih celo do 20 in več odstotkov!

Gallup: epidemija nezavzetosti?

Študija Gallupovega raziskovalnega inštituta dramatično opozarja na visoko stopnjo nezavzetosti zaposlenih praktično vsepovsod po svetu, kar dokazuje, da sedanji družbenoekonomski, politični in poslovni modeli nimajo pravih odgovorov na globalno epidemijo nezavzetosti! Fenomen (ne)zavzetosti je postal zanimiv predvsem zaradi spoznanja, da za razliko od (preživetega?) koncepta zadovoljstva zaposlenih, ima jasne in merljive finančne posledice na prihodke, varnost zaposlitve, dobiček, produktivnost, stopnjo ohranjanja ključnih kadrov ter zvestobo (zavzetost) kupcev. Definirana je kot pripravljenost nadpovprečno angažirati energijo in pripadnost, ki presega zgolj zadovoljstvo zaposlenega (kako mi je všeč tu) ali pripadnost (koliko si želim biti tukaj), ampak se posveča osebni zavezanosti za boljše rezultate organizacije! Z eno besedo koliko želim in koliko dejansko prispevam k uspehu organizacije!

Finančne implikacije (ne)zavzetosti

  1. Prihodki (dobiček)
  2. Produktivnost
  3. Stopnja ohranjanja ključnih kadrov
  4. Zvestoba in zavzetost kupcev
  5. Varnost zaposlitve

Vse to je logično povzročilo mrzlično iskanje ozadij in vzrokov za takšno nerazveseljivo stanje. Sodba je dokaj enotna... v največji meri so za nezavzetost zaposlenih krivi vodje! Številni programi za odpravo nezavzetosti skušajo zato zdaj nasloviti prav tiste kompetence vodij pri ravnanju z ljudi, ki povzročajo njihovo nemotiviranost, cinizem in to, da so pripravljeni narediti le toliko, kot se od njih zahteva in prav nič več!? Spremembe sloga vodenja in ravnanja vodij so se izkazale za precej kislo jabolko, saj se večina od njih le težko odreče klasični logiki nadzora in direktno ukazovalnemu slogu vodenja. Posebej k zapletenosti položaja prispevajo tudi sistemi nagrajevanja in ocenjevanja delovne uspešnosti vodij, ki se preprosto ne soočajo dovolj odločno z neuspešnim vodenjem. Ocene iz letnih razgovorov kažejo namreč, da so vodje "uspešni" - le redki med njimi namreč na letnem razgovoru dobijo oceno nezadovoljivo - prevladuje "centralna tendenca" ocene 3 do 4 na klasični lestvici od 1 do 5, tako glede stopnje uresničevanja nalog in ciljev, kot tudi zahtevanih vedenj, kompetenc. Infacija ocen torej sploh ne razkriva alarmantnega stanja duha v mnogih okoljih, kjer ocene iz letnih razgovorov nimajo nobene prave povezave s poslovno (ne)uspešnostjo teh organizacij!

Zakaj klasični letni razgovori niso več rešitev?

Izhodiščni problem je torej prenizka diferenciranost med res uspešnimi, manj in sploh neuspešnimi vodji (ocene gravitirajo k "varno" postavljenim povprečjem). Še več, v številnih okoljih vodje sploh niso resno izpostavljeni ocenjevanju, saj naj bi to veljalo le za "plebejske" sloje zaposlenih!? Izgovorov za to ne (z)manjka: od "subjektivnosti" tovrstnega ocenjevanja, do načelnih, ideoloških zadržkov preko arogantnega uveljavljanja moči vodij, ki vodjem samim zagotavlja privilegiran položaj!

Klasični sistemi ocenjevanja delovne uspešnosti katerih osnovni gradniki so že omenjeni letni razgovori, so deležni kritik od vsepovsod, še posebej v tistem delu, ki se nanaša na ocenjevanje vodij. Pri tem ne gre zgolj za znane ideološke zadržke glede načelnega nasprotovanja slehernemu ocenjevanju, ki jih imajo guruji s področja kakovosti (Deming) ali psihologije (Glaser). Letnim razgovorom nasprotujejo vse pogosteje tudi sami akterji: vodje, sodelavci in kadrovski strokovnjaki! Razlog je povsem pragmatičen - letne razgovore naj bi kompromitiralo in jim jemalo verodostojnost predvsem dejstvo, da vršni vodje, na vseh ravneh oklevajo oceniti svoje sodelavce - druge vodje z oceno nižjo kot "ustrezno". Izogniti se želijo konfliktom in konfrontaciji, zato prihaja do svojevrstnega paradoksa: ocene z letnih razgovorov tako glede doseganja ciljev in izpolnjevanja nalog, kot tudi glede pričakovanih vedenj (kompetenc) nimajo stvarne opore in korelacije s siceršnjo poslovno uspešnostjo družb! So previsoke, inflacijo ocen pa dodatno vzpodbujajo tudi v osnovi prenizko postavljena pričakovanja s ciljem, da bi jim sodelavci čim lažje bili kos, ocenjevalci pa bi se s tem izognili odvečni in pogosto neprijetni konfrontaciji! Še več, vsako naslednje leto ocenjevalci ocene še zvišujejo, da bi se ne izkazalo, da so "slabi vodje" ali da "sodelavci ne napredujejo"! Vendar pa so v zmoti tisti, ki menijo, da je zato rešitev kar v opustitvi sistemov kot je letni razgovor, ampak pravo smer odprave težav lahko poiščemo v:
(1) njihovi posodobitvi; in
(2) sprijaznjenju z dejstvom, da imajo sistemi vrednotenja delovne uspešnosti pač inherentne in neizbežne omejitve.

Klasični letni razgovori odpovedujejo?

Pogosto so zlorabljeni za nekritično uporabo z namenom, da bi ljudi le... pohvalili!? Postajajo rutinsko orodje po katerih je pravih sprememb zelo malo. Vodje jih sovražijo, ker se ne želijo soočiti s podrejenimi, slednjim pa so prav tako odveč, če se sprevržejo v navadno hojo k spovedi.

Recept je lahko kontroverzen, vendar pa znan: dopolniti klasične sisteme absolutne metode vrednotenja delovne uspešnosti z različnimi vnaprej določenimi lestvicami, z metodo relativnega vrednotenja in primerjanja uspešnosti med več izvajalci! Ta prisilna porazdelitev izvajalcev v več kategorij, v več razredov, s pomočjo prirejene normalne (Gausove) krivulje izziva srd in srh mnogih, saj prisilno onemogoča ocenjevalcem nadaljevati nesmiselno prakso nediferenciranja in nerazlikovanja sodelavcev. Za doseganje poslovne odličnosti in konkurenčne, tržne kompetitivnosti v današnjem pitbulovskem poslovnem okolju, pa je prav diferencijacija med uspešnimi in tistimi manj uspešnimi ali povprečnimi, nujen predpogoj, conditio sinequanon. To pa še zdaleč ne pomeni, da so tisti slabše razvrščeni tudi zares slabi ali da to terja njihov nujen umik iz organizacije, kot to zatrjujejo kritiki relativne metode vrednotenja delovne uspešnosti - pomeni le da so v primerjavi z drugimi sodelavci ali vodji, pač... slabši! Gotovo metoda povzroča nekaj nezadovoljstva, a nezadovoljstva se v nobeni organizaciji ne morete znebiti. Če je tako, je bolje, da so nezadovoljni tisti slabši ali tisti, ki prispevajo (naj)manj! Organizacije namreč ne delujejo najbolje, če so vsi zadovoljni in srečni, ampak, če so zadovoljni tisti, ki prispevajo največ in so najbolj zavzeti.

"C" igralci z Nobelovo nagrado?

Ena najpogostejših zmot glede metode je tista, da so najnižje razvrščeni... najslabši?! To seveda ne drži, saj so lahko kje drugje povsem uspešni in da, če ne izkazujejo talenta v določeni prvini, ne pomeni, da ne bodo uspešni kje drugje. Namesto v nogometu, recimo mogoče pri... šahu!?

Diferenciacija med izdelki, storitvami in... ljudmi?

Tako kot smo se navadili na spoznanje, da je nujno in neizogibno za poslovno uspešnost in odličnost jasno razlikovati med organizacijskimi izdelki in storitvami, se bomo morali odločno spoprijeti še z nujo razlikovanja med ljudmi - vsaj tisti, ki želijo zgraditi poslovno kulturo učinkovitosti in uspešnosti, namesto povprečnosti in lažne nekonfliktnosti!

"Vsi smo uspešni" ali "Bog nas je ustvaril vse enake" so iluzije in zmote, ki povzročajo, da najboljši dobijo jasno sporočilo - ne trudite se preveč ali zaman, dovolj je le da ste enako... povprečni!? Zakaj naj bi delali več in bolje? Seveda nikakor ni treba zatiskati si oči pred dejstvom, da je preobrazba iz kulture povprečnosti in mediokracije v kulturo uspešnosti, odgovornosti in razlikovanja, zelo zapleten proces s pogosto precej nepredvidljivim izzidom. Gre za šok, tveganje, ki ne trpi nikakršne improvizacije, bližnjic ali poenostavljanja. Nasprotno! Zahteva premišljenost, postopnost, načrtovanje in konsenz, kar pa se v končni fazi izkaže z večjo stopnjo zavzetosti zaposlenih, večjo stopnjo odgovornosti, trensparentnosti, meritokracije (plačila po prispevku posameznika) in nenazadnje odkritosti v medsebojnih odnosih (= socialni kapital!).

Jasno je, da diferenciacije med (ne)uspešnimi in neuspešnimi, ne zagotavlja absolutna metoda vrednotenja delovne uspešnosti, ki jo pogosto zasledimo pri tradicionalnih letnih razgovorih, ko se doseganje ciljev in nalog (rezultatov) ter vedenj (kompetenc) ocenjuje na vnaprej določeni štiri, pet ali večstopenjski lestvici. Mimogrede, že pri tem nastopajo težave, saj mnogim ljudem tovrstna pričakovanja bodisi sploh niso dovolj znana, bodisi ni jasnih in nedvoumnih vnaprejšnjih standardov delovne uspešnosti s katerimi bi morala biti opremljena sleherna naloga ali cilj! Končna ocena delovne uspešnosti sodelavcev (v mislih imamo tudi in predvsem vodje od katerih je pogosto odvisen uspeh ali neuspeh ter navigacija podjetja v prihodnost) je tako odvisna predvsem od dveh dejavnikov:

  • kako (ne)ambiciozno so postavljene zahteve in pričakovanja
  • kako visoko (ali nizko) so postavljena pričakovanja neposredno nadrejenega.

Tako se dogaja, da so lahko zahteve že v osnovi postavljene prenizko in jih lahko velika večina (vsi?) doseže ali preseže. In obratno... postavljena merila so tako visoka, da jim nihče ne bo kos?! S tem seveda izgubimo sleherno priložnost za stvarno razlikovanje med sodelavci. Številni primeri iz prakse kažejo, da imajo vodje velike težave z individualnim postavljanjem ciljev sodelavcem (napačno pa je vsem postavljati enako visoke cilje, saj jih eni z lahkoto presežejo, drugi pa jih nikoli ne dosežejo!). Odgovora na osrednje vprašanje slehernega sodelavca: "Kako mi gre?", vodja torej nikakor ne more zagotoviti zgolj in izključno z upoštevanjem načel absolutne metode vrednotenja delovne uspešnosti, zato je smiselno in koristno dopolniti povratno informacijo sodelavcu kako uspešen je, še s primerjalnimi podatki z drugimi sodelavci. Takšna ocena in razvrščanje nikakor ne pomenita, da je nekdo, ki je primerjalno ocenjen slabše, tudi dejansko nesposoben, ali slab, ampak zgolj, da je v primerjavi z drugimi sodelavci pač manj uspešen v izpolnjevanju pričakovanj. Preprosto povedano lahko imata dva sodelavca oceno 4 na lestvici 1 do 5, vendar je eden med njimi razrščen bolje kot drugi! Enako velja seveda tudi pri oceni 2. Radikalnost metode, ki terja od nadrejenih, da sodelavce prisilno razsvrstijo v več razredov na normativni krivulji porazdelitve (npr. 5 do 10% ocen 5, 20% ocen 4, 60% ocen 3, 20% ocen 2 in do 5% ocen 1), pa je nadvse delikaten in protisloven proces... če se ga lotevamo lahkomiselno in prenagljeno!

Krivulja vitalnosti ali krivulja brutalnosti?

Uvajanje relativne metode razlikovanja glede delovne uspešnosti med sodelavci, je seveda sprožila burne odzive. Očitajo ji novodobni darvinizem, neetičnost, brutalnost, nekoliko prizanesljivejši pa omenjajo nekatere prave in povsem legitimne strokovne pomisleke.

Zavezniki in nasprotniki

Ideje o svobodi, enakosti, bratstvu ali tiste o tem, da nas je bog ustvaril enake ter socialistična miselnost, so globoko zasidrane v naši kulturi ter utegnejo predstavljati resno praktično oviro uvajanju modelov relativnega ocenjevanja delovne uspešnosti (primerjava zaposlenih med seboj in ne le na absolutni letsvici od 1 do 5). Če k temu dodamo resna nasprotovanja gurujev poslovne kakovosti, kot je Deming, psihologije realitetne terapije kot je W. Glaser ali pa managementa (A. Kohn) ter vse to začinimo še s osnovnošolskimi napakami pri implementaciji modelov relativnega ocenjevanja delovne uspešnosti, si lahko le predstavljamo kolikšen izziv predstavlja nov koncept o ocenjevanju delovne uspešnosti. Zavezniki in nasprotniki za zdaj soglašajo le glede tega, da druga stran... nima prav!

Pomen enajstega septembra

Vendar ne tistega iz leta 2001, ampak leta poprej, 2000. Takrat je namreč izšla kultna avtobiografija legendarnega med direktorji, Jacka Welcha. V njej je skorajda celotno poglavje namenil temu, kar opisuje kot "krivuljo vitalnosti" s katero definira prakso razvrščanja (ne)uspešnosti managerjev pri General Electricu na osnovi krivulje prirejene normalne porazdelitve (20% najboljši, 70% "vitalni" in 10%, ki lahko pričakujejo... slovo). Jasno je, da "brutalni" logiki selekcije vodij mnogi nasprotujejo, češ da je neetična, nemoralna ali neokusna, vendar ji v časih pitbulovske tekmovalnosti le težko odrekajo... učinkovitost!

Med temi so v ospredju vprašanja statistične validnosti (naključnost in velikost vzorca), subjektivnosti ocen (ta je in bo vedno prisotna!), možne notranje polarizacije in politizacije, diskriminacijah določene populacije, nedoslednosti in neusposobljenosti ocenjevalcev ter nesihnroniziranosti ocen med več vodji, itd. Na večino teh očitkov je stroka že našla ustrezne odgovore, čeprav pa je potrebno priznati, da vseh odgovorov sploh ne kaže iskati v zakladnici stroke, ampak v visoki stopnji konsenza v organizaciji glede potreb, koristi, smiselnosti in smotrnosti tovrstne radikalne prakse ločevanja manj in bolj uspešnih! Odgovor zakaj je nujno zagotoviti tovrstno diferencijacijo je na dlani, a do polne uveljavitve relativne ocene delovne uspešnosti je pot dolga in zapletena ter vedno deležna ostrega nasprotovanja! Brutalno konkurenčno globalno okolje preprosto ne trpi zagovarjanja povprečnosti! Realnost igre, ki se imenuje "kultura učinkovitosti in uspešnosti" narekuje, da največ vlagamo prav v najboljše, ki so zagotovilo prihodnosti podjetij in organizacij. Žal se praksa pri nas kaže v povsem drugačni luči - od zakonske in sindikalistične zaščite in usmerjenosti v skrb za (naj)slabše ali vsaj povprečne, ne pa za najboljše! Odveč je dokazovati, da gre za pogubno logiko, ki posebej destimulativno deluje na tisto peščico najboljših, ki dobijo povsem napačna sporočila.Prednosti normativnega ali relativnega vrednotenja delovne uspešnosti so zlasti v:

  • večji odgovornosti in odkritosti,zlasti vodij,
  • pravičnejši podlagi za nagrajevanje,
  • jasnemu razlikovanju uspešnih in manj uspešnih,
  • prepoznavanju dosežkov pomembnih za prihodnost podjetij,
  • obračunu z inflacijo ocen delovne uspešnosti in brezhrbteničarjev med vodji,
  • osredotočanju pozornosti na najboljše in ne na... slabše,
  • zmanjšanju nepotizma inodkrivanju "ljubljenčkov" pri napredovanju in nagrajevanju,
  • jasnih kriterijih uspešnosti,
  • jasni komunikaciji kaj so kritični standardi uspešnosti,
  • resnosti in profesionalnosti,
  • ubranljivih podlagah za napredovanje, nagrajevanje in razvoj kadrov, selekcijo in tudi... za slovo najslabših,
  • slovesu ubogljivosti statusu quo, spodbujanju sprememb in učenja,
  • kulturi rezultatne naravnanosti,
  • ljudje "pravila igre" poznajo vnaprej in jih lahko sprejmejo ali zavrnejo, ipd.

Krivulja smrti ali krivulja uspešnosti?

Čeprav zaradi precejšnjega nasprotovanja javnosti, kontroverzno prakso razvrščanja vodij in managerjev v različne razrede uspešnosti na osnovi normativne krivulje uspešnosti, mnogi o njej ne želijo govoriti, pa je v številnih okoljih (pod različnimi nazivi) prisotna precej bolj kot želijo priznati skeptiki. Omogoča namreč odločen spopad s prakso sprenevedanja pri ocenjevanju uspešnosti vodij in premika organizacije iz kulture povprečnosti v kulturo učinkovitosti, ki je imperativ neprizanesljive tržne tekme v kateri zmagujejo le najboljši. Priznati pa je treba, da je takšna neodarvinistična selekcija najboljših etična le dokler so pravila igre znana vnaprej in transparentna. Najbrž noben vodja ne bi podpisal individualne delovne pogodbe, če bi se v njej znašla klavzula, da ga lahko odpustijo kadarkoli brez da bi navajali kakršnekoli razloge za to. Težje pa bi se odrekli podpisu, če bi vi pogodbi recimo pisalo, da ima lastnik pravico odpustiti vodjo, če ta pri svojem delu ni (poslovno) uspešen! Razlika seveda ni le semantične narave...

Povsem naivno pa bi bilo podcenjevati pasti, ki jih relativna metoda vrednotenja delovne uspešnosti utegne prinesti v okolja, ki izpostavljanja individualnega na račun kolektivnega, niso vajena! Ne kaže prezreti, da metoda izvira prav iz individualističnih kultur (ZDA, VB, itd.) in tudi deluje bolje tam, kjer so znali vskladiti antagonizme med individualnim in timskim načinom delovanja. Za Slovenijo to gotovo (še) ne velja, saj se premalo zavedamo, da je za odličnost kolektivnega in timskega dela, potreben individualno zrel posameznik. Ti paradoksi so v Sloveniji izrazito vidni v nerazumevanju po spoštovanju individualnosti, po oklevanju posameznikov za suvereno in samozavestno zavzemanje za lastna stališča, po zadregi pred konflikti, pri problemih z odkritostjo komuniciranja ali v odnosu do avtoritet in moči! Tudi zato bo uvajanje tovrstne miselnosti v Sloveniji še zelo resen izziv.

Če smo na začetku navedli prednosti relativne metode, je primerno opozoriti še en nekatere pasti in tveganja. Mednje bi lahko uvrstili:

  • proces uvajanja lahko povzroči številne kulturne šoke,
  • načeti utegne trhlo se porarajoče timsko delo,
  • ljudje se "brigajo" le še zase!?,
  • manj so pripravljeni sodelovati in si izmenjavati znanje in informacije,
  • utegnejo se poslabšati medsebojni odnosi in klima,
  • uspevati utegnejo "priliznjenci" in ne stvarno uspešni,
  • pojavlja se odpor, tako vodij kot sodelavcev,
  • pozornost se nenadoma namenja le najboljšim,
  • uničuje se lojalnost sodelavcev,
  • napake so neizogibne,
  • zakonski problemi in ovire,
  • sistem ne daje trajnih učinkov (le do cca. 5 let?),
  • nepoštenost ocen in ocenjevalcev, ipd.

Strah pred naštetimi napakami in tveganji je upravičen, saj se v praksi številne organizacije niso znale ustrezno odzvati na navedene izzive. Ena najpogostejših "tehnik in taktik" za diskreditacijo sistema je očitek, da so vodje v vlogi ocenjevalcev preprosto preveč subjektivni, da bi sistem lahko zaživel v praksi!? Tudi komunizem je idealen sistem, njegova edina pomanjkljivost je le, da ne deluje v praksi?! Takšen ciničen humor je lahko seveda zelo učinkovit v osporavanju metode relativnega vrednotenja delovne uspešnosti, nima pa nikakršne opore v (strokovnih) dejstvih. Jasno je namreč, da se subjektivnosti pri vrednotenju delovne uspešnosti preprosto nikoli ne da povsem izogniti ali jo odpraviti! Kar pa seveda po vseh prvinskih definicijah objektivnosti še ne pomeni nujno, da je takšna ocena že tudi neobjektivna! Razlikovati moramo namreč med objektivnostjo, subjektivnostjo in števnostjo. Tako kot v športu (smučarski skoki, gimnastika, umetniško drsanje, ipd.) se tehtanju, vrednotenju in presojanju preprosto nikoli ni mogoče povsem izogniti. Tehtanje sodelavčeve uspešnosti ni vedno "števno" in se pogosto odvija v "okoliščinah", ko na voljo ni prav vseh "števnih" podatkov. Tudi sicer se vodja pogosto pri svojem delu znajde v tovrstnih negotovih situacijah, podatki so nejasni, dvoumni, pomanjkljivi. Tistim, ki se intuitivno znajdejo tudi v takšnih situacijah, preprosto aplaudiramo! Ker imajo "nos", intuicijo, vizijo, integriteto, odločnost. Zato trdimo, da se trezni, inteligentnim, nepristranski oceni delovne uspešnosti, ne da in ne more izogniti, subjektivnost in "neznanstvenost" ocenjevalne podlage pa še zdaleč ne zadoščata, da bi tej oceni pripisali tudi že kar neobjektivnost. Presoja in vrednotenje delovne uspešnosti sodelavcev ni preprosta algebra, matematična enačba v katero za X in Y vnesemo ustrezne podatke in dobimo Z, enoznačni končni rezultat o delovni uspešnosti.

Model uvajanja metode relativne ocene DU

Prav zaradi naštetih pasti pri uvajanju sistema, je nujna velika pozornost pri načrtovanju, snovanju in sami izvedbi. Šestfazni postopek običajno omogoča, da ne pride do škodljivih kolateralnih učinkov ali napak.

Faze izvedbe:

Posebej kritična je omenjena 2. faza v snovanju uporabe modela, upoštevanje dejavnikov organizacijske kulture, ki utegne pospešiti, zavreti, upočasniti ali pa celo povsem onemogočiti uvajanje sistema. Test sestavljen iz vprašanj v nadaljevanju utegne razvozlati uganko ali je metoda sploh primerna za neko (poslovno) okolje ali ne:

  • Zaposlenost prevladuje pred zaposlivostjo?
  • Je napredovanje vezano na redne časovne intervale in ne na uspešnost ter rezultate?
  • Je pri vas kultura prijaznosti in nezamerljivosti zelo pomembna notranja vrednota?
  • Je sočutje in ne realnost način vašega odzivanja na izzive iz okolja?
  • Sta stabilnost in status quo bolj cenjena kot inovativnost in sledenje spremembam?
  • Ali bolj štejejo izkušnje kot pa rezultat?
  • So sodelavci navajeni odkrite in neprizanesljive povratne informacije o svoji uspešnosti?
  • Se vodje upajo biti odkriti do sodelavcev?
  • Se vodilna garnitura izogiba "tresenju barke" in bolj zagovarja "mirno plovbo"?
  • Se konflikti raje pometajo pod preprogo?
  • So mnogi zadovoljni z razmerami kakršne so?

V vseh teh primerih bi bilo uvajanje sistema brez vnaprejšnjih skrbnih priprav in temeljite razprave preveliko tveganje, hud glavobol ali naravnost poslovni samomor! Končnih učinkov takšnih sistemov ne glede kako prepričljivi so, bi sploh ne uspeli doseči!

Razlike med krivuljami ocen in metodo prisilne distribucije ocen DU za vodje?

Naša dosedanja pozornost je veljala načelni uveljavitvi metode relativnega vrednotenja delovne uspešnosti sodelavcev RVDU (primerjave med sodelavci in ne le absolutnemu ocenjevanju). Vendar pa moramo na tej točki izpeljati pomembno razliko o čem pravzaprav sploh teče beseda. Razlikovati jo moramo namreč od preproste prisilne % distribucije ocen pri klasičnih letnih razgovorih, katere namen je zgolj prisiliti (ali vsaj priporočiti!) vodje k razvrščanju vseh absolutnih ocen v nekaj % določenih razredov in tako zgolj preprečiti inflacijo ocen.Ta metoda je v rabi v velikem številu podjetij in organizacij, tako v zasebnem kot v javnem sektorju in se osredotoča zgolj na pretekle (ne)uspehe sodelavcev ocenjenih z absolutno metodo (npr. ocene od 1 do 5).

Težave s poimenovanjem?

Izraz, ki je pogosto v rabi je prisilna distribucija ocen delovne uspešnosti (angl. Forced Ranking), ki pa je gotovo ponesrečen in izziva negativne odmeve že sam po sebi! Precej primerneje bi bilo govoriti o vrednotenju delovne uspešnosti (vodij) ali relativni oz. normativni metodi vrednotenja delovne uspešnosti. Ne glede na zapleteno semantiko in pomanjkanje tovrstne tradicije ocen delovne uspešnosti pa je nujna zelo skrbna komunikacija vsebinskih pomenov metode, sicer se bodo težave kar vrstile!

Nadgradnja te razmeroma široko uveljavljene prakse s pomočjo % Gausove porazdelitve pa je normativno vrednotenje delovne uspešnosti vodij, ki pa je povsem ločen, neodvisen managerski sistem namenjen izključno ocenjevanju in razvrščanju vodij! Kriteriji ocenjevanja so tu (lahko) precej drugačni, čeprav se lahko upoštevajo tudi ocene, ki so jih vodje dobili na klasičnih letnih razgovorih. Fokus v tem primeru ni le na preteklosti, ampak tudi na prihodnosti, saj se praviloma tehtajo tudi bodoči potenciali vodij. Uporabo je zaslediti zaenkrat zgolj v zasebnem sektorju, medtem, ko so izkušnje iz javnega sektorja glede te prakse praktično zanemarljive. Večina organizacij se pri tem odloča za dopolnilne kriterije preverjanja uspešnosti in potencialov vodij in ne le za tiste, ki izvirajo iz tradicionalnih letnih razgovorov! Namen tega prisilnega (slabšalni prizvok izraza?) orodja normativne razvrstitve vodij, je posebno pozornost nameniti najboljšim vodjem z največjimi prihodnimi potenciali. Med kriterije za njihovo razvrščanje uvrščamo poleg tistih iz letnih razgovorov (uresničevanje ciljev in nalog ter kompetenc) še:

  • uresničevanje skupnih vrednot in skupnih kompetenc,
  • voditeljske sposobnosti (FedEx, 9 meril),
  • uresničevanje poslanstva organizacije ter
  • posebna merila (npr. GE, CAT?, itd.)

Kultni prispevek tovrstnemu razvrščanju vodij je seveda dal legendarni direktor General Electrica Jack Welch, ki je vzpostavil znamenita štiri merila (4E) za klasifikacijo vodij:

  1. Energija (Energy)
  2. Sposobnost navdihovanja sodelavcev (Energizing others)
  3. Sposobnost sprejemati da-ne odločitve (Edge)
  4. Doslednost izvedbe skladno z obljubami (Execute)

Kratka zgodovina

Zgodovina metode normativnega ocenjevanja vodij se ne prične s kultnim direktorjem GE Jack Welchom... in tudi ne konča! Številni avtorji vse od leta 1999 približujejo koncept rabi v praksi, posebno priložnost pa je metoda dobila z znamenito knjigo Vojna za talente, B. Smarta v izdaji Harvard Business School Press iz leta 2001.

Welch je pri ocenjevanju vodij vztrajal, da je najvišje vodstvo na posebej moderiranih delavnicah, vse managerje GE razvrstilo po merilih 4E v tri preproste razrede:
A (20%) najuspešnejši,
B (70%) vitalno jedro vodij GE,
C (10%) najmanj uspešni.

Slednjim je ponavadi omogočena še ena priložnost za prehod v B ali pa možnost (ter tudi zahteva), da GE zapustijo! Čeprav se nekatere lestvicmed seboj nekoliko razlikujejo (npr. 25 : 25 : 25 : 25, 10 : 80 : 10, 1-2-3-4-5, spodnjih 10%, ipd.) je bistvo vseh vseeno nekakšna naravna selekcija najuspešnejših vodij in osredotočanje pozornosti nanje. Za njih so praviloma na voljo posebni programi strokovnega razvoja, možnosti napredovanja, bonusi in stimulativno nagrajevanje, ipd. Tisti "z dna" so deležni nedvoumnega sporočila - spremenite se ali pa boste odšli - z odpravnino ali brez nje! Prav lahko si je zamisliti, koliko etičnega in strokovnega nasprotovanja je sprožil sistem takšne darvinistične selekcije vodij in tudi zakaj številne korporacije vsepovsod po svetu, zanikajo, da tovrstni model v praksi dejansko uporabljajo! Nenazadnje so svojevrstnemu molku prispevale tudi drastične tožbe zaradi diskriminatornega ravnanja - Ford recimo je plačal 10,2 mio USD kazni zaradi neprimerne uporabe takšne selekcije vodij!

Etičnost, (ne)zakonitost ali zgolj neokusnost metode?

Dodali bi... kaj pa učinkovitost? Slednja se je izkazala za najman sporno, saj so učinki v konkurenčnem okolju hitro prepoznani.

Zakaj je metoda postala popularna?

  • Razlog zakaj so sistemi relativne ocene delovne uspešnosti uspešni, je... ker delujejo!
  • Namenjeni so kot podpora odločitvam glede zaposlitev, nagrajevanja, razvoja in seveda tudi... selekcije!
  • Temeljijo na primerjavi sodelavcev med seboj in ne le na ocenah posameznika glede na lestvice od 1 do 5.

Vodje so pač jadra ali sidra organizacij, od njihovega ravnanja in vedenj je usodno odvisna zavzetost zaposlenih in posledično konkurenčna usposobljenost! Model vsekakor ni niti najmanj preprost in sleherno svarilo pred poenostavitvami in (možnimi) usodnimi napakami, je vsekakor na mestu! Povsem pričakovano so odmevi po svetu še vedno zelo burni, polemični in viharno si nasprotujoči! Toda kot pravi pregovor "če smo vsi istega mnenja, nekdo ne... misli!" Tovrstno prakso bi seveda mnogim odsvetovali, še posebej ker učinki po nekaj letih neizprosne selekcije pojenjajo in je stvari potrebno začeti znova.

"V tretjem letu uvajanja modela relativnega ocenjevanja delovne uspešnosti gre za vojno. Prvo leto odstranjujemo opazno nakopičene maščobe. Drugo leto se bližamo tkivu, v tretjem že utegnemo zarezati v meso ali odstraniti mišice! V četrtem utegnemo načeti kosti!? Vodstvo mora znati presoditi, kdaj ne gre več za bitko, ki jo je vredno biti!"
(Jack Welch, GE)

Vendar pa je na drugi strani tudi res, da je model normativne ocene uspešnosti vodij lahko idelan vzvod za preobrat! V mnogih podjetjih opažajo namreč stagnacijo, slabšanje poslovnih rezultatov, konformistično vedenje, nezavzetost zaposlenih, kar utegne peljati naravnost v (poslovno) katastrofo. Prevladujeta prijaznost in nekonfliktnost, letni razgovori so navadna rutina in naveličana "hoja k spovedi", vsi in še kar je zlasti kritično vodje so ocenjeni praviloma "blizu 4"!? Prepotreben vzgonski veter sprememb lahko zagotovijo le... spremenjeni vodje. Seveda pa je kar nekaj subtilnih predpogojev, da bi se tolikšno in takšno poseganje v kulturo in tkivo organizacije zares prijelo:

  • jasna in transparentna morajo biti merila in kriteriji uspešnosti,
  • zagotovljena mora biti ustrezna "globina" ocen (vključno z upravo?),
  • ritem in zgled mora dajati prvi mož (ali dama!),
  • ocenjevalne sheme morajo biti premišljene, posledice pa jasne in konsekventno speljane,
  • zagotovljena morata biti zaupnost ocenjevanja in delikatna komunikacija brez mistificiranja in skrivnosti, brez presenečenj,
  • proces mora biti izjemno odgovoren, model prilagojen okolju, posebne pozornosti pa naj bi bilo deležno moderiranje ocenjevalnih delavnic,
  • jasni morajo biti pričakovani izzidi in posledice (programi razvoja, osnove za napredovanje in nagrajevanje, slovo najslabših, pritiski na spremembe).

"Nekateri mislijo, da je uporaba normativnega ali relativnega ocenjevanja zaposlenih (predvsem vodij), po kateri se mora posloviti tudi 10% med njimi, brutalna, kruta in nehumana. Vendar ni. Prav nasprotno! Tisto, kar je res kruto je, da se v imenu lažne prijaznosti niste pripravljeni soočiti in konfrontirati se z neuspešnimi izvajalci, ki zagotovo ne bodo napredovali ali se razvijali! Čakanje ali podaljševanje agonije tem ljudem zelo škodi kasneje v karieri ali v življenju, ko bodo v težavah zaradi bremen kreditov za hišo ali stroškov za študij otrok!"
(Jack Welch, Straight from the Gut)

Spreminjanje organizacij je spreminjanje njenih vodij! Prepotreben dvig zavzetosti zaposlenih lahko zagotovijo le vrhunski vodje, ki so tudi sami motivirani in zavzeti. Tako kot je to definiral že Julius Cezar, si vsak "vojak zasluži in ima pravico do kompetentnega poveljnika", si tudi zaposleni želijo, zahtevajo in terjajo... kompetentne, vrhunske vodje. Zakaj mnogi med njimi žal ne dosežejo niti povprečja?

Tveganja niso od muh...

  • Tveganja uvajanja niso majhna, vendar pa učinki odtehtajo...vse pomisleke!
  • Zlasti nujna je previdnost pri odpiranju te Pandorine skrinjice, da ne bi ob tem povzročali notranje konflikte, nesporazume ali celo načeli timski duh, delo in sodelovanje.
  • Nekritično posanemanje prakse iz tujine lahko prej škodi kot koristi. Razlika ni le v eni črki (adopt : adapt).

Zmote in iluzije neuspešnih vodij

Tisoči hektolitrov črnila in milijoni dolarjev raziskovalnega denarja so naloženi v odkrivanje katere kompetence vodij so "krive" (ali zaslužne), za precej nerazveseljive podatke o zavzetosti zaposlenih. Ta tematika močno presega okvirje in namene tega prispevka katerega osrednji cilj je vzpostaviti le legitimno, odprto razpravo o različnih modelih in praksi ocenjevanja (ne)uspešnosti vodij. Izvirni greh je tako slejkoprej v selekciji, kot tudi v nagrajevanju, napredovanju ter razvoju vodij.

"Vodje so dolžni organizaciji in sodelavcem to, da ne tolerirajo neuspešnih izvajalcev na pomembnih delovnih mestih! Tudi, če ne gre za njihove napake, se morajo z njimi soočiti in konfrontirati ter jih po potrebi... tudi odstraniti!"
(Peter Drucker)

Problem gotovo ni izvirno slovenski, saj antagonizmi med zaposlenimi in njihovimi vodji ne pojenjujejo, ampak ostajajo že desetletja nespremenjeni. Tolaži misel Sumantre Goshala o tretji generaciji managerjev, ki zatrjuje, da se nova miselnost pojavlja tako kot Haylejev komet, vsakih 75 let. Portret managerja tretje generacije se vse bolj vidno izrisuje na obzorju, ne glede na to, da zaenkrat bolj jasno vidimo le kakšen je management prve in druge generacije, manj transparenten pa je "fotorobot" tretje generacije!

Osnovni "napaki" managerjev druge (ali če hočete prve!) generacije, sta strah in panika pred izgubo moči in nadzora nad zaposlenimi! Neobčutljivi za čustva ljudi se preveč ozko fokusirajo na rezultate, naloge, manj pa na odnose z in med ljudmi. Takšna kratkovidnost ima tudi znano ozadje: poklicna geneza številnih vodij sta bodisi tehnična izobrazba, finance ali pravo! V teh profesijah je marsikaj "binarno", egzaktno, racionalno, logično, merljivo, preverjeno dejstvo ali pa "znanstveno utemeljeno"! Zato tudi ne morejo zlahka iz svoje kože, posledica pa je, da pogosto ne "štekajo" ljudi - vsaj ne brez pomoči od zunaj! S tem se poglablja dialog gluhih in slepih, antagonizmi, napetosti, nejasno razumevanje vlog vodij in drugih sodelavcev, prevladuje odtujeni koncept moči in nadzora. Njihova predstava o motivaciji sodelavcev je sveta preproščina iz prejšnjega stoletja - ideja o korenčku, palici in osličku! Značilnosti oslička pa so znane: trmoglavost, kljubovalnost, neumnost, neodzivnost za nakazano smer gibanja, kar ti vodje v svoji preprosti sliki enačijo z... nemotiviranimi zaposlenimi. In ko zaposlene začnejo tudi tako obravnavati v želji po kontroli, nadziranju in "pozitivni" manipulaciji, so pogosto začudeni nad učinki tega t.i. "X" tipa managementa... ljudje se tako tudi začnejo obnašati - upirajo se, ne pustijo se nadzirati in če drugega ne, se branijo z... nezavzetostjo! Premagovanje "osličkovega" sindroma in vojaškega principa birokratske organiziranosti, kjer tistih nekaj na vrhu nadzira večino tistih spodaj, je temeljni predpogoj za prehod v management tretje generacije, saj prav ti dve globoko zakoreninjeni miselnosti ubijata tisto, kar si vodje pri sodelavcih zares želijo:

  • zavzetost,
  • inovativnost,
  • spontanost,
  • odgovornost,
  • samoiniciativnost,
  • sodelovanje, in
  • prilagajanje na spremembe.

Brez dramatične preobrazbe te miselnosti, ki ji v veliki meri lahko prispeva prav drugačna praksa ocenjevanja uspešnosti vodij, zasuka ni mogoče pričakovati. Misel, da bodo vodje s tem kaj izgubili na moči je seveda povsem zgrešena! Moč je tisto, kar vodje najbolj potrebujejo (vpliv, da drugi uresničujejo, kar se od njih pričakuje!). Povsem druga debata pa je o kakšni moči pri tem sploh govorimo, saj tista tradicionalna, pozicijska, pravih učinkov na sodelavce nima. Z zrelostjo in demokratičnim slogom vodenja ter odgovarjajočo stopnjo naravnanosti na rezultat, vodje ne morejo izgubiti. Najslabše sploh pa bi bilo, da vodjo motivira želja biti všeč, ne pa imeti... (pravo) moč.

Brane Gruban, ABC


Če vsi mislijo enako potem nekdo... ne misli!
G. S. Patton

Natisni stranPošlji po e-pošti