Pritiski za odstavitev (članov) uprav v nekaterih slovenskih
organizacijzacijah, ki so se po mnenju nekaterih začeli že pred časom z
odstavitvijo Živka Pregla v Mercatorju, naj bi se v zadnjem času le še
stopnjevali. Toda bolj kot špekuliranje, da je za "bliskanje" v
vrhovih zvečine kriva politika, je zanimivo vprašanje, ali imajo vse
pogostejše kadrovske spremembe, ki so bolj ali manj skrite za sicer
praviloma legalnimi potezami lastnikov, resnično kakršenkoli drugi
skupni imenovalec.
Skušnjava interpretacije, da so z vsem povsem določeni pragmatični
dnevno-politični interesi, je nedvomno velika, vendar utegne ta
prikriti nekatere pomembne dileme, na katere "postkapitalistična"
družba (še) ni našla ustreznega odgovora. V prvi vrsti gre za dilemo,
ali niso tako kot marsikje v tujini tudi slovenski direktorji le žrtev
najnevarnejše kronične bolezni pridobitniških organizacij, kratkoročnega
imperativa profita, ki ima tudi številne stranske negativne posledice!
So bile v to igro uprave prisiljene, ali pa so jo sprejele prostovoljno
po črednem nagonu, ki ga je dogmatično vsilila tradicionalna
miselnost, da je edino zveličavno merilo poslovne uspešnosti
kratkoročni finančni efekt, profit?
Iz nekaterih zadnjih razrešitev čelnih mož namreč sploh ni mogoče
sklepati, katera merila so nadzorni sveti uporabili pri "rezanju
glav". Medle in neprepričljive argumentacije zgolj v slogu "ne uživa
več naše podpore" dodatno spodbujajo ugibanje o pravih razlogih
razrešitve in standardih poslovne (ne)uspešnosti teh
menedžerjev. Izvrni greh tako slej ko prej (p)ostaja
nedoseganje pričakovanega letnega dobička, kot so (si) ga zastavili
lastniki. Dejstvo, ki ga ni mogoče prezreti, je, da kakovost in slog
menedžerjev marsikje, in ne le v Sloveniji, vse preradi presojajo na
podlagi kratkoročnih finančnih kazalcev, kot sta dobiček ali kotacija
delnic! Tega dihanja za ovratnik so menedžerji navsezadnje vajeni,
četudi vsaka še tako povprečna poslovna šola ali programi MBA
zagovarjajo, da je edino pravo merilo poslovne uspešnosti (vsaj)
srednjeročni donos na kapital!
Vendar pa bi si hrati zatiskali oči, če bi ne opozorili, da se je v
vrednotenju in upravljanju trajnejše konkurenčne usposobljenosti in
poslovne odličnosti v zadnjih letih zgodil dramatičen preobrat, prava
mini menedžerska revolucija! Finančne določilnice so namreč precej
nezanesljiv napovedlovalec prihodnosti, saj praviloma presojajo le
pretekle poslovne poteze in še zdaleč niso zadosten barometer, kako bo
podjetje poslovalo v prihodnje. Zato se tudi že sicer spremenjenim
finančnim kazalcem, kot sta recimo ekonomska in tržna dodana vrednost
(EVA, MVA), pridružujejo tudi povsem novi "merilniki": ocene
zadovoljstva porabnikov, zadovoljstva zaposlenih, učinkovitosti
procesov, sposobnosti učenja, hitrosti inovacij in podobno, integralno
povezani v enovit strateški merilnik poslovne odličnosti (tako
imenovani balanced scorecard, enako na primer tudi model poslovne
odličnosti EFQM in podobno). Klasični finančni dejavniki po številnih
raziskavah pomenijo le še približno tretjino presoje, kako uspešna je
organizacija. Da gre tokrat zares, in ne še za eno od modnih muh
menedžmenta, kažejo tudi podatki, da se navsezadnje tudi tradicionalno
zelo konzervativni finančni in borzni analitiki in vlagatelji vse manj
zanašajo na zloščena letna finančna poročila. Študija Ernest & Young
tako navaja recimo kar 39 različnih nefinančnih meril poslovne
uspešnosti, med katerimi so v ospredju kakovost in izvedbena
sposobnost korporativne strategije, inovacijska sposobnost
organizacije in privlačnost zaposlitve za ključne kadre, ki poleg še
nekaterih drugih nefinančnih določilnic vse bolj določajo, kakšen bo
pravi učinek "pod črto"!
Do tega spoznanja v slovenskih podjetjih še niso prišli. In s tem
seveda tudi ne v nadzornih svetih in predstavniki lastnikov, ki še
vedno prisegajo zgolj na četrtletne finančne izide! O novejših
merilih poslovne uspešnosti zato ni ne duha ne sluha v individualnih
pogodbah slovenskih direktorjev, ki so v svoji sli po vodilinih
položajih prelahkotno "privolili" v presojo po kratkoročnih parametrih
v upanju, da v kratkem času njihovega mandata tako ali tako ne bo
prišlo do prevelikega nihanja, ki bi zahtevalo tudi njihovo glavo. S
tem so postali ujetniki nedorečenih standardov poslovne uspešnosti in
vse bolj pogosta tarča kratkoročnih motivov, zlasti institucionalnih
lastnikov!
Hkrati ne kaže spregledati ene, povsem realne razsežnosti menjave
na vrhu. Ta pa je, da se počasi razblinja mit o legendarni sposobnosti
slovenskih direktorjev, ki so ga nekritično spodbujali sami, njihova
stanovska združenja, navsezadnje tudi nekateri poslovni mediji. Slika
je v resnici že dolgo precej manj rožnata, saj kompetenčni profil
mnogih ključnih menedžerjev še zdaleč ne ustreza času, ko temeljni
produkcijski tvorec postaja znanje, in ne kapital ali
delo. Iznajdljivost in spretnost kot zaščitni znak sposobnih
direktorjev zato nista več dovolj - dopolniti ali celo povsem
prenoviti je treba staro "škatlo z orodjem", v kateri se morajo znajti
predvsem drugačne "klešče", namenjene strateškemu upravljanju sprememb,
organizacijske kulture in delovne uspešnosti, motivacije in razvoja
ključnih kadrov in podobno. Tam, kjer so glave menedžerjev
(direktorjev!) letele zaradi teh razlogov, sploh ne kaže točiti
krokodiljih solz.
V Sloveniji (še) nismo znali določiti novega kompetenčnega profila
vodje in vodenja za tretje tisočletje, zato so tudi posegi od zunaj
med dolgoletne direktorje vsaj na videz precej usodnejši. Notorično
dejstvo je, da odhod dolgoletnih ključnih mož lahko usodno vpliva na
delovno uspešnost, medsebojne odose, zaupanje kupcev in dobaviteljev
ali poslovnih partnerjev, vendar pa je praktičnih dokazov, da, razen
kratkotrajnih posledic, "nenadomestljivih" ni mogoče ustrezno
nadomestiti, v resnici bolj malo. Podjetja se postopoma vse bolj
zavedajo pasti in stranskih učinkov karizmatičnih vodij in bodo zato
vse bolj vgrajevala trajnejše sistemske rešitve v obliki vodstvenih
timov, in ne vsemogočnih posameznikov, vse drugače izbirala in
usposabljala krovne menedžerje, pravočasno skrbela za naslednike in
izoblikovala jasne kompetenčne profile dirigentov. "Kult osebnosti" ima
kaj malo opraviti s profilom sodobnega vodje, ki v nasprotju z
menedžerjem dela "ne le stvari prav, ampak tudi prave stvari!" Modeli
in izkušnje iz tujine, kjer so poglobljeno analizirali "genetsko
tkivo" uspešnih vrhunskih menedžerjev (na primer študija London
Business School, poimenovana Exemplar, ali pa vseangleški projekt
Podjetje prihodnosti), so lahko koristno gradivo za začetek
preučevanja, kakšen profil vodje in vodenja potrebujejo slovenska
podjetja na prelomu tisočletja.
Odstavitev "direktorja" je torej lahko povsem uporaben recept, če
sta v njenem ozadju prepotrebna prenova kompetenčnega profil vodij, ali
pogumna uveljavitev novih meril poslovne uspešnosti, in nadvse naivna
in tvegana utvara, če se za njo v resnici skrivajo diletantsko
politično spletkarjenje, nespametno rivalstvo ter osebne kaprice in
zamere. Način, da to uganko razrešimo, je le analitični vpogled v
merila poslovne uspešnosti, ki jih lastniki določijo za upravo. Če so
ta zamegljena, nejasna, preveč kratkoročna in premalo integralna, se
občutljivo ravnotežje zaupanja v upravo hitro podre in je z njo mogoče
manipulitari. Bo takrat posledice nosil nadzorni svet?
Počasi se razblinja mit o legendarni sposobnosti slovenskih
direktorjev, ki so ga nekritično spodbujali sami, njihova stanovska
združenja, navsezadnje tudi nekateri poslovni mediji. Slika je v
resnici že dolgo precej manj rožnata.
