Če bi bili dostopni izpolnjeni obrazci številnih letnih razgovorov
(ponekod jih skrivajo kot najskrbneje varovano poslovno skrivnost,
recept za Coca-Colo!) bi z lahkoto pritrdili raziskavi Gallupovega
raziskovalnega inštituta, ki je ugotovil, da kar 95-odstotkov
zaposlenih presega pričakovanja svojih vodij!? Še več, v podjetjih, ki
so bila predmet raziskave, so mnogi zaposleni dobili še vsakoletne
denarne nagrade ob zaključku leta! V čem je sploh problem? V dejstvu,
da ta podjetja sploh niso bila posebej uspešna, njihov tržni delež ne
narašča, raven storitev stagnira, edino področje, kjer uspešno
presegajo načrte pa so stroški!? Očitno je, da je nekaj hudo narobe s
sistemi ocenjevanja delovne uspešnosti, saj navedeni primeri niso
nobene posebne izjeme. Operacije (letni razgovori?) uspevajo, pacienti
(delovna uspešnost) umirajo?! Paradoks, zgrešena praksa, neumnost ali
kaj drugega?
Nekaj drugega?
Preden se lotimo resnejše analize štirih najpogostejših,
učinkovitih, manj učinkovitih in neumnih metod ocenjevanja delovne
uspešnosti sodelavcev, bi kazalo direktno imenovati krivca za zgornji
paradoks po katerem so posamezniki neke poslovne organizacije uspešni,
organizacije pa ne?! Ali sploh obstaja (ali bolje povedano ne obstaja)
korelacija med uspešnostjo posameznikov in organizacije ali pa je ta
korelacija celo... negativna? Seveda gre za "nenaraven" fenomen, saj
je praviloma logično, da je uspešnost organizacije pač seštevek
uspešnosti njenih posameznikov, kjer velja znamenita in preprosta
formula za delovno uspešnost posameznika:
DU = Z x M (delovna uspešnost = zmožnosti x motivacija)
ki ji lahko očitamo, le da v zmnožek ne uvršča še dejavnik
"okolja"! Kje je potemtakem kleč, kdo ali kaj je krivo, da seštevek
ocen delovne uspešnosti posameznikov ne rezultira vedno tudi v večji
poslovni uspešnosti njihove organizacije? Krive so napačne, previsoke,
inflacijsko napihnjene ocene vodij, ki nimajo poguma soočiti se z
neustrezno delovno uspešnostjo sodelavcev in se zato alibično odločijo
za previsoke ocene zaposlenim! Krivci so torej znani, vodje - še več,
najvišje ocene dajejo najslabši vodje!? Ni težko uganiti zakaj - ker
jih je strah, da bodo vzroke za slabo delovno uspešnost sodelavcev
(upravičeno!) pripisali njihovemu slabemu vodenju! Zato sodelavce
glede na vnaprej determinirane cilje in naloge ocenjujejo previsoko na
popularnih lestvicah od 1 do 5. Še več, naslednje leto jih ocenjujejo
previloma še višje zaradi "ideje", da bi se pač moralo izkazati, da
njihova skrb za razvoj sodelavcev, daje... rezultate!? Če dodate k tej
mineštri še dejstvo, da mnoga podjetja "ocenjujejo" le rezultate, ne
pa tudi vedenj, ki te rezultate pogojujejo (kompetence!) ter da je vse
zabeljeno še z dejstvom, da večina podjetij sploh nima jasno in
vnaprej definiranih standardov delovne uspešnosti (v opisih delovnih
mest), potem sploh ne čudi, da je ta jed (letni razgovor?) tako
neokusna!
Letni razgovori so se zato v mnogih okoljih kompromitirali,
izkazali za poslovno neverodostojne, "opremljeni" še s povsem
neprepričljivim "kaskadiranjem" organizacijskih ciljev višjega
hierarhičnega reda do ravni vsakega slehernika v organizaciji, pa so
se dokončno sprevrgli v nekakšno hvalo zaradi hvale same, v hojo k
spovedi, ki jo ne marata ne spovednik (vodja) in ne spovedani
(sodelavec!). To naštevanje slabosti klasičnih letnih razgovorov pa
nikakor ne bi bilo popolno, če ne bi navedli še ene brezmejne
neumnosti oziroma (zgrešene!) interpretacije vodenja s cilji (MBO =
Management by Objectives), to pa je tista, da bi naj sam sistem
samodejno zagotavljal prenos ciljev višjega hierarhičnega reda na
nižjo raven oz. do nivoja posameznika. Seštevek uresničenih ciljev
posameznikov naj bi tako posledično omogočil, da bi bilo avtomatično
uspešno tudi njihovo podjetje!? S to idejo vsiljevanja organizacijskih
ciljev vsakemu zaposlenemu, ne da bi ob tem upoštevali tudi lastnih
ciljev ljudi, je kirurško natančno obračunal že avtor koncepta sam!
Peter Drucker, kot tudi Douglas McGregor sta namreč zatrdila, da
organizacija namreč nima prav nikakršne pravice ukazovati ali
vsiljevati svoje cilje sodelavcem, ampak si lahko zastavi le ambicijo
harmonizirati individualne in organizacijske cilje!
Zaključimo torej lahko, da ena od sicer tradicionalnih oblik
ocenjevanja delovne uspešnosti - klasični ocenjevalni letni razgovor
kakršnega žal še pogosto prakticirajo v številnih okoljih, sodi med
(naj)manj uspešne! Še posebej pa pri tem uporabljena metoda
t.i. absolutnega ocenjevanja sodelavcev glede na lestvice tipa od 1 do
5, saj je njen izvirni greh nesposobnost, nepripravljenost in strah
vodij oceniti sodelavce tako, kot bi jih morali. S tem (kratkoročno?)
rešujejo le en del problema (možni zapleti v odnosih s sodelavci), ne
pa tudi odločilnega, drugega - vzroke za njihovo neuspešnost! Poguma
za ocene te vrste pa se ne da naučiti tudi na najboljših
izobraževalnih delavnicah za letne razgovore!
Rešitev ni opustitev, ampak smiselna nadgradnja?
Analizi delovne uspešnosti se vodja, tako kot postavljanju ciljev,
preprosto ne more izogniti. Lahko pa jih spremeni, dopolni ali
nadgradi! Pri tehtanju katera izmed praks je lahko učinkovitejša mora
vedno upoštevati več komponent:
Ocenjevanje:
kako je sploh možno meriti, kvantificirati ali analizirati delovno uspešnost?
Nagrajevanje:
ali obstaja direktna povezava med ocenami in nagradami?
kakšne sploh so nagrade (finančne), nedenarne, rast in razvoj, napredovanje?
Razvoj sodelavcev:
kakšna je filozofija in politika podjetja na tem področju?
kako se zagotavlja rast zaposlenih in s čim to rast podpiramo?
Vsaka od naštetih treh komponent ima opazne sistemske učinke na
področju upravljanja z delovno uspešnostjo sodelavcev! Posebej
pomembno je upoštevati kako te sistemske rešitve delujejo v praksi v
kontekstu specifične organizacijske kulture in kako (če) podpirajo
strateške usmeritve in cilje podjetja! Posnemanje teh praks iz drugih
okolij pogosto ni recept za uspeh, saj tisto kar deluje v enem okolju,
ni jamstvo, za uspeh v pogojih drugega okolja! Ne glede na te
zakonitosti, pa so se izoblikovali štrije pristopi, med katerimi sta
se dva (brez dodatnih posegov) izkazala za bolj vprašljiva (enega od
teh, klasični letni razgovor, smo že omenili), druga dva pa za
razmeroma učinkovita (a tudi ne brez pasti):
ocenjevanje vodij (klasični letni razgovor),
ocenjevanje iz več virov (t.i. 360-stopinsjka metoda z elementi samooocene, ocene podrejenih in sodelavcev ter vodje),
skupinski letni razgovor in metode relativnih ocen delovne uspešnosti, kjer skupina vodij (namesto posameznega "šefa") vrednoti delovno uspešnost timov ali skupin, oddelkov ali služb, in
objektivne metode vrednotenja delovne uspešnosti s pomočjo izzidne matrike uravnoteženih kazalnikov, ki zagotavlja (so)odgovornost sodelavcev.
Nobena od naštetih metod ne izključuje rabo druge. Nasprotno!
Večina organizacij v praksi kombinira katero od naštetih metod s
katero drugo.
"Ocenjevanje" ocenjevanja delovne uspešnosti
Zakaj ocenjevanje vodij ne deluje?
Del vzrokov za neuspešnost metod, ki temeljijo na ocenjevanju
vodij, ki sodijo v t.i. klasični letni razgovor, smo že omenili. Tudi,
če letni razgovori ponekod že temeljijo na ocenjevanju kompetenc in ne
zgolj uresničevanja ciljev, nalog ali drugih rezultatnih pričakovanj,
se težavam pri tej metodi težko izognemo! Tako se zgodiljo tisti znani
nesrečni primeri, ko bodisi ni korelacije z merljivimi izzidi, ali ko
npr. dobijo nižje ocene tisti, ki imajo najboljše rezultate, pa potem
ko nagrade dobijo tisti, ki si jih pravzaprav ne... zaslužijo!? Končni
rezultat je pogosto spoznanje, da se vzpodbujajo povprečneži in
ubogljivejši, ne pa recimo inovatorji in nadpovprečneži! Zakaj se to
dogaja? Deloma prav gotovo zaradi dejstva, da so ocene vodij pač
inherentno... subjektivne (čeprav se "subjektivnosti" pri tem tako ali
tako ne da izključiti in čeprav z njo načeloma tudi ni nič
narobe!). Vsa zadeva dobi na teži še posebej kadar je z ocenami
povezano... nagrajevanje, predvsem tisto denarno, povišice
naprimer. Nastajajo povsem nenačrtovane posledice, saj se številni
zaposleni trudijo predvsem zadovoljiti svoje vodje in ne npr. kupcev!?
Zakaj potemtakem številne organizacije sploh in še vedno vztrajajo
na klasičnih letnih razgovorih utemeljenih na ocenah od 1 do 5?
Predvsem zato, ker so enostavni in praktični, temeljijo lahko na
enotnih obrazcih, ipd. Vse bi bilo krasno, ko bi le še... zares
delovali! Šalo na stran - tam, kjer so se potrudili in jih zares
skrbno operacionalizirali, brez bližnjic in pretiranih poenostavitev,
tudi delujejo! Vendar pa je takšnih okolij (pre)malo in izkušnje iz
svetovalne prakse v Sloveniji kažejo, da so takšne organizacije žal
prej izjema kot pravilo! Sleherni dan povpraševanje po takšnih
"sistemih" letnih razgovorov celo narašča, kar dokazuje precej
žalostno štartno izhodišče mnogih slovenskih podjetij, ki se
navdušujejo nad rešitvami, ki jih drugje... že opuščajo! Kazen za to
pa bo več kot le vzgojna.
360-stopinjski model: bolje, a še ne dovolj dobro
V želji nevtralizirati učinke subjektivnega ocenjevanja delovne
uspešnosti iz enega samega vira (vodja) so marsikje zaživele ocene iz
več virov ali t.i. 360 stopinjska metoda po kateri se oceni vodje
(90), pridružuje še samoocena sodelavce (učinkovit psihološki pritisk
na spremembe), ter ocene sodelavcev in celo podrejenih (270
oz. 360). Vsebina teh ocen je lahko zelo obsežna in raznolika, saj se
presoja ekstenziven nabor lastnosti ali vzrokov (ne)uspešnosti
posameznika! Razlogi proti tej metodi, ki jih navajajo skeptiki, češ
da podrejeni ne morejo ocenjevati svojih "šefov", so tu povsem
zgrešeni, saj ne gre za ocene strokovnosti, ampak v prvi vrsti odnosov
in vodenja - tu pa so gotovo poklicani k oceni vsi tisti, ki te
ljudi... poznajo in "občutijo".
Pri "ocenjevanju ocenjevanja" metod analiziranja delovne
(ne)uspešnosti sodelavcev se nismo spustili na spolzko, čeprav včasih
povsem legitimno področje ideoloških in filozofskih vprašanj, kdo da
je sploh upravičen do ocenjevanja drugih! Številni avtorji namreč že
načeloma nasprotujejo ocenjevanju in odrekajo komurkoli pravico, da bi
ocenjevali "druge"!? Mnogi argumenti nasprotnikov ocenjevanja
sodelavcev so nedvomno tehtni in smiselni - še več, dejali bi lahko,
da so povsem na mestu in upravičeni, dasiravno včasih tudi preveč
dogmatski in premalo "praktični"! Vse našteto je še posebej izrazito
pri metodi 360, kot da bi ta ne bolehala že sicer od povsem običajnih
zadreg in pasti. Predvsem recimo od implementacijskih težav! 3600 je
namreč izjemno učinkovita in uspešna metoda z opaznimi vedenjskimi
učinki, vendar le, če je res izvedena skrbno in načrtovano. al pa je
to v praksi le zelo redko!
Med najpogostejša popačenja v postopku izvedbe 360-stopinjske
metode sodi dejstvo, da se mnogi prehitro ogrejejo za znano prakso, da
svoje ocenjevalce lahko izbere vsak sam. Ti pa utegnejo biti
pristranski, zato so prepogosto potrebne dodatne varovalke
(neupoštevanje najnižjih in najvišjih ocen, ipd.), kar metodi jemlje
dah, enostavnost in verodostojnost. Druga zmotna praksa je, da
podjetja ne usposobijo vodij, da bi v zadostni meri znali
interpretirati izsledke, še manj pa jih usposabljajo za vlogo
"coacha", trenerja in razvojnega inštruktorja, ki zna zadovoljivo
uporabiti izsledke 360-stopinjske povratne informacije. Nesposobnost
razvrstiti in uporabiti številne, sicer koristne gore podatkov,
onemogoča, da bi metoda udejanila vse možne koristne učinke, ki bi jih
sicer lahko. Še več, idealno zbrani in kakovostni podatki za manjše
število ocenjevanih, se spremenijo v poplavo avtomatiziranih,
kvantitativnih podatkov za veliko število ocenjevanih in sistem ne le
ne zaživi, ampak se spremeni v svojo karikaturo in nasprotje! Tisto,
kar je bilo na začetku resno zamišljeno, se z poneumljajočo uporabo
360-stopinjske metode povsem zapravi in sproži medsebojne spore,
očitke in nesporazume. Poenostavljeni in avtomatizirani 360-stopinjski
vprašalniki ne merijo več uspešnosti sodelavcev ampak le še njihov
slog, saj nimajo zadostnih povezav s poslovnimi cilji. Upanje na
izboljšave takšnih ocen s časom so farsa, saj pravih izboljšav
pravzaprav sploh ni! Zato je precej bolje 360-stopinjsko metodo
uporabiti zgolj za razvojne namene, ne pa tudi za ocenjevanje
sodelavcev, nagrajevanje ali napredovanje!
Drugi "greh" metode pa je še bolj usoden - gre za naraven impulz
uporabiti to metodo za usmerjenost v iskanje šibkih ali slabih strani
sodelavcev!? To pa je ena od največjih strateških napak, ki jo lahko
naredi kdorkoli, ki se ukvarja z odnosi z zaposlenimi. Odprava šibkih
strani lahko traja leta, organizacije pa bi morale kapitalizirati na
najboljših in ne na najslabših straneh zaposlenih! S tem pa so
trajneje zapravljene najboljše priložnosti za stvaren razvoj
zaposlenih!
S temi vprašanji pa še zdaleč niso izčrpane vse težave opisanih
prvih dveh metod ocenjevanja delovne uspešnosti. Kar pa še zdaleč ne
pomeni, da obe nista uporabni! Zlasti ob pozorni implementaciji in v
kombinaciji z drugimi metodami, smemo pričakovati povsem koristne in
uporabne učinke. Pravo vprašanje je le kakšne poslovne učinke z njimi
zasledujemo in ali jih lahko zares zagotovijo kar metode same po sebi!
Metoda ocen delovne uspešnosti skupin
Med opazno učinkovitejšimi metodami vrednotenja delovne uspešnosti
je t.i. skupinsko ocenjevanje, katerega osnova je ocena posameznika s
strani več vodij. Nastala je v prizadevanju, da ocenjevalec ne bi bil
en sam, saj se v tem primeru subjektivnosti pač sploh ni mogoče
izogniti! Precej večji problem kot to pa predstavlja še dejstvo, da
vodja pogosto ne ve vsega o sodelavcu, ki ga ocenjuje, saj z njim ne
preživi ves delovni čas in pogosto lahko zasleduje le rezultate in
zgolj posledice sodelavčevega dela, ne pa tudi številnih drugih
elementov, ki so pomembni za objektivnejšo podlago ocenjevanju ali za
potrebe razvoja sodelavca (npr. nekaterih vedenj, ki vodijo k uspehu
ali pač ne!). Tudi sodobne oblike organizacije dela (projektno delo
ali matrična in timska organiziranost) lahko "povzročijo", da vsega o
sodelavcu ne ve le en sam vodja, ampak le večje število vodij s
katerimi sodelavec dela - torej ne le formalni "šef"! Zato se je
izkazala za zelo primerno metoda, da tehtajo sodelavčevo uspešnost vsi
vodje skupaj na posebnem letnem sestanku. Na ta način se do večje mere
lahko zagotovi ne le širša in objektivnejša ocena posameznika, ampak
se lahko izognemo tudi šikniranju in pristranskim ocenam posameznih
vodij - enako pa tudi previsokim ocenam "ljubljenčkov". Posamezni
vodja mora znati argumentirati in zagovarjati svojo oceno, kar lahko
le prispeva k večji odgovornosti samega ocenjevanja! Čeprav se tudi tu
kolobarjenja in "kupčkanja" glede ocen ne da povsem izključiti, pa je
sistemska možnost za zlorabo vseeno občutno nižja!
Drugi, pomembni del takšne prakse ocen delovne uspešnosti, pa je
precej delikatnejši in (še) izziva precej večje nasprotovanje. Gre
namreč za to, da se vsi zaposleni med seboj primerjajo glede ocen
delovne uspešnosti in razvrščajo v tri razrede: najboljši, uspešni
in... neuspešni! Na ta način se želi preprečiti neustrezne učinke
absolutne metode ocen delovne uspešnosti, ko se prispevek posameznikov
tehta le na lestvici od 1 do 5. Relativna metoda, ko se vsi primerjajo
med seboj, uspešno nevtralizira prenapihnjenost in inflacijo ocen ter
preprečuje, da bi se pozabilo in prezrlo... tiste najboljše. Tem je
upravičeno namenjena največja pozornost - nagrade, napredovanja,
posebni razvojni programi, ipd.
Kritiki sicer trdijo, da je takšna darvinistična logika, ko
"preživijo" le najuspešnejši precej brutalna, saj so marsikje tisti
razvrščeni v "klaso C" na udaru ali pa so celo pred grožnjo z
odpuščanjem. Resnica ni takšna - tisti "najslabši" v resnici niso
nujno slabi, le njihova (ne)uspešnost primerjalno z drugimi terja
nujne popravke, saj si zlasti tekmovalno naravnane tržne organizacije
preprosto ne morejo več privoščiti premalo uspešnih sodelavcev!
Ponekod metodo uveljavljajo zlasti pri vodjih in manj pri drugih
ravneh sodelavcev. Zaradi (nepotrebnega) kritiziranja glede
neetičnosti takšne prakse, je le malo statistik o tem koliko
organizacij to metodo zares uporablja v praksi. Statistike glede
uspešnosti takšnih podjetij pa metodi govorijo debelo... v prid! Med
temi podjetji zasledimo IBM, Hewlett-Packard, Microsoft, Ford, Sun
Microsystems, General Electric, itd. in mnoge znane uspešne globalne
korporacije, kjer ta navidez kontroverzna metoda nima v ospredju samo
razvrščanja, klasifikacije ali ocen delovne uspešnosti, še manj zgolj
kadrovsko odločanje in mešetarjenje, ampak predvsem resen in odgovoren
razgovor o tem zakaj so nekateri ljudje uspešni in "drugi ne". Kaj
"storiti" z enimi in kaj z drugimi?
Da bi bila metoda zares blizu želenim standardom odličnosti pa kaže
vedno razmisliti o:
Zagotavljanju transparentnosti ocen:
vodje morajo ocene zagovarjati pred drugimi vodji, kar zvišuje kredibilnost ocen.
Razvoj kadrov:
ocenjevalne delavnice sprožajo prava in relevantna vprašanja, kako in kaj vpliva na (ne)uspešnost posameznikov,
zakaj nekateri "dosledno" ne dosegajo pričakovanj?
običajni letni razgovori teh široko zastavljenih vprašanj "običajno" ne spodbujajo.
Povečanje odgovornosti vodij za proces ocenjevanja in razvoja sodelavcev:
razvoj je odgovornost vodij, toda tudi odgovornost sodelavcev za svoj lasten razvoj.
Ta, tretja metoda ocenjevanja delovne uspešnosti ima le eno zares
znano past - če so medsebojni odnosi vodij s sodelavci res "zapacani",
ne deluje!
Zakaj je skupinska analiza delovne uspešnosti uspešnejša?
1. Transparentnost:
več glav več ve... za razliko od letnega razgovora!
zmanjšuje se subjektivnost ocen
zagotavlja večjo kredibilnost ocenjevanja del. uspešnosti
vodja mora zagovarjati ocene pred drugimi
2. Usmerja razvoj kadrov:
cilj ni eliminirati najslabše, ampak skrbeti za najboljše
osrednja vprašanja: Kakšne so kompetence najboljših kadrov? Kako obdržati te ljudi? Kako jih lahko podpremo in razvijamo? Kateri zaposleni "dosledno" ne dosegajo pričakovanj? Zakaj? Kaj storiti z njimi? Teh vprašanj ni pri klasičnih letnih razgovorih - vsaj ne dovolj!
3. Povečana odgovornost:
odgovornost vseh za razvoj ljudi... in tudi odgovornost njih samih za lasten razvoj
vse to pa ne deluje, če so odnosi vodje : zaposleni "zapacani" ali vodje nimajo veliko pojma o zaposlenih
Merjenje delovne uspešnosti s kazalniki: prava pot?
Uporaba izzidne metrike delovne uspešnosti zaposlenih ima za
razliko od vseh predhodnih metod nesporno prednost: popolno
predvidljivost za zaposlene! Ti vedo vnaprej in natančno, kaj morajo
storiti, da bi bili deležni odgovarjajoče nagrade! Usmerjenost na
objektivna finančna merila, produktivnost ali rezultati povezani s
kupci je tudi sicer precej bolj koristna in uporabna praksa kot zgolj
preprosto sledenje, uboganje ali zasledovanje ciljev in pričakovanj
vodij!
Izziv pri vsem tem pa je kristalno jasen -zelo zanesljivo merjenje
izzidov in ustrezno ravnovesje za sleherno vlogo posameznega delovnega
mesta, saj je povsem razumljivo, da je zelo zahtevno in ne brez pasti,
osredotočanje zgolj na posamično merilo delovne uspešnosti!
Npr. kvantitativna merila pri prodaji ne razkrivajo prav ničesar glede
kakovosti odnosa s strankami ali kupci. Zato celoviti kazalniki
uspešnosti morajo integralno zajemati še druge kriterije, da bi bili
lahko celoviti! Razumljivo je, da so takšni uravnoteženi kazalniki za
nekatera delovna mesta in za nekatere vloge v delovnih procesih
enostavnejši, za druga pa precej zahtevnejši! Uravnoteženi kazalniki
razkrivajo brez skritih dnevnih redov različnost delovne uspešnosti
med zaposlenimi. Zagotavljajo pravičnejše podlage za nagrajevanje,
napredovanje in razvoj zaposlenih.
Najbolj uspešne organizacije se zato vse bolj osredotočajo na
sisteme, ki čim bolj natančno in uravnoteženo merijo izzide, dosežke
zaposlenih. Sistemi merjenja se razvijajo na vseh ravneh organizacije,
kar omogoča, da se prav vsi - posamezniki, timi in skupine
osredotočajo na učinkovitost in rezultate. Pri vsem tem je
najpomembnejši kakovosten dialog med vodji in sodelavci ter
transparentno ocenjevanje delovne uspešnosti med več vodji. In zato se
pri odgovornem skupinskem ocenjevanju delovne uspešnosti s pomočjo
uravnoteženih, objektivnih, integralnih kazalnikov delovne uspešnosti
vse začne zares. In... zaenkrat tudi konča!
