Dialogos | Objave | Članki | Slovo letnih razgovorov?

Slovo letnih razgovorov?

Bliža se čas za izvedbo letnih razgovorov. Rutino bržkone vsi poznate. S sodelavcem se zapreta v pisarno, izročite mu obrazec in nato začneta dobro znani, že nekoliko kliširan pogovor. Najprej mu poveste nekaj pozitivnih misli o stvareh, ki jih počne dobro, nato še nekaj neprijetnih resnic o njegovih šibkih plateh, vmes in na koncu pa sledi še nekaj "adutov" o razvoju sodelavca, ki pa znajo tudi resno prizadeti sodelavčev ego! Za vmesno "popestritev" sledijo še numerične ocene realizacije ciljev in nalog ter ponekod sicer že tudi doseganja kompetenc (izkazovanja vedenj), ki imajo za posledico lahko tudi nižji variabilni del plače ali pa nezmožnost napredovanja!? Izzidi takšne prakse klasičnih letnih razgovorov? Praviloma zanemarljivi, letargija in razočaranja, nezavzetost, slaba motiviranost, dvorjenje neproduktivnim konflikotom in predvsem ne bistveno izboljšanje posameznikove delovne uspešnosti !? Nedavna raziskava Reutersa (enako navaja še nekaj verodostojnih virvo, npr. Deloitte Global Workforce Study) je pokazala, da je recimo kar 4/5 (78%!) zaposlenih v ZDA nezadovoljnih s svojimi letnimi razgovori z vodji! In to v državi, kjer imajo letni razgovori dolgoletno tradicijo, vodje pa so zanje praviloma ustrezno usposobljeni!? Ni čudno, da se iskanje svetega grala pri ravnanju z zaposlenimi, povečevanja delovne uspešnosti, zato nadaljuje še naprej! V čem pa sploh je past, kaj gre pri letnih razgovorih tako rado narobe, je takšna "rutina" res neizogibna? So lahko letni razgovori manj osovraženi, manj boleči in predvsem manj stresna izkušnja za vse udeležene strani? Imamo na voljo druge alternative?

Kaj so in kaj niso "letni razgovori"?

Čeprav nekateri povezujejo zgodovino letnih razgovorov kar z obdobji industrijske revolucije, časi Fayola, Taylorja ali vsaj Maya in Hawthorna, torej imajo več kot stoletno tradicijo, pa se tega, ob MBO ciljnem vodenju, najbolj uveljavljenega managerskega orodja, še vedno držijo skepsa, nasprotovanja in pridih kontroverznosti! Vsekakor nekatere razsežnosti letnih razgovorov res lahko vzbujajo odpore in upravičene pomisleke - npr. prekomplicirani in preveč zapleteni sistemi, zamudni procesni protokoli, pretirana formalizacija in birokratizacija, slaba informacijska podpora in posebej še zelo problematična in nevarna praksa t.i. prisilne distribucije ocen med več sodelavci, so vendarle vsaj do nedavnega, pozitivni vidiki in učinki letnih razgovorov v največji meri odtehtali negativne razloge, zakaj se ti procesi raje ne bi nadgradili, ne pa opustili, kot so že v preteklosti predlagali nekateri najbolj vroči kritiki!

Toda, nekaj raziskovalnih in empiričnih podlag, je kot vse kaže naredilo resen prelom in mnenja niso več deljena, ampak je prisoten že kar resen konsenz, da je letne razgovore potrebno opustiti, ker dokazano ne prinašajo želenega učinka, večje delovne uspešnosti in zavzetosti sodelavcev! Posebno težo je imela po mnenju mnogih knjiga avstralskega eksperta Tima Bakerja "The End of Performance Appraisal: a new Approach", svoje pa je dodalo tudi znamenito vsakoletno globalno raziskovalno poročilo o HRM trendih družbe Deloitte "Global Human Capital Trends 2014: Engaging The 21-st century workforce". Oba sta namreč kot kaže zabila žebelj v krsto letnim razgovorom! Za nameček je še ugledna hiša, kot je Harvard Business Review objavila, da so znanstveniki s področja neuro znanosti odkrili, da se "človeški možgani" dokazano upirajo in sovražijo letne razgovore! Za mnoge je to bilo dovolj: Microsoft in Google sta recimo opustila svoje letne razgovore in med svetovnimi korporacijami je bila "smrtna obsodba" letnim razgovorom zapečatena!

Za mnoge je zbranih dokazov za slovo letnih razgovorov dovolj, zame pač... ne! Zadnjih šest mesecev sem posvetil natančnemu preučevanju (pre)številne literature na predmetno temo, kar ni presenečenje, saj sem vse od leta 2000 sam in v Dialogosu, sodeloval pri uvajanju letnih razgovorov kar v 41 (!) slovenskih podjetjih, zavodih in ustanovah! K temu me je v prvi vrsti spodbudilo nenavadno spoznanje, da navkljub velikemu soglasju o potrebi po slovesu letnih razgovorov, ni bilo na voljo ničesar oprijemljivega, kaj pa naj bi zamenjalo to najstarejšo orodje iz zakladnice managementa?! Pri tem ni za slovenski prostor nezanemarljivo tudi to, da klasični letni razgovori zgodovinsko prihajajo z vojaškega področja in izvirajo iz držav z individualnimi kulturnimi vzorci, kar predstavlja resen dodaten izziv, saj organizacijske kulture slovenskih podjetij (zaenkrat še vedno) temeljijo na kolektivističnih vzorcih vedenj, na pasivno in agresivno obrambni kulturi nasprotovanja in izogibanja, na izogibanju konfliktom in nezmožnosti odkrite komunikacije! Z eno besedo, "slovenski" kulturni vzorci le s težavo, pogojno in ob velikanskih naporih ter zahtevnem usposabljanju, sprejmejo medse ta "tujek" imenovan letni razgovor med vodjem in sodelavcem!

Pozorno branje in preučevanje bogate literature s tega kontroverznega področja, pa je razkrilo precej drugačno sliko glede "dejstva", da letni razgovori povzročajo nezavzetost in nemotiviranost sodelavcev, ne prispevajo k večji delovni uspešnosti in kradejo managerjem veliko preveč dragocenega časa. Najprej je tu že popolnoma semantična zadrega; kaj sploh so in kaj niso letni razgovori!

Razlogi za "neuspešnost" in osovraženost letnih razgovorov?

  • Izvirajo iz vojaške doktrine in iz držav ti. individualne kulture
  • Terjajo velike vložke za (pre)skromne rezultate, stroški so občutni
  • Pogosto so bolj destruktivni kot konstruktivni, veliko je stresa na obeh straneh, nekostruktivnih konfliktov
  • Povratne informacije bi naj bile specifične, takojšnje, uporabne, vedenjsko koristne...pa niso
  • Pogosto so naravnani na preteklost in ne v prihodnost
  • Subjektivnosti se ne da izogniti
  • Kritiziranje delovne uspešnosti namesto proslavljanje uspehov uničuje org. klimo
  • Razmerje med negativnimi in pozitivnimi signali, ki jih dobi sodelavec, delujejo porazno na samopodobo
  • Igri moči med vodjem in sodelavcem (ničelne vsote) se ne da izogniti, kar aktivira...(pre)močna čustva
  • Več je monologa kot dialoga, formalnost samega procesa zavira...sproščenost
  • V ospredju je (še vedno) enkratno posamezno dejanje, dogodki in ne kontinuiran proces
  • Preveč je administriranja in birokracije
  • Sledenje po opravljenem pogovoru ni stalno in sistematično
  • Poudarek je na ocenjevanju in ne razvoju ter delovni uspešnosti

Sprijazniti se moramo, da je takšen dialog med vodjem in sodelavcem po definiciji in svoji naravi pač konflikten (razlika interesov in pričakovanj), "neudoben" in neprijeten ter neizbežno inherentno... subjektiven! Kar pa ne pomeni, da moramo že takoj vreči puško v koruzo in opustiti ambicije, da celoten proces, bolje razumemo, bolje obvladamo in načrtneje upravljamo! Izvirni in izvorni greh (istočasno pa tudi rešitev!) je v tem, da bolje razumemo kaj letni razgovori sploh so in predvsem tudi... kaj niso! V prvi vrsti niso enkratno letno dejanje nadležnega izpolnjevanja rutinskega obrazca, ampak integralni celoletni proces obvladovanja odnosov med vodjem in sodelavcem! Drugo, niso iskanje soglasja med vodjem in sodelavcem, saj gre za subjektivno osebno percepcijo obeh o ocenah delovne uspešnosti, kompetenc, o razvojnih potrebah in priložnostih, ipd. in nikakor ne za objektivne, znanstvene podlage ali dejstva! Bistveno pri vsem je iskati skupno razumevanje zakaj so pogledi (ali ocene delovne uspešnosti) pač takšni kot so! če sprejmemo ta izhodišča, se lahko izboljšav v procesu letnih razgovorov lotimo povsem drugače. In istočasno učinkovito naslovimo tudi poglavitno oviro, zadrego z (ne)posredovanjem uporabnih in koristnih povratnih informacij, česar je vodij očitno daleč najbolj strah, saj se povsem odveč (čeprav do neke mere razumljivo), ukvarjajo predvsem s tem, kako bodo sodelavci reagirali na podane povratne informacije, kako burno se bodo odzvali, stvari zamerili, se zaprli ali... nekateri celo agresivno "ponoreli"!? Coaching stroka je na srečo na ta temeljni izziv posredovanja (neprijetnih) povratnih informacij našla učinkovite odgovore in rešitve, o čemer pišem nekaj več v spremnem delu tega besedila. Torej, soglasje o tem, da so letni razgovori neučinkovito orodje, se nanaša izključno in zgolj na tisti del letnih razgovorov, ki je povezan z ocenjevanjem sodelavcev. Precejšni del slovenskih podjetij in organizacij, zlasti seveda tistih, s katerimi sem sodeloval tudi sam, pa je že davno postavilo v ospredje kontinuirani celoletni proces upravljanja delovne uspešnosti in ne zgolj eno njegovo enkratno komponento, ti. letni razgovor! Z vsem tem pa se zgornja slika o končni usodi ti. letnih razgovorov bistveno spremeni ali vsaj resno dopolni in obogati. Recept je torej preprost: kako se osredotočiti na razvojne komponente procesa upravljanja delovne uspešnosti, na vidik motivacije in zavzetosti ter v prvi vrsti zagotavljanja koristnih, vedenjsko uporabnih razvojnih povratnih informacij ter coaching sodelavcev s strani njihovih vodij!

Izvirni greh pri klasičnih letnih razgovorih so ocene?

Nesporno prav ocenjevanje sodelavca prinese največ razburjenja in možnosti za zaplete in konflikte, saj sodelavci znamenito pet stopenjsko ocenjevalno lestvico razumejo po "svoje" (tule lahko vstavite sarkastične ali cinične opombe po svoje):

Ocena 5: ups, tole je razlog za zaskrbljenost!
Ocena 4: tole me pa resno razjezi in pogreje!
Ocena 3: takšna ocena je res boleča!
Ocena 2: agonija!
Ocena 1: popolna norost!

Temeljni očitek ocenjevanju izvira iz spoznanja, da 2/3 sodelavcev, ki so dobili najvišje ocene, niso bili tudi v resnici najbolj uspešni in učinkoviti sodelavci!? Kar inherentno dokazuje, da si prav področje ocenjevanja zasluži izjemno pozornost, saj je očitno, da je usmerjenost v "ocene za nazaj" zmotna in dokazano škodljiva! Poseben "pospešek" pri ocenjevanju nastaja, ko v organizacijah nekritično in mehanično začnejo z uporabo ti. prisilne razdelitve, kjer se % določi koliko sodelavcev sme ali mora imeti določene ocene! S precej vprašljivim, če že ne kar poneumljajočim primerjanjem sodelavcev med seboj in ne v primerjavi z vnaprej določenimi standardi delovne uspešnosti, se problemi in težave utegnejo zgolj še poglobiti! Najhitrejša pot, da uničite sodelovanje zaposlenih med seboj in s tem prizadevanja za organizacijsko odličnost in učinkovitost je namreč v tem, da jih prisilite v tekmovanje med seboj! Na vsakega, ki v takšni igri ničelne vsote zmaga, pride kar nekaj sodelavcev, ki se počutijo... poražence! Za nameček se pogosto lahko zgodi, da imajo takšne ocene posameznega vodje svojemu sodelavcu lahko tudi zelo neprijetne posledice na (variabilni) del nagrajevanja ali možnost napredovanja! Posebej zanimiv paradoks predstavlja ocena 3, ki praviloma pomeni, da sodelavec v celoti izpolnjuje pričakovanja! Vendar ta, ob tej oceni še vedno pričakuje (denarno) nagrado, zgolj za korektno opravljeno delo !? Zato stroka pri vsem tem upravičeno opozarja na prepotrebne drugačne rešitve, na pomen vrhunske komunikacijske podpore, na preusmerjanje pozornosti z ocen v razvoj in kakovostne povratne informacije, v spremembe na področju sistema variabilnega nagrajevanja in (ne)povezovanja le tega z ocenami iz letnih razgovorov, v ocenjevanje sodelavca ne le s strani vodje, ampak v daleč bolj učinkovite takojšnje povratne informacije o uspešnosti posameznika s strani njegovih neposrednih sodelavcev, v spontanost namesto formalizacije komunikacij med vodjem in sodelavcem, v specializirano informacijsko podporo, ki vztraja na permanentnosti in kontinuiranosti celotnega procesa, na vztrajanje na samooceni sodelavca, 360 st. povratni razvojni informaciji, itd. Skratka, stroka ima na voljo številne, v praksi preverjene rešitve, samo uporabiti jih je treba! Zakaj tega ne počnemo v dnevni praksi, pa je resno in relevantno vprašanje.

Z vidika samega procesa poteka "letnega razgovora", je potrebno začeti veliko prej, preden se vodja in sodelavec znajdeta na samem "dogodku" v prosti sejni sobi ali pisarni! Začeti je treba kar na začetku celoletnega ciklusa s t.i. pripravljalnim razgovorom, na katerem se oba skupaj dogovorita o ciljih in pričakovanjih (kaj in kako) za tekoče obdobje, o potrebnih kompetencah za doseganje normativov delovne uspešnosti, o razvojnih načrtih posameznika in načinih evalvacije delovne uspešnosti ali razvoja sodelavca! Ta pripravljalni sestanek se kasneje bogato obrestuje, saj so "pravila igre" obema znana vnaprej in realizacijo načrta lahko spremljata sproti, ves čas in ne le enkrat na zaključnem sestanku ob koncu leta! Ta zaključni sestanek pogosto imenovan (zmotno!) "letni razgovor", ni nič drugega kot to, zgolj sestanek, ki formalno povzema dogajanje in srečanja čez celo leto, zato na njem praviloma tudi ni nobenih presenečenj in s tem tudi ne neprijetnih ali konfliktnih izkušenj!

Najpogosteje pa se stvari zatikajo okoli plač in napredovanj, zaradi česa vse bolj številne organizacije vztrajajo, da se debate o teh temah opravijo na posebnih, ločenih razgovorih v okviru ciklusa (celo)letnih razgovorov! če pa se debati o denarnemu nagrajevanju že ne morete izogniti, poskrbite, da ta debata ne bo prihranjena prav za konec pogovora! čeprav so vodje prisiljeni ocenjevati sodelavce, ocene pa se marsikje res "prevajajo" v "monetarno" obliko, ste sodelavcem dolžni pojasniti, da ocena "3" ni isto kot v šolskem sistemu ocen, ampak pomeni, da sodelavci izpolnjujejo pričakovanja v celoti! Ocene 4 in več pa so rezervirane za zares presežne dosežke ali kompetence, ki jih dosega v današnjem konkurenčnemu okolju le manjše število sodelavcev! Zato je tudi pomemben začetni pripravljalni sestanek glede ciljev - če jih dosežejo, je njihova ocena pač 3! Lažje reči kot izvesti, saj takšna logična razlaga sprva pogosto naleti na burno čustveno odzivanje zaposlenih, češ saj sem naredil vse kar se od mene pričakuje! To pa je... ocena "3"!

Problem s(m)o vodje?

Če bi bili vodje usposobljeni in motivirani, da sodelavcem zagotovijo ustrezne povratne informacije in se z njimi pogovarjajo, komunicirajo, letni razgovori sploh ne bi bili potrebni! V to pomanjkanje zadovoljevanja temeljnih potreb zaposlenih (komunikacije, povratne informacije, jasnost pričakovanj) so potem vstopile strokovne HR službe in razvile inštitut letnih razgovorov! Zato so pogosto v praksi letni razgovori postali nekakšna oblika prisilne komunikacije in dajanja povratnih informacij, ne glede ali so to vodje želeli ali ne! Takšnim letnim pogovorom so seveda na začetku ploskali zaposleni in ljudje s kadrovskega področja, vendar so bili s časom tako zasnovani letni razgovori razumljivo obsojeni na neuspeh! In ta je zdaj prišel, s tem, da bi naj jih... ukinili!? Čeprav se je s številnimi kritikami letnih razgovorov mogoče brez pomislekov strinjati, pa osebno ne verjamem, da je odgovor v njihovem ukinjanju, saj bi tako prešli iz "enega blefa v drug"! Zato, ker z opuščanjem letnih razgovorov ne rešujemo temeljnih potreb zaposlenih po povratni informaciji o njihovem delu in potreb po osebnem in strokovnem razvoju! Torej, da za letne razgovore, ampak bistveno prenovljenimi in drugačnimi, kot smo jih v praksi srečevali do zdaj!

Tako za tango kot za letne razgovore, so potrebni interes, volja in prizadevanja obeh strani! Res pa je, da sta breme in odgovornost vodij zaradi razmerja moči evidentno v njihovo prid, bistveno večja, saj ti praviloma "vodijo ples". če so letni razgovori izpeljani slabo, so posledice lahko usodne: slaba klima in vzdušje, nezadovoljstvo, nemotiviranost in nezavzetost, neproduktivni konflikti in spori, manjša delovna uspešnost in produktivnost! Si to danes lahko zares privoščite? Vendar pa se hkrati vprašajmo, kakšne so posledice za vodje, če letni razgovori v praksi ne potekajo, tako kot si želimo ali načrtujemo? žal praviloma nikakršne; pa bi morale biti! Zato, ker vodjem danes stroka ponuja na dlani vse kar je potrebno, da se izognejo vsem znanim pastem tradicionalnih, klasičnih letnih razgovorov, saj se ti vse bolj levijo v sistem kontinuiranega integralnega upravljanja delovne uspešnosti, utemeljen na modelih kompetenc in ustrezno podprt z učinkovito in pregledno ter nezamudno informacijsko platformo. Vendar groziti vodjem s kaznimi in drugimi oblikami discipliniranja zaradi (ne) izvajanja letnih razgovorov, ni ne posebej učinkovito, ne posebej koristno, saj je očitno, da jih (še) nismo znali prepričati ali usposobiti, da bi bili temu temeljnemu managerskemu orodju zares tudi kos! Bolje kot "kis", na vedenje vodij deluje "med" ali vsaj nekoliko močnejša spodbuda spremembi pristopa. Pogosto za "dvigovanje pritiska" namreč učinkovito poskrbijo že opozorila iz informacijskega sistema, oglasi pa se lahko z osebnim sporočilom tudi tisti z vrha organizacije, ki vodje opomni na to pomembno opravilo, njegove prednosti in koristi zanj, za sodelavce in celotno organizacijo! Si predstavljate kakšen pritisk pa nastopi, če sodelavec zaradi težav z letnim razgovorom, ni recimo deležen napredovanja ali pričakovane povišice, variabilnega dela plače? Učinkovit in podcenjevan ter prepogosto spregledan motivator za vodje, da se gredo teh procesov resno in profesionalno, je navsezadnje tudi sram, da bodo morali tistemu na vrhu pojasniti tehtne razloge zakaj se stvari ne odvijajo tako kot so bile načrtovane in dogovorjene! In ne, pomanjkanje časa pri tem ni noben izgovor, saj če se aktivnosti letnih razgovorov razporedijo čez celo leto, nekaj ur od kvote sicer razpoložljivih 1800 ur časa na leto, ki ga ima na voljo vodja, res ne more biti problem! Zato poskrbite, da vodje razumejo, da so letni razgovori tudi njihova etična zaveza poklicu, ki so se mu zapisali in zahtevajte, da to opravijo 100% brez omahovanj in nejevolje. Vi pa jim pri tem pripravite ustrezne podlage! Nekatere organizacije pa so se težav lotile tudi drugače: vodjem so dale na voljo ustrezno literaturo, ki govori v prid opustitvi letnih razgovorov in jim prepustile, da skupaj s sodelavci izoblikujejo svoj model letnih razgovorov, ki ustreza obema stranema! S tem so razvili nov tip letnih razgovorov "od spodaj navzgor", ki presenetljivo dobro deluje in učinkuje. Pomenljivo je, da so se oboji praviloma pogosto odločili za opustitev ocenjevanja oz. njegovega povezovanja z nagrajevanjem in napredovanjem in v prid ti "razvojnemu RNP razgovoru": Rast Načrt Podpora (kaj si želite v prihodnje, kako se na to pripraviti, kaj potrebujete, da bi bili uspešni). Posebej kot primer dobre prakse izstopa znana računalniška korporacija Adobe (11.000 zaposlenih), kjer so managerji namenili kar 80.000 ur na leto letnim razgovorom (kakšen je ta neposredni strošek oz. naložba si lahko izračunate sami!). Ugotovili so, da gre za proces "ubijanja duha" zaposlenim, ki je povsem neskladen z njihovo kulturo timskega dela in sodelovanja. Sistem, ki je nadomestil tradicionalne letne razgovore, se je usmeril v precej preprostejši permanentni ciklus razvoja sodelavcev namesto prejšnje "igre moči in ničelne vsote". Izzid je daleč bolj motivacijski, saj temelji na uspešnem sodelovanju in ne tekmovanju vodij in njihovih sodelavcev. Tako eni kot drugi lahko vsake tri mesece sprožijo prevetritveni razgovor o delovni uspešnosti posameznika, ki mu pred tem sledi povratna informacija njegove delovne skupine. V proces pa je vključen tudi ti. skupinski letni razgovor!

Ali so mnoge tradicionalne gospodarske in druge organizacije v našem prostoru s svojo organizacijsko kulturo izogibanja in nasprotovanja pripravljene na tako "neortodoksne" in inovativne prijeme, je seveda veliko vprašanje.

Poudarek je na coachingu sodelavcem

Časi, ko so managerji lahko delovali s pozicij nadzora, moči ali ukazovanja so nepreklicno mimo. Namesto, da bi bili managerji ali ocenjevalci delovne uspešnosti sodelavcev, je čas, da spoznajo, da morajo postati... coachi!

Večina sodelavcev je dobrih, zanesljivih in uspešnih in pri njih se je treba pri procesu letnih razgovorov osredotočiti na utrjevanje tistega kar počnejo dobro! Seveda pa to še ne pomeni, da tistim s slabšimi ocenami ne bi povedali, kar jim... gre! Dolžni ste se konfrontirati z odstopanji od pričakovanj in letni razgovori so priložnost tudi za to, da terjate izboljšanja! Z izogibanjem tovrstni konfrontaciji ne delate tem ljudem nobene posebne usluge, tudi ne sebi in vaši organizaciji! Nasprotno! Umetnost, kako vse to zadovoljivo opraviti, pa se imenuje... konstruktivni coaching!

Na tem področju je v zadnjem času zaslediti vse več koristnih novih izkušenj in praks. Bistvo dobrega coachinga je dobra začetna analiza stanja in konstruktivne povratne informacije sodelavcu o čemer smo nekaj spregovorili v ločenem delu k temu besedilu! Dober tovrstni proces bi stekel lahko nekako takole (brez, da se zapletamo v kompleksne coaching modele ali sposojamo daleč najbolj razvpito coaching prakso, model GROW). Po uvodni razpravi o dosežkih in močnih plateh uspešnih sodelavcev, jim lahko zastavite preprosto vprašanje: Kako ti občutiš, da se odvijajo zadeve? Tako tem uspešnim, kot tudi tistim manj uspešnim sodelavcem, lahko v nadaljevanju "uokvirjate" proces povratne informacije v slogu prenehati - začeti - nadaljevati:

  • Česa ne početi več?
  • Kaj začeti početi?
  • S čim nadaljevati?

Vprašanja, ki so lahko v pomoč:

  • Kaj počnete, kadar se kaj ne obnese?
  • Kaj delate kar deluje?
  • Kaj bi morali še storiti, da bi bili uspešnejši?

S tem, da se praviloma osredotočamo na vedenja in ne osebnostne lastnosti posameznika, lahko učnkovito izvlečemo trn iz še tako zahtevnega pogovora, čemur dodamo še specifičen, konkreten nasvet in primerno pohvalo! O tem pa tisti vodje, ki so bili deležni ustreznega usposabljanja že veliko vedo!

Če sklenemo torej nekaj temeljnih procesnih nasvetov in pravil je za začetek več kot dovolj da:

  • vodja in sodelavec opravita na začetku ciklusa kontinuiranega upravljanja delovne uspešnosti pripravljalni sestanek in skupaj določita cilje in pričakovanja glede delovne uspešnosti ter način evalvacije dosežkov;
  • opravita naj evalvacijo pred zaključnim sestankom ciklusa letnih razgovorov (sodelavec se analiza sam, z mnenji in ocenami mu dodatno pomaga vodja in sodelavci);
  • osredotočite se na pozitivna sporočila uspešnim sodelavcem s poudarkom na njihove močne strani in dosežke.

Izogibajte pa se zlasti:

  • posplošenim povratnim informacijam, ki jih nadomestite s tehniko prenehati - začeti - nadaljevati;
  • debati o denarnem nagrajevanju ali vsaj temu, da je ta debata na koncu razgovora (zasluži si ločen sestanek!);
  • nekonfrontiranju s slabim delom in dosežki, ampak raje ta medosebna srečanja na štiri oči uporabite, da terjate izboljšave!

Kaj namesto klasičnega letnega razgovora?

Že omenjeni Tim Baker v knjigi "The End of Performance Appraisal: a new Approach", predlaga, da tradicionalni enkratni letni pogovor, nadomesti pet kratkih 15 minutnih strukturiranih in tematiziranih coaching pogovorov:

  1. mesec: razprava o delovni klimi (zadovoljstvo pri delu, vzdušje, komunikacija)
  2. mesec: razprava o prednostih in talentih posameznika (kako jih uveljaviti in udejaniti)
  3. mesec: razprava o priložnostih za osebno rast (kako izboljšati standarde delovne uspešnosti)
  4. mesec: razprava o učenju in razvoju (kako pomagati in podpreti posameznikovo rast in razvoj)
  5. mesec: razprava o inovacijah in stalnih izboljšavah (poti in resursi ter sredstva za večjo poslovno uspešnost)

Prihodnost letnih razgovorov?

Prvo vprašanje, ki si ga velja zastaviti pri prenovi sistema upravljanja delovne uspešnosti je ali sistem dosega pričakovane rezultate za kar je bil vzpostavljen ali ne! So vidne in opazne izboljšave ali jih ni opaziti? če ne deluje, ne oklevajte in se takoj lotite sprememb! Pri tem si ne belite glave s tem, da mogoče zanj še nimate takojšnjega ustreznega nadomestila. Obravnavajte ga, kot obravnavate vse druge poslovne podsisteme: če ti delajo škodo ali povzročajo stroške, ki se jih ne da povrniti, ukrepajte. V naslednjem koraku se vprašajte, kaj je tisto, kar dela ali povzroča težave. če zaposleni ne dosegajo pričakovane delovne uspešnosti, preverite ali tiči vzrok v načinu selekcije in izbire kadrov, slabem vodenju, neustreznem ciljnem vodenju in planiranju nasploh, premajhni pozornosti razvoju sodelavcev ali pa je težava vaša organizacijska kultura in prepričanja, ki zavirajo uresničevanje zastavljenih ciljev na področju delovne uspešnosti zaposlenih. Karkoli je vzrok težav (ne začudite se, da gre praviloma gre za kombinacijo nekaj dejavnikov in ne en sam!), se lotite zadev na področjih, kjer je verjetno, da boste premaknili zadeve in dosegli izboljšave. če so problem vodje (in pogosto so!) je čas, da jim jasno date vedeti, da je njihova primarna dolžnost coaching in razvoj sodelavcev, jim omogočite da se v tem usposobijo ali pa... spremenijo poklic!

Žal številne organizacije trmasto nadaljujejo s kadrovskimi praksami, ki ne ustrezaju času in izzivom, ki jih ta prinaša. Kot bi bile zamrznjene v času... Navkljub temu, da je recimo evidentno, da so ocene sodelavcem s strani neposrednih vodij pogosto neučinkovite in ne izpolnjujejo pričakovanj, saj se je narava dela zelo spremenila od časov "delavcev" in "šefov"! Danes je že 80% delavcev ti. delavcev znanja, ki delo opravljajo bistveno drugače (cilji se recimo spreminjajo pogosteje kot kadarkoli prej, vse več je čezfunkcijskih timov, pogosta je matrična organiziranost, vodje nimajo dnevnega stika z zaposlenimi in jih več ne morejo sproti "kontrolirati", organizacija dela in procesov je organska, org. strukture neprepoznavne, tehnološke spremembe radikalne in kaotične, tržni in drugi pritiski na izboljšave, inovativnost in spremembe naravnost neznosni, generacijski izzivi povsem drugačni, ipd.). S tem izzivi s katerimi se soočajo organizacije znanja, še zdaleč niso izčrpani, saj hierarhični pristop delu zdaj nadomeščajo mreže, usmerjanje sodelavcev zamenjuje coaching, pobude prihajajo od spodaj navzgor in ne obratno, mehanični model organizacije zamenjuje demokratični ali organski, zunanje nagrade in spodbude nadomešča intrinsična motivacija, obvladovanje šibkosti pa se preusmerja v grajenje razvoja na prednostih posameznikov!

Vse našteto pa terja tudi drugačne vrste dialog vodij in sodelavcev, o strategiji organizacije in oddelka, kaj pri tem lahko omogočijo cilji posameznika in kako le te integrirati po vertikali, kaj vse je potrebno, da bi učinkovito naslovili poslovne izzive. To imperativno narekuje visoko raven zaupanja: z vrha organizacije, da bo razmeroma decentraliziran in avtonomen sistem deloval (in verjemite, bo!), kot tudi na strani zaposlenih, da njihovi nadrejeni želijo slišati njihovo mnenje in da delajo tudi v njihovem in ne le organizacijskem interesu! Konkretni, empirično potrjeni podatki, izkazujejo neposredne finačne efekte tovrstnega pristopa, ki v ospredje postavlja razvojne usmeritve, kulturo prepoznavanja dosežkov, svobode in avtonomije pri odločanju namesto kritik, kazni in ocenjevanja, kulturo vodenja in ravnanja s sodelavci in ne "upravljanja človeških virov"!

Osnovna operativna smer razvoja sistema delovne uspešnosti pa je tudi manj ali več znana; prehod od sistema letnega razgovora v celovit kontinuiran model upravljanja delovne uspešnosti, ki obsega štiri osrednje korake:

  1. prenovljene opise delovnih mest (določitev vloge, vizije in poslanstva del. mesta, opredelitev ciljev in pričakovanj ter zahtevanih kompetenc za delo, skratka kaj in kako);
  2. vsebinsko in procesno prenovljene letne razgovore;
  3. model razvoja kadrov s poudarkom na coachingu;
  4. nagrajevanje in napredovanje s fokusom na novi generaciji intrinsične motivacije (3.0).

Ta proces terja tudi vrhunsko informacijsko podporo, ki pa je vse manjša enigma, saj poznamo, kar nekaj uporabnih vrhunskih rešitev (npr. Dialogosov VUDU model, Halogen, itd.). Enako velja za infrastrukturo upravljanja delovne uspešnosti, za kompetence, katerih modeliranje tudi ni več poseben bav-bav! Na ta način se tudi druga etapa upravljanja delovne uspešnosti letni razgovori, procesno transformira iz nekoč posameznega letnega dogodka v celoletni zvezni proces s prepoznavnimi fazami:

  • planiranje delovne uspešnosti;
  • izvajanje in vmesno preverjanje;
  • analiziranje delovne uspešnosti;
  • povratne informacije;
  • zaključni, sklepni letni razgovori povezani z vrednotami, cilji, strategijo, vizijo organizacije ter uglašeni z organizacijsko kulturo;
  • coaching sodelavcev.

Idealnega sistema seveda ni! Obstoječe izvajanje letnih razgovorov je nesporno v veliki meri preživeto, saj časi seveda niti približno niso podobni tistim iz let okoli 1900', ko so letni razgovori nastali! Nadomestiti jih mora človeško pošten, enostaven, pristen in sproščen reden ter kontinuiran dialog, ki vse spodbuja k istim organizacijskim ciljem in njihovem uglaševanju s cilji in interesi posameznika. To pomeni tudi opuščanje poenostavljene in neustrezne metrike ocenjevanja sodelavcev in duhamornega odkljukavanja okencev v obrazcih obstoječih letnih razgovorov, razdiranje povezav med nagrajevanjem in ocenami del. uspešnosti, prenašanje bremena odgovornosti tudi na zaposlene ob nespornem prezemanju odgovornosti s strani vodij. Res pa je, da nikdar vsi ne bodo zadovoljni z rešitvami, a naj bodo najbolj nezadovoljni tisti, ki najmanj prispevajo! Sodelavci so naše največje premoženje pogosto zatrjujemo. Poskrbimo pri tem predvsem za tiste, ki so na prihodkovni strani bilanc in se manj osredotočajmo na tiste na stroškovni strani. če bomo v procese ravnanja z ljudmi pri delu in voditeljstva znali vgraditi nekatere od naštetih razmislekov, bojazni, da "letni razgovori" (karkoli pod tem pojmom pač razumete!) ne bi povrnili zapravljene kredibilnosti niti ni! Sploh pa, ali res imamo kakšno drugo izbiro, če smo v ospredje postavili motivacijo in zavzetost posameznika, boljše timsko delo in izboljšave v delovni uspešnosti sodelavcev? In še simbolna ideja za sam začetek: opustimo izraz letni pogovor in ga nadomestimo recimo z "razvojni dialog"!?

Brane Gruban, ABC

Kritična formula za uspeh?

Najbolj kritična determinanta uspeha letnih razgovorov, je brez slehernega in najmanjšega dvoma, strah in nepripravljenost vodij pri posredovanju povratnih informacij sodelavcem! čeprav je ta strah pogosto res nelogičen in iracionalen, saj ne glede kako (ne)primerno to počnejo, se temu kot vodje preprosto ne morejo izogniti, se morajo prenehati ukvarjati z nelagodjem, kako bodo na vse to reagirali sodelavci! Ker na to preprosto nimajo vpliva! Precej bolj umestno se kaže, da se usposobijo za posredovanje povratnih informacij na vedenjsko koristen in uporaben način.

Res pa je, da mnogim tudi usposabljanje ne pomaga, da bi premagali strah in nelagodje, saj so povratne informacije inherentno problematične in obrnjene v... preteklost! Na srečo pa za premagovanje tega lastnega straha vodij, imamo zdaj na voljo izjemno učinkovito novo prakso, t.i. vnaprejšnje povratne informacije, ki so usmerjene v prihodnost in ne v preteklost in zato praktično povsem neproblematične! Klasične povratne informacije po pravilu vzbujajo pri prejemniku čustveno intenzivna, pasivna ali agresivno-obrambna vedenja, odpore in zavračanja, kar onemogoča absorbcijo informacij in posledično ne prinaša želenih ali načrtovanih sprememb vedenj.

"Trik" je razmeroma preprost, odpovedati se je treba pogledu na napake, preteklost, probleme in pomanjkljivosti, ampak sodelavcem "spregovoriti" na način, da jim svetujemo oz. usmerjamo v to, kako odpraviti neustrezna vedenja ne da bi ta vedenja presojali, kakorkoli vrednotili ali ocenjevali! Recimo: tule so moje 2-3 ideje, kako bi lahko spremenil vedenja, ki ti povzročajo težave! Ideje se ne vsiljujejo, ne izgublja se čas, pogosto so tako lahko bolj skladne s samopodobo prejemnika in zato tudi daleč učinkovitejše! Vnaprejšnje povratne informacije (VPI) lahko ponudi vsakdo, ne da prejemnika posebej dobro pozna, saj se osredotočajo na bodoče pozitivne učinke sprememb, na prihodnost! Nihče ni zasramovan, zasmehovan ali prizadet, nihče ponižan, kar je pogosta "kolateralna škoda" klasičnih povratnih informacij, ki se pač preveč nanašajo na slabe točke posameznikov, ki pa takšne kritike ne glede na njihovo dobronamernost, pogosto zavračajo! VPI zaposleni ne jemljejo osebno, saj ljudje z veseljem sprejemajo ideje, kako se izboljšati. Kaj počnemo s temi informacijami in idejami pa je na koncu ultimativno itak naša stvar... in odgovornost!

Tehnika, ki so jo coachi najprej preizkusili na vrhunskih športnikih, si zdaj utira pot in domovinsko pravico tudi v prakse vodenja in ravnanja s sodelavci, še posebej prav v letne razgovore! Poizkusite... in se pustite prijetno presenetiti!

Sklepno (samo)spraševanje o letnih razgovorih

  1. Je sodelavec opravil to kar se od njega pričakuje?
  2. Je uresničil zastavljene cilje in dosegel pričakovane kompetence za delo (kaj in kako)?
  3. Dosega svoje potenciale?
  4. Napreduje ali je obtičal, kjer je bil že lani?
  5. Je razvil nove veščine in talente, da bi lahko delo opravljal na višji kakovostni ravni?
  6. Je pripravljen prevzeti več odgovornosti in tveganj?
  7. Je timski igralec, ki dela v skupnem interesu ali pa gleda le nase?
  8. Je z njim lahko delati ali pa se ga drugi izogibajo, ker je... naporen?

Preprosta pot je v (1) rednih pogovorih o delovni uspešnosti in ne v enkratnih letnih dogodkih, v (2) uravnoteženju pozitivnih in negativnih povratnih informacij in v tem (3), da sodelavci v največji meri sami vodijo razgovor! Vodja naj predvsem posluša, manj govori in izvaja... prvinski coaching! že ena sama intervencija vodje: prav, kaj lahko storiš v bodoče drugače, da bi bil še bolj uspešen ali preprečil XY, lahko naredi manjše čudeže!" To pa je tudi tlakovanje poti od managerjev k coachu, kar imperativno terja današnji čas!

So letni razgovori res kot velikonočni zajčki, Dedki Mrazi ali Miklavži, ki pogosto ne izpolnijo pričakovanj obdarovancev? Morajo res biti neprijetni kot tišina med tujcema pri vožnji v dvigalu? Res velika potrošnja časa, energije in org. resursov? In zakaj odvračajo vodje od pravih izzivov kot so motiviranje posameznikov, ustvarjanje rezonantne org. klime in kulture?

"Uživate v letnih razgovorih? Bržkone tako kot pri obisku zobozdravnika! Vseeno pa ni treba, da bi bili letni razgovori tako boleča, draga ali stresna izkušnja. Stroka je priskočila na pomoč! Ne, ne bo zabavno, bo pa koristno in učinkovito za vse akterje!"

"Delodajalci želijo nadpovprečno rast, večjo produktivnost in storilnost, ipd. čeprav so mnogi sodelavci že na meji svojih zmožnosti ali čez ta prag! Nekateri zato že ponujajo rešitve za ta pospeševalni balon, za sindrom večnega pospeševanja!"

"Delovna uspešnost sodelavcev narašča, ko občutijo, da so njihove potrebe, zlasti tiste čustvene, uresničene ter da so njihova mnenja upoštevana, prepoznani njihovi dosežki, razvojne ambicije ali pa jim je omogočeno, da imajo priložnost početi tisto v čemer so najboljši! Temu danes rečemo zavzetost zaposlenih, ki je zdaj sveti gral ravnanja z zaposlenimi!"

"Če zaposleni ne zaupajo v letne razgovore ali v sistem upravljanja delovne uspešnosti, ta ne bo dosegel načrtovanih učinkov. Skratka, tudi če "proizvajate najboljšo hrano za pse na svetu, vam prav nič ne pomaga, če je pes... ne povoha!"

"Zavzetost zaposlenih je rezultanta, posledica organizacijske kulture in zato pogosto sistemi upravljanja delovne uspešnosti in letnih razgovorov odpovedujejo, ker so v koliziji z organizacijsko kulturo in vrednotami organizacije! Zato se moramo predhodno pogosto ukvarjati tudi z analiziranjem in upravljanjem organizacijske kulture!"

Slika: Cirkularna predstavitev časovnice


Natisni stranPošlji po e-pošti