Prenovljen kompetenčni profil kadrovskih strokovnjakov

Danes tako, kot najbrž še nikoli prej, je poslovna uspešnost usodno povezana z ravnanjem z ljudmi! Razlog je razkrita "genska koda" HR? funkcije, ki je utemeljena na predpostavki, da HR še zdaleč ni "strošek, ki se mu pač ne da izogniti, ampak poslovni podsistem, ki ustvarja in dodaja... realno vrednost! S tem imajo kadrovski strokovnjaki in profesija nasploh, prvič pravo priložnost predstaviti kaj so in kaj predstavljajo za ključne deležnike organizacije (vlagatelje, stranke, zaposlene, linijske vodje) in vzpostaviti standarde, ki zavestno in ciljno usmerjajo naložbe v HR strategijo, strukturo in prakse. Najbolj kritičen dejavnik pri vsem tem pa je kompetentnost kadrovskih strokovnjakov samih, saj so nedavne mednarodne študije pokazale, da se uprave in vodstva organizacij že povsem zavedajo in cenijo "kadrovsko funkcijo", ne cenijo pa kadrovskih "strokovnjakov"!?

HR ni (več) problem: ustvarja vrednost?

Če ima ustvarjanje vrednosti preko nove vloge HR zdaj že povsem oprijemljive in empirične podlage, pa so mnenja še precej deljena glede tega katere konkretne posamične HR predpostavke najbolj vplivajo na tvorjenje vrednosti. Pri tem pa nimamo v mislih zgolj ozko profilirano vrednost za delničarje (angl. SV, shareholder value), ampak širše zasnovan koncept vrednosti za deležnike organizacije, saj je vrednost namreč nekaj kar je moč dojemati zgolj s perspektive širšega kroga "uporabnikov" in ne le z optike in zornega kota enega samega deležnika ali celo zgolj... ponudnika samega! Ustvarjanje vrednosti je temelj in razlog, smisel obstoja neke organizacije, podjetja, ustanove tako iz zasebnega kot iz javnega sektorja, ne glede, da jo včasih vsaj v slednjem primeru ni mogoče vedno izkazati tudi v neposredni finančni obliki. Deležniki organizacije želijo ostati povezani z organizacijo, le če se njihova pričakovanja glede vrednosti uresničujejo. Seveda pa je (žal!) v ospredju pogosto obsedenost prav z vrednostjo za le eno deležniško skupino, z vrednostjo za delničarje, ki je značilna za ZDA in države, ki so "povzele" takšen model kapitalizma. Povezana je s kratkoročnimi vodili in motivi ter logiko odločanja, zlasti (tudi) z zniževanjem stroškov - prepogosto ne glede na to ali ti celo ne ustvarjajo vrednost, saj so mnogi stroški po svojem značaju prej naložbe, kot pa klasično pojmovani stroški! Princip je torej nedosleden, saj organizacije morajo razvijati in upravljati moč tudi svojega t.i. neopredmetenega premoženja. Tudi kapitalno najbolj intenzivne organizacije, so danes namreč "vredne" 2 do 4-krat več kot je njihova siceršnja knjigovodska vrednost, medtem ko je ta mnogokratnik pri družbah znanja tudi 20 in več! "Vrzel" imenujemo neopredmeteno premoženje, za katerega še ne obstaja povsem koherenten model merjenja - zajema pa npr. odnose s strankami, specifične sisteme znanja, talentirane in zavzete zaposleni, jasne vizije in strategije (nekateri vse to imenujejo tudi intelektualni kapital!), socialni in človeški kapital, itd.. Prav vse to predstavlja tisto pravo vrednost za deležnike, pravo in polno premoženje organizacije pri čemer pa je opazno, da recimo prav zaposleni ne ustrezajo klasičnemu pojmovanju premoženja, kapitala, ki je na "nasprotni strani" knjigovodskih bilanc! Ljudje so namreč vse preveč mobilni, subjektivni, spremenljivi, neracionalni, ipd., kar je vse daleč od idealiziranega finančnega pojmovanja premoženja.

Slika 1: Tržna vrednost organizacije (vir: Scandia)

V vsakem primeru dodajamo vrednost za deležnike organizacije prav z aktiviranjem premoženja. Za razliko od stroškov, ki so običajno izraženi v absolutnih številkah pa gre vrednost lahko navzgor ali navzdol v odvisnosti od zaznav, percepcij. In zakaj tako poudarjamo vrednost? Zato, ker je kredibilnost in uveljavitev ter vpliv HR in kadrovskih strokovnjakov v največji meri odvisna prav od tega ali znajo dokazati in demonstrirati kako HR aktivnosti in prakse zagotavljajo vrednost! V ta namen in zato morajo "kadroviki" biti sposobni obvladati povsem nove vloge in kompetence! Pa jih? Sodeč po raziskavi svetovalske družbe Deloitte Touche Tohmatsu in raziskovalne službe The Economist Intelligence Unit so glede teh vlog marsikje pravzaprav še bolj na... začetku!

HRM in primeri ustvarjanja vrednosti V kadrovski funkciji so zaposleni strokovnjaki, ki razumejo realnosti zunanjega poslovnega okolja in temu tekoče prilagajajo kadrovske prakse in resurse. Učinkovita kadrovska funkcija ustvarja tržno vrednost za vlagatelje, tako da povečuje neopredmeteno premoženje organizacije. Učinkovita kadrovska funkacija veča delež kupcev, tako da se povezuje s ključnimi kupci, deležniki. Učinkovita kadrovska funkcija pomaga linijskim vodjem uresničevati poslovno strategijo tako, da razvija organizacijske sposobnosti in zmožnosti. Učinkovita kadrovska funkacija definira in vzpostavlja vrednost zaposlenih in nadgrajuje njihove individualne kompetence. Učinkovita kadrovska funkcija upravlja procese in prakse ravnanj z ljudmi na način, ki zagotavlja vrednost. Učinkovita kadrovska funkcija upravlja procese in prakse upravljanja delovne uspešnosti na način, ki zagotavlja vrednost. Učinkovita kadrovska funkcija upravlja komunikacijske in informacijske procese na način, ki dodaja vrednost. Učinkovita kadrovska funkcija upravlja delovne postopke in procese na način, ki dodaja vrednost. Učinkovita kadrovska funkcija ima jasen strateški načrt kako povezati naložbe v HRM s poslovnimi cilji. Učinkovita kadrovska funkcija uglašuje organizacijsko strukturo in poslovno strategijo. Učinkovita kadrovska funkcija omogoča razvoj HRM strokovnjakov, ki izkazujejo HR kompetence. Učinkovita kadrovska funkcija vlaga v HRM strokovnjake preko ustreznega usposabljanja in razvoja le teh. (Dave Ulrich. The HR Value Proposition)

HR ni (več) problem: problem so zdaj kadrovski strokovnjaki?!

Raziskava v kateri je sodelovalo veliko število vodilnih managerjev iz 4687 podjetij na nekaj kontinentih ter 104 izvršni direktorji za kadrovski management in kar 155 predsednikov uprav, je pokazala nenavadno sliko. Kar 60% sodelujočih je namreč eksplicitno potrdilo, da "človeški dejavnik" odločilno vpliva na uresničevanje poslovnih strategij, vendar pa se le redki med respondenti odločajo, da bi pomoč pri teh vprašanjih, poiskali pri kadrovskih službah svojih podjetij!? Število tistih, ki je pritrdilo trditvi o kritični vlogi HR, je bilo namreč presenetljivo nizko: komaj 23% zaupa, da so te službe (beri: ti "strokovnjaki" , kos izzivu! S tem se postavlja pod resen vprašaj vsa debata v ozkih strokovnih HR krogih, češ da se v veliki meri že ukvarjajo s strateškimi vprašanji. Tovrstna debata je očitno še bolj želja in lep namen ter moda, kot pa stvar dnevne prakse HR področij. Tudi drugi podatki iz navedene raziskave treznijo pregrete napovedi same HR stroke: samo 4% (!) udeležencev recimo meni, da imajo njihova HR področja vrhunske strategije ravnanja z ljudmi, 31% pa neposredno meni, da so izboljšave na HR področju naravnost "kričeče" potrebne. Medtem, ko kar 52% HR managerjev meni, da pomembno sooblikujejo organizacijsko kulturo, se le 32% poslovodnih direktorjev pridružuje temu mnenju. Toda vse te kritične navedbe ne glede na alarm, ki ga sprožajo, niso tudi nujno slabe novice za HR! Oboji namreč, HR in poslovodni strokovnjaki, soglašajo, da je zdaj (!?) človeški dejavnik res nadvse kritičen za uspeh organizacije! Pri tem so tudi vsebine, ki so pri tem aktualne, deležne polnega soglasja obeh strani! To predstavlja izjemno priložnost za HR pod pogojem, da bo sposobna transformacije iz stroškovno-procesnega centra, v sodobno zasnovano integralno kadrovsko arhitekturo, ki dodaja vrednost. Strateška vprašanja (ne glede na siceršnjo modnost pri današnji rabi besede strategija) torej dominirajo. In prvsem tem sploh ne gre za atomsko fiziko ali znanstveno fantastiko; čeprav imamo opravka z ljudmi, se ne ukvarjamo s tem, kako jih spraviti na... Mars! Tako pa je odločilno le to ali so kadrovski strokovnjaki sposobni razmišljati... strateško. Z eno besedo pokazati več kot so zagotavljale dosedanje tradicionalne HR vloge: razumeti morajo vse bolj za kaj si prizadeva organizacija v zunanjem okolju in nato uglasiti HR strategije za dosego tega cilja! Pri tem štejejo rezultati (vrednost) in ne le dosedanja tradicionalna HR usmerjenost v procese in aktivnosti za doseganje rezultatov.

Raziskava DTT: najrelevantnejše vsebine za HRM Razvoj voditeljev... 76% Management talenta... 72% Kultura uspešnosti... 72% Razvoj in usposabljanje... 56% Nagrajevanje... 42% (!) Procesne in tehnološke izboljšave... 29% (!)

HRCS globalna študija: prenovljen model HR kompetenc

RBL Group in Ross School of Management Univerze v Michiganu, sta v zadnjih dvajsetih letih že kar petkrat opravila obsežno preučevanje HR stroke, ki velja za najbolj globoko raziskovanje neke profesije. V raziskavi je bilo namreč do zdaj zajetih že preko 40.000 HR strokovnjakov (!) in linijskih menedžerjev iz njihovih podjetij iz Severne ter Latinske Amerike, Evrope, Kitajske, Australije in Indije. Nedavno objavljeni rezultati za leto 2007 (uporabljen 360-stopinjski raziskovalni pristop!) so še posebej indikativni in kažejo na povsem nove izzive za kadrovske delavce. HR postaja zaradi zunanjih izzivov vse bolj integrirana, uglašena in inovativna, HR oddelki pa delujejo vse bolj kot "poslovni centri znotraj poslovnih organizacij", z jasnimi strategijami in distribucijskimi potmi. Kritično? Deja vu (že videno)... sposobnost HR strokovnjakov za nove vloge in njihova nova kompetenčna usposobljenost!

Tokratne ugotovitve nakazujejo še na nekatere novosti glede HR kompetenčnega modela in zlasti opozarjajo na zmotne predpostavke iz preteklosti, ko so se HR strokovnjaki vse preveč osredotočali na reševanje "tujih problemov in težav". Rešitev se zdaj išče zdaj najprej... doma! V ožjem naboru le HR področju lastnih kompetenc, ki zagotavljajo polni prispevek poslovni uspešnosti organizacije in ne le v odličnosti izvedbe HR praks in postopkov. Rezultat raziskave, prenovljen kompetenčni HR model, kaže da morajo HR strokovnjaki vse bolj enakovredno obvladati dva sklopa vlog: poslovne in kadrovske! Na kadrovski, človeški osi so tako zastopane vloge povezane s komuniciranjem, zavzetostjo in skrbjo za zaposlene, s sočutjem za njihove probleme. Poslovna os pa se osredotoča na to kako HR lahko prispeva uresničevanju pričakovanj strank in vlagateljev, preko artikulacije in implementacije ustreznih poslovnih strategij! Osredotočanje zgolj na eno ali drugo razsežnost, poslovno ali kadrovsko, ne zagotavlja več pravega uspeha. Model detektira na obeh navedenih razsežnostih šest prepoznavnih kompetenčnih domen:

1. verodostojni zastopnik interesov;
2. agent sprememb in organizacijske kulture;
3. upravljalec talenta in organizacijskega razvoja;
4. arhitekt strategije;
5. operativni izvedbenik in
6. poslovni partner.

HR strokovnjaki Kaj počnejo (akcije, prakse)? Zakaj to počnejo (vloge)? Kako to počnejo (kompetence)?

Nov model predstavlja pomembno nadgradnjo v praksi že dobro znanega modela kadrovskih vlog D. Ulricha iz l.1997 in dokazuje hitro evolucijo vlog kadrovskih oddelkov in posameznikov ter kadrovske funkcije nasploh. Raziskava opozarja tudi na zelo pomembno razhajanje. O tem namreč kako se vidijo HR strokovnjaki sami in kaj od njih pričakujejo poslovneži in management organizacij. Slednji so namreč presenečeni, da se HR strokovnjakom ne zdi pomembno globje se usmeriti in povezati z zunanjimi deležniki organizacije (npr. kupci, vlagatelji) in da tej vlogi v HR namenjajo manj pozornosti kot recimo sistemom nagrajevanja, ki so po mnenju poslovodnežev s stališča integralnega razumevanja HR manj usodni! Z vidika vloge HR posameznikov pa je pomembno spoznanje, da na poslovni uspeh vplivajo vodje organizacije lahko vplivajo s približno 50-imi odstotki, drugih 50 pa je izven njihovega lokusa vpliva (ekonomski pogoji, dejanja tekmecev, ipd.). HR je pri tem del 50-ih odstotkov na katere ima vpliv management organizacije (poleg strateških izbir, trženja, proizvodnje, ipd.). Vpliv tistega kar obvladajo in znajo HR strokovnjaki na poslovno uspešnost, se je tako približal 20-im odstotkom. Kompetence HR strokovnjakov torej predstavljajo blizu 20 od 50-ih odstotkov managerskega vpliva na poslovanje družb! Verjetno pa ne kaže več dvomiti o tem katera od naštetih šestih vlog najbolje determinira profil HR strokovnjaka prihodnosti in je na svoj način predpogoj uspešnosti vseh ostalih vlog. To je vloga "verodostojnega zastopnika interesov", ki predstavlja jamstvo, da se izvajalec enako uspešno znajde na obeh dimenzijah: kadrovski in poslovni in s tem lahko podaja mnenje, ki se ga sliši in upošteva! Recept je torej preprost: spoštovanje + ugled = vpliv!

Ključne ugotovitve HRCS raziskave Različne precepcije vloge HRM: organizacijski vodje so prepričani, da morajo biti v HRM ustrezno zastopani tudi zunanji deležniki in druge stranke organizacije zaposleni v HRM ne delijo tega mnenja!? je prav to tista nevarna zmota, ki oddaljuje HR od strateške pozicioniranosti v organizaciji? kadrovski strokovnjaki vidijo sistem nagrajevanja kot taktično zadevo vezano na administrativne vidike poslovanja, medtem ko zlasti linijski vodje prisegajo, da je celoten sistem upravljanja delovne uspešnosti zelo povezan z upravljanjem talenta in organizacijskim razvojem! to ima lahko negativne posledice na razumevanje potrebe po integraciji HRM! Različna izhodišča glede vlog HRM v različnih delih sveta Upravljanje talenta in organizacijski razvoj: pomisleki o potrebi povezovanja pri HR delavcih človeški kapital pa ni dovolj... brez organizacijskega razvoja! slednjega HR zanemarja ali celo podcenjuje njegov pomen!? HR funkcija prispeva cca. 25% poslovni uspešnosti, posamezniki v njej pa okoli 20%, torej, samo upravljanje talenta ni (več) dovolj! Upravljanje organizacijske kulture: nekoč del "strateškega prispevka" HRM danes že posebna disciplina s posebnimi kompetencami za HRM strokovnjake! razvrščeno je na drugo mesto po pomembnosti za uspeh HRM, med vsemi HRM kompetencami (pred arhitektom strategije in upravljanjem talenta!) pričakovanja vodstev do HRM na tem področju so zelo visoka (definiranje, artikulacija, upravljanje, spreminjanje kulture) Vodstvo ima približno 50% vpliv na uspešno poslovanje, ostalih 50% je izven njihovega vpliva: okolje, konkurenca, ipd. HRM je del tistih 50%, kjer ima vpliv vodstvo kompetence HRM strokovnjakov prispevajo do 20% k 50% vpliva vodstva! Vodstva pričakujejo večji vpliv in večjo HRM vlogo: nezadovoljn so z današnjo vlogo in izvajalci! ne drži, da podcenjujejo HRM... bržkone so le nezadovoljni z izvajalci!? Verodostojnostojni zastopnik minteresov: najpomembnejša vloga! Agent sprememb in org. kulture, upravljalec talenta in skrbnik org. razvoja, arhitekt strategije: tri domene, ki jih morajo HRM eksperti še posebej obvladati Pomembno, a ne usodno: vlogi poslovnega partnerja in operativnega izvedbenika nujne, a ne zadostne same po sebi pomembnejše pri začetnem razvoju HRM drugod, v razvitih okoljih, so jim v HRM praviloma kos Ugotovitve za HR oddelke: 25% večji vpliv imajo zmožnosti oddelkov kot kompetence posameznih HRM strokovnjakov v preteklosti večji poudarek razvoju teh strokovnjakov, danes funkciji/oddelku upoštevati morajo celotno mapo deležnikov organizacije in se ne osredotočati zgolj na en segment, na zaposlene organizacija HRM področja mora biti učinkovito uglašena s strategijo

Nova znanja in sposobnosti za nove vloge: paradoks?

Kar počnejo HR strokovnjaki (prakse, aktivnosti) in zakaj to počnejo (vloge) dopolnjuje še kritično vprašanje: kako to počnejo (potrebne kompetence). Prav kompetenčni profili so postali v preteklem desetletju prevladujoči modeli diagnosticiranja, artikuliranja in razvoja vodenja nasploh ter še posebej ravnanja z ljudmi. Tabela v nadaljevanju pregledno ponuja zanimiv vpogled kako uspešni so HR strokovnjaki pri obvladovanju petih kritičnih kompetenčnih kategorij in še posebej kako ima vse to vpliv na poslovno uspešnost:

Slika 4: Sinteza petih HR vlog

Globalna študija HRCS je opozorila na zanimiv paradoks: tisto kar HR strokovnjaki obvladajo najbolje ima žal skromen učinek na poslovno uspešnost. In obratno: tisto kar HR strokovnjaki obvladajo nadve povprečno (npr. strateški prispevek) ima najusodnejše posledice na poslovanje! Posebej pomenljiva kompetenčna HR kategorija je strateški prispevek, saj prispeva kar polovico vsega vpliva HR na poslovno uspešnost. Sestavlja ga zmožnost upravljanja organizacijske kulture, zagotavljanje potrebne hitrosti sprememb, sposobnost strateškega odločanja ter povezovanje HR s tržnimi strategijami. Dobro četrtino vpliva predstavlja druga kompetenčna kategorija, osebna kredibilnost in ugled kadrovskih delavcev, ki obsega rezultatno usmerjenost, upravljanje odnosov in obvladovanje temeljnih komunikacijskih veščin. Ostale kompetenčne kategorije, dasiravno brez navidez usodnega vpliva, vseeno ni možno niti slučajno izključiti: sposobnost oblikovanja procesov in praks, upravljanja delovne uspešnosti, poslovodna znanja ter obvladovanje HR tehnologije.

Za konec: ni zaključka in ne končnega cilja?

V slogu z znamenitim Nike-jevim sloganom bi lahko dejali, da ciljne črte... sploh ni! Transformacija vloge HR področja intenzivno poteka in navkljub radikalnim izzivom, se zlahka lahko pridružimo mnenju guruje HR managementa Dave Ulricha, da še nikoli ni bilo tako zanimivo delati na HR področju kot prav danes, ko HR zares dodaja vrednost in je DNK uspeha poslovnih strategij. Koncept vrednosti in nove vloge ter kompetence HR strokovnjakov so tako postali zemljevid tudi za svetlejšo prihodnost HR nasploh.

Brane Gruban, ABC

Ključna vprašanja o prihodnosti kadrovske arhitekture HRM? Socialna arhitektura? Kadrovska arhitektura? Zakaj je danes pomembnejša kor kadarkoli? Kako prepričati vodje v njeno "dodano vrednost" oz. v to, da ne gre samo za "strošek, ki se mu ne da izogniti"? Kaj lahko stori za boljše upravljanje odnosov s strankami, naložbeniki, zaposlenimi in vodji? Kakšne so novejše prakse na tem področju? Kateri izhodni parametri ali izzidi (rezultati, neopredmeteno premoženje ali org. zmožnosti) največ štejejo? Kaj to omogoča? Kako povezati kadrovske in poslovne strategije? Kako organizirati HR področje, posebej glede strateških vprašanj? Kako HR gradi in ne zgolj meri vrednost neopredmetenega premoženja organizacij? Kako evolvirajo vloge kadrovskih strokovnjakov? Katere kompetence, veščine oz. zmožnosti vplivajo na poslovno uspešnost? Kako razvijati te strokovnjake in HR oddelke nasploh?