Težko bi našli poslovno funkcijo ali podsistem, ki ne terja
skrbnega načrtovanja in upravljalskih ali navigacijskih posegov! Si
predstavljate organizacijo, ki ne planira svojih finančnih tokov, ne
načrtuje prodaje, stroške prepušča naključjem, komuniciranje s tržnim
okoljem pa zgolj spontanosti in intuiciji? Žal nekaj podobnega lahko
trdimo za komuniciranje z in med zaposlenimi (interno, notranje ali
organizacijsko komuniciranje), ki je le v redkih primerih načrtovano,
strateško upravljano ali obvladljivo organizirano. In to navkljub
temu, da gre sploh za najpomembnejše komunikacije, ki jih organizacija
izvaja!?
Organizacije so danes vse bolj odvisne od informacij in metamorfoza
organizacijskih sprememb in sprememb v okolju, postopoma le
povzročata, da se vodstva podjetij pomena organizacijskega
komuniciranja vse bolj zavedajo, ne vedo pa še kako in tudi ne kako ne
komunicirati! Vse komunicira... če si to želimo ali ne! Tudi molk!
Prav to spoznanje pogosto povzroča, da managerji podcenjujejo pomen
komuniciranja z zaposlenimi kot managerskega podsistema, češ da se
komunikacije, tako ali drugače, zgodijo!? Toda to še zdaleč ne pomeni,
da jih ni treba obvladovati, strateško upravljati, usmerjati,
načrtovati ali meriti njihove učinke. Podcenjenost internega
komuniciranja se navsezadnje odslikava npr. tudi v deležu finančnih
sredstev (čeprav so resda usodnejši drugi resursi, kadrovski recimo!),
ki so jim namenjena! Levji delež (tudi do 90 odstotkov!?) sredstev je
namreč namenjen tržnemu komuniciranju in oglaševanju. Slednje je sicer
pomembno, saj pomaga ustvarjati blagovno znamko, podobo v tržnem
ogledalu, ki odraža kaj kdo misli in čuti o organizaciji sami in njeni
ponudbi. Tudi druge oblike organizacijskega komuniciranja - odnosi s
finančnimi deležniki, naložbeniki, odnosi z mediji, javnostmi,
vladnimi inštitucijami, nesporno doživljajo precejšnjo pozornost, ki
(žal) nepremišljeno presega pomen interne, notranje javnosti, ki je
edina, ki jo imajo vse organizacije brez izjem. Vendar vse te številne
oblike komuniciranja z različnimi deležniki, javnostmi ali tarčnimi
skupinami, ne bodo uspele, če zaposleni ne bodo razumeli in podprli
teh sporočil in delovali skladno z njimi! Razlog za to je preprost:
zaposleni so obraz organizacije obrnjen k prav vsem ciljnim skupinam!
zaposleni neposredno izvajajo poslovni načrt, ki je v srčiki tudi vseh komunikacijskih aktivnosti do različnih javnosti.
Zato bi lahko dejali, da so interne komunikacije - komunikacije z
in v zadnjem času tudi vse bolj med zaposlenimi (upravljanje in
izmenjava znanj!), izjemno kritičen dejavnik organizacijske uspešnosti
nasploh, saj so:
zaposleni tisti, ki predstavljajo podjetje zunanji publiki skladno s podobo, ki jo želijo ustvariti vodje;
zaposleni tisti, ki opravljajo kakovostno delo in s tem zadovoljujejo potrebe kupcev ter zagotavljajo trajnejšo konkurenčnost in dobiček;
zaposleni tisti, ki ne zapuščajo svojih organizacij (prej svoje vodje!) in večina podjetij ima prej kot ne težave pri pridobivanju vrhunskih kadrov.
Okolje današnjih organizacij se je temeljito spremenilo... in
spremembe niso več kar so bile nekoč, ko so zaposleni vedeli, kdaj so
se začele, kako potekajo in kdaj so se končale! Danes so kaotične,
težko je spremljati začetek, še manj se zanašati... na njih konec, da
o tem, da vmesnega predaha sploh... ni več, niti ne govorimo! Nihče
več ni zvest imaginarni podobi organizacij, poslovanje je postalo
izjemno kompleksno in zahtevno, klasični komandni upravljalski sistem
in strukture pa ne delujejo več. Zato se je tudi vloga internega
komuniciranja nepreklicno in nepovratno povsem spremenila - v ospredju
niso več preprosti mehanizmi posredovanja informacij, ampak strateška
funkcija interpretacije sporočil, razlage njihovega pomenskega
konteksta in preoblikovanje informacij v pomene in smotre za
zaposlene. Prav v smotrih je skrito najpomembnejše sporočilo, saj
ljudje za razliko od robotov, iščemo smisle in smotre svojega početja,
želimo pripadati nečemu, kar je več kot smo sami, svoja vedenja
oblikujemo na osnovi čustev in vrednot. Vsega tega pa seveda ni brez
ustreznih notranjih komunikacij!
V čem se kaže odličnost komunikacij?
Analitično nesporno dejstvo je, da kar 80 do 90 odstotkov internih
komunikacij ne prinaša prepotrebnih vedenjskih sprememb, saj danes
ambicije na področju komuniciranja presegajo preprosto izmenjavo
informacij! Razlog za to je deloma v nestrateškem pristopu internemu
komuniciranju nasploh, toda na drugi strani tudi v neupoštevanju ali
podcenjevanju zakonitosti komunikacijskega prepričevanja! Kako
zahtevno in brez "100-odstotnih" jamstev le to je, nam izjemno dobro
ilustrira t.i. piramida komunikacijske odličnosti, ki je narejena po
zgledu na slovito Maslowovo hierarhijo potreb - dokler niso
zadovoljene potrebe nižjega ranga v piramidi, je nemogoče pričakovati,
da nam bo uspelo doseči cilje višjega ranga, ki ima na vrhu piramide
za cilj konsistentne vedenjske učinke (slika 1). To seveda pomeni, da
se "komuniciranje na ukaz" s katerim se slepijo mnogi
"novokomponirani" managerji, ne obnese. Pozabiti bo treba, da:
so ljudje plačani in v zameno dolgujejo podjetju, da delajo po najboljših močeh ter vedno sami poskrbijo, da so seznanjeni s tem kar se dogaja v podjetju;
bi morali zaposleni prebrati interno glasilo in stran na intranetu, že ker delajo tu in je to del njihove službe;
imamo intranet in interni časopis... in da to pomeni, da imajo ljudje vse kar rabijo, da so informirani!?
Slika 1: Piramida komunikacijske odličnosti
Piramida komunikacijske odličnosti ima štiri ravni. Na najnižji je
(1) logistična raven, sledi ji raven pozornosti (2), raven
relevantnosti (3) in nato še najvišja raven vplivnosti komunikacij
(4). Popoln nadzor imamo pravzaprav le na prvi logistični ravni, saj
praviloma lahko zagotovimo le, da bo zaposleni dobil sporočilo, ga
dobil pravočasno. Npr. pravočasno dobil interno glasilo, da intranet
stran deluje, da je video kaseta pravega formata, da je prevod gradiv
ustrezen. Brez vsega tega prehod na višjo raven piramide
komunikacijske odličnosti, na raven pozornosti, preprosto ni možen. Od
tu dalje pa je proces precej bolj zapleten in jamstev za
komunikacijsko odličnost pravzaprav ni več! Vse je le še v tem ali
bomo znali zbuditi pozornost - je sporočilo zanimivo, je zbudilo
interes, je razumljivo, prihaja od kredibilnega vira? Na tej stopnji
je opaziti, da so zaposleni z Marsa, management pa z... Venere, saj
pogosto sliši le tisto, kar želi slišati in se ne zaveda, da sta
pozornost in interes zaposlenih pogosto zelo drugačna od
njihovih... Zato te ovire ni mogoče preskočiti, če ni skrbnega
komunikacijskega načrtovanja. Tudi tretja raven piramide, raven
relevantnosti, ni nič manj zahtevna, saj se zaposleni v zvezi z
mnogimi sporočili, ki so jim izpostavljeni pogosto sprašujejo... pa
kaj? Kaj imam pa jaz od tega? V čem je korist vsega tega? Bom imel
manj težav? Napredoval? Lažje opravil svoje delo? Drugače uspel ali
kaj pridobil? Končni vpliv komunikacijskega sporočila je zagotovljen,
če na četrti ravni znamo doseči:
večjo zavzetost in mobilizacijo energijo sodelavcev;
spremembo vedenja v prid akciji.
Čeprav jamstev torej ni, lahko skrbno načrtovan komunikacijski
program, ponudi maksimiranje želenih učinkov, vedenjske učinke in
navsezadnje večjo zavzetost zaposlenih. Do nje vodi:
zaupanje zaposlenih;
vključevanje zaposlenih;
razumevanje lastne vloge slehernega zaposlenega.
Eden od zanimivih avtorjev s tega področja, Shel Holz, ki je
nadavno obiskal Slovenijo, dodaja, da so interne komunikacije kot
zrezek v restavracijah s hitro prehrano: vedno bi morali komunicirati
prave stvari na pravi način, kar ponazarja s tem, kaj vse se lahko
zgodi z naročilom slovitega "burgerja":
(1) Prave stvari prav
(2) Prave stvari narobe
Dobro zapečen goveji zrezek
Surov goveji zrezek
Dobro zapečen puranji zrezek
Surov puranji zrezek
(3) Napačne stvari prav
(4) Napačne stvari narobe
S to metaforo opozarja na pogosto neustrezen pristop internemu
komuniciranju, saj so napake tako v izboru komunikacijskih orodij, kot
tudi komunikacijskih poti, v neprimernosti sporočil, kar potem vse
prepogosto rezultira v povsem neustreznih komunikacijskih učinkih!
Organizacije, ki zgornjo komunikacijsko matriko upravljajo prav,
dosegajo po številnih raziskavah tudi prave poslovne učinke - dobiček,
ROA, ROI, zadovoljstvo stank, ugled. Tiste, ki te matrike "delati prav
prave stvari" ne razumejo, pač... ne!
Strateško načrtovanje internih komunikacij
Vsak poslovnež ve, kako pomembno je planiranje... navkljub dejstvu,
da se okolje nenehno spreminja ! Bivši ameriški predsednik je to
izrazil še bolje: plan ni nič, planiranje je... vse! Tudi interno
komuniciranje si zasluži enak pristop:
komunikacijsko delovanje bi moralo slediti strateškemu poslovnemu načrtu;
komunikacijski načrt mora biti usklajen s strateškim poslovnim načrtom.
Pri tem govorimo o dveh vrstah komunikacijskih načrtov:
Splošni (npr. letni ali triletni plan)
Posebni komunikacijski načrti
Prvi je nekakšna mapa, zemljevid organizacijskega komuniciranja,
drugi pa se nanašajo na posamezne posebne dogodke: zapiranje obrata,
odpuščanje, prevzem, vstop v nove tržne segmente, krizne razmere,
ipd. Nekateri med vzorčnimi primeri načrtov obsegajo le nekaj faz,
drugi tudi deset ali več. V vsakem primeru bi načrtovanje komunikacij
moralo obsegati:
ozadje;
situacijsko analizo;
cilje in namene (vedenjske opredelitve);
analizo ciljnih javnosti;
strategijo;
temeljna sporočila;
taktične rešitve;
izbiro komunikacijskih orodij;
merjenje in evalvacijo.
Trije modeli internega komuniciranja
Izvirni greh težav pri strateškem preoblikovanju poslovnega
podsistema, ki vključuje notranje komunikacije, je prav gotovo
vztrajna in zakoreninjena uporaba t.i. reaktivnega modela internega
komuniciranja. Njegove poglavitne značilnosti so:
poskus komuniciranja "uradne verzije" dogodka, kot ga vidi vodstvo;
"komuniciranje" poteka od zgoraj navzdol, praviloma enosmerno;
malo je priložnosti za povratno informacijo zaposlenih;
propagiranje pozicij vodstva ("spin" ali olepševanje);
vztrajanje na sporočilu in soglasju o njem;
prepričanje, da vodstvo lahko nadzoruje izzid komunikacijskih procesov;
vse se začne z odločitvijo vodstva "za ali proti" komuniciranju;
v negotovih okoliščinah (katere pa danes niso!?) se vodstvo praviloma odloči za molk, dokler stvari ne bodo "jasnejše";
posledica: prazen prostor napolnijo špekulacije in govorice, netočnosti;
o stvareh se ne govori;
nastaja skepsa do vodstva, saj ljudje najprej dobijo informacije iz neformalnih virov;
ljudje verjamejo neuradni verziji!?;
vodstvo izgublja verodostojnost;
veliko je dvoumnosti, ker ljudje želijo odgovore na ne le "kaj se je zgodilo", ampak tudi "zakaj";
uradna verzija gre pod vprašaj;
nastaja vtis kaosa, nenačrtovanosti komunikacij, zavestne manipulacije ("saj ti sploh ne vedo kaj delajo" ali pa "dobro vedo kaj delajo");
sistem notranjega komuniciranja ne deluje ali deluje neprepričljivo!
Vse to pomeni, da bo nujen precejšen napor pri prakticiranju
t.i. proaktivnega (nekateri ga imenujejo tudi okoljskega ali tržnega)
modela internega komuniciranja. Za razliko od opisanega ponesrečenega
reaktivnega modela, ki temelji praviloma na poročanju o stvareh, ki so
se že zgodile, se proaktivni model osredotoči na interpretacijo
tistega, kar ljudi danes najbolj zadeva - sprememb! Jack Welch,
največja legenda med direktorji, je nekoč upravičeno dejal, da se
podjetjem slabo piše, če je stopnja notranjih sprememb manjša, kot
tistih zunanjih. Sprejemanje sprememb je sicer zelo individualno - pri
nekaterih ljudeh terja zavzetost za spremembe precej dlje časa kot pri
drugih, pa tudi njihovo čustveno doživljanje sprememb, utegne biti
precej bolj intenzivno in stresno. Proaktivni model notranjega
komuniciranja zato ponuja interpretacijo vzrokov za spremembe, ki
izvira iz zahtev okolja in se jim ni mogoče izogniti, zaposlenim pa
omogoča razumevanje ne le tega, "kdo je kriv" ampak tudi zakaj se
stvari dogajajo in kako bodo spremembe zadevale njih osebno! S tem za
razliko od reaktivnega modela, za katerega je značilno prepozno
odzivanje vodstev organizacij, omogoča daleč večji vpliv na
komunikacijsko odličnost, saj se vnaprej anticipirajo potrebne
spremembe, ki s tem postanejo osrednje komunikacijske teme in
sporočila. To zagotavlja povsem drugačne upravljalske možnosti za
notranje komuniciranje, saj podjetja sama diktirajo časovnico, izbiro
tem in orodij in na ta način nevtralizirajo "prednost domačega
igrišča", ki jo povzročajo govorice, špekulacije in ugibanja. Prazen
prostor je tako bistveno manjši, zožen, komunikacijska vrzel je
zapolnjena z informacijami in razlagami in ne more se zgoditi, da bi
se mnenje, stališča, vrednote in prepričanja zaposlenih oblikovali le
na osnovi neformalnih komunikacij.
Za vsakega vodjo pa je posebej pomembno usposobiti se še v
t.i. modelu medosebnega komuniciranja, ki opredeljuje šest ključnih,
temeljnih komuniacijskih vlog današnjih vodij:
postavljanje ciljev in izkazovanje pričakovanj;
dajanje uporabnih in vedenjsko koristnih povratnih informacij;
skrb za razvoj sodelavcev;
interpretacija vloge in uspešnosti ožje skupine v "veliki sliki" organizacije;
interpretacija udejanjanja organizacijske vizije skozi vlogo slehrenega posameznika pri tem;
omogočanje zaposlenim, da prispevajo kar znajo najbolje.
Najzahtevnejše komunikacije: komuniciranje slabih novic, komuniciranje v času negotovosti in sprememb ter krizno komuniciranje?
Največ preglavic povzroča organizacijam (beri seveda:
organizacijskim vodjem!) komuniciranje v posebej zahtevnih okoliščinah
npr. pri (dramatičnih) spremembah, v razmerah konfliktov in kriz ali
pa preprosto že samo komuniciranje slabih novic.
Zavijanje v molk vodstev ali pa zgolj nepripravljenost vodij za
delitev informacij s sodelavci, ima veliko obrazov in veliko razlag
ali motivov. V ozadju je pogosto iluzija, da razplet dogodkov sam,
sploh ne bo terjal potrebo po komuniciranju ali pa gre za premislek,
da je začasno s komuniciranjem smiselno počakati, vsaj dokler stvari
ne bodo "jasnejše". Negotovost in trdoživost današnjih procesov
sprememb obe iluziji hitro ovržeta in pogosto povzročita
nekredibilnost vodstva! S tem se njihove možnosti za upravljanje
odnosov z zaposlenimi bistveno zožijo, saj si večina ljudi res ne želi
igrati se zasebnih detektivov, ki sami iščejo ali so primorani iskati
odgovore na številna vprašanja, ki jih zanimajo in zadevajo. Absolutno
pravilo v tem primerih je preprosto: (1) povejte ljudem kar veste, (2)
povejte ljudem česa ne veste in (3) povejte ljudem, kdaj boste vedeli
več! Vodstva bi morala dojeti še eno, sicer umestno, vendar pogosto
spregledano dejstvo: ljudem ni treba, da bi bile novice všeč, vse kar
potrebujejo je le, da jih razumejo in da je bil pri tem vodja do njih
iskren in pošten! Zaposleni se bodo tako ali drugače prikopali do
novic, tudi če se managerji temu izogibajo, vendar bo efekt precej
drugačen, če to zvedo iz govoric, medijev in ne od svojih vodij! Nekaj
zapovedi komuniciranja v tovrstnih situacijah ne bo odveč:
zaposleni naj zvedo stvari prvi, najprej (razen v primeru omejitev pri borznem poslovanju);
ne čakajte na vsa dejstva, ker bodo mediji, poročali tudi, če ne bodo imeli vseh;
najprej komunicirajte linijskim, neposrednim vodjem, ki bi morali biti med najbolj obveščenimi v podjetju ali organizaciji;
ne podcenjujte govoric;
bodite iskreni in dovolj obsežni:
Kakšne so alternativne možnosti?
Katere odločitve smo sprejeli in zakaj?
Kdo je odločal?
Kako je odločitev skladna s poslanstvom družbe, podjetja?
Kako bo vplivala na podjetje?
Na zaposlene?
Kaj se konkretno pričakuje od zaposlenih?
osredotočite se na prihodnost, saj se preteklosti ne da spremeniti, medtem, ko se na prihodnost lahko vpliva;
bodite vidni med ljudmi;
merite in spremljajte učinke.
Enako zapleteno je komuniciranje v kriznih razmerah, ki jih je več
zvrst: meteorne krizne razmere (ki se jih ne da predvideti) in je ne
glede na krivdo podjetja edino zveličavno le to, kako se podjetje
odzove na krizne razmere, medijske (ko zadeve pridejo v javnost in
negativna publiciteta utegne načeti ugled in verodostojnost podjetja),
produktne (neuspešnost v delovanju podjetja zaradi izdelčnih,
storitvenih ali napak v varnosti), itd. Cilji komuniciranja v kriznih
razmerah so:
zagotoviti ali ohraniti pozitivno podobo v javnosti;
omogočiti lastno in ne le medijsko videnje težav;
zagotoviti tekoče in točne informacije;
spremljati komunikacijske poti, z namenom preprečevanja dezinformacij;
"preživeti" krizo...
... pri tem pa ne kaže prezreti tudi dejavnike, ki zadevajo
zaposlene:
ohranitev produktivnosti in profitnosti;
minimiziranje posledic;
ohranitev ključnih kadov;
ustreznost informacij, ki jih zaposleni prenašajo drugim deležnikom organizacije.
Posebej zahtevne - čustveno, psihološko (in še kako drugače!) so
komunikacije v času sprememb! Spremembe so danes precej drugačne kot
nekoč, daleč bolj nepredvidljive, stopnja njihovega obvladovanja pa
vse skromnejša. Njihov sopotnik je strah, stres, negotovost,
nezaupanje, upad storilnosti. Nekatere med njimi se zgodijo ne glede
ali si jih organizacija želi ali ne, vodstvo organizacij pa se na
odpor spremembam odzivajo sovražno z očitki zaposlenim o
nelojalnosti. Vendar je za odpor spremembam veliko različnih razlogov:
različni interesi zaposlenih;
strah pred neznanim;
konfliktna in nasprotujoča se prepričanja;
pomanjkanje zaupanja.
Več komunikacij ne pomeni vedno tudi uspešno naslavljanje sprememb,
saj je nujno najprej ugotoviti vzroke za upiranje spremembam -
nezaupanja recimo ne boste odpravili s povečanjem količine, obsega in
hitrosti komunikacij! Z vidika komunikacij je pri upravljanju sprememb
najpomembnejše:
opredeliti željo in motiv po spreminjanju (nihče se ne spremeni, če ni za to motiviran!);
ugotoviti sposobnosti in zmožnosti za spreminjanje (najtrši oreh so prepričanja ljudi, da se ne morejo spremeniti!);
zagotoviti "licenco" za spremembe (ljudje morajo imeti zagotovila vodstva, organizacijska kultura pa mora biti dovzetna za spreminjanje).
Proces obvladovanja sprememb ni več nobena neznanka - večji problem
je zmožnost implementacije v praksi, teoretično povsem jasnih korakov
sprememb:
ustvariti apetit po spremembi;
vizionirati prihodnost;
komunicirati vizijo;
omogočiti opolnomočje zaposlenim za implementacijo sprememb;
zagotoviti kratkoročne uspešne prve korake;
institucionalizirati in internalizirati spremembe.
Poleg usposabljanja vodij za različne komunikacijske vloge pri
procesih upravljanja sprememb, je nadvse koristno orodje
t.i. tranzicijska krivulja sprememb. Ta zagotavlja, da kritična masa
zaposlenih, čimprej dojame neizbežnost sprememb in se usmeri v
prihodnost, kjer interese organizacije postavi pred ozke interese
posameznikov. Govori o štirih fazah poteka sprememb na individualni
ravni: (1) faza zavračanja, (2) faza odpora, (3) faza testiranja in
(4) faza zavzemanja za spremembe. Namen je sprožiti in omogočiti
proces, kjer bo čas za spremembe čim krajši, čustvene posledice in
stres pa čim majši.
Merjenje komunikacijskih učinkov
Če bi sodili po dolgoletnih žiriranjih komunikacijskih programov na
svetovni ravni, bi lahko z lahkoto pritrdili spoznanju, da je
najresnejši problem internih komunikacijskih programov, ravno
neustrezno merjenje in evalvacija vrednosti internega komuniciranja!
Vendar razlogi za to niso skriti v tem, da je prav merjenje
najzahtevnejši del komunikacijskega delovanja, ampak prej v povsem
zmotni lahkomiselnosti, da merjenje in evalvacija pravzaprav nista
nujno potrebna! Vendar so potrebna vsaj tri merjenja:
Pred razvojem ustrezne komunikacijske strategije je potrebno postaviti mejnike stanja, trenutne situacije oz. statusa quo. Če npr. želite izboljšati stopnjo zadovoljstva zaposlenih je najbrž umestno najprej ugotoviti, kakšno le to sploh je!
Presoditi morate tudi vrednost in primernost samega komunikacijskega programa - praviloma s testi med tistimi ciljnimi skupinami, ki jih program naslavlja oz. jim je namenjen.
Ugotoviti morate tudi, ali je program dal ustrezne rezultate, izzide, izplene.
S prvim tipom merjenj ugotavljamo predvsem komunikacijske potrebe
nasploh. Za to ni vedno najprimernejše uporabiti, za mnoge
najenostavnejšo kvantitativno metodo - vprašalnik, ampak je precej
primerneje komplementirati vprašalnike s kvalitativnimi metodami -
pred in po raziskavi. Med te metode sodijo fokusne skupine in
individualni strukturirani intervjuji. Osrednji kriterij uspešnosti
komunikacij bi lahko bil, kako miren spanec zagotavljajo managerjem!
Na drugi, resnejši strani pa je seveda niz različnih merjenj, ki so
lahko uporabna:
stroški na posameznika ;
branost in razumljivost sporočila;
obseg in distribucija sporočila;
analiza vsebine;
ipd.
Posebej zanimivo je merjenje neposrednih, "živih" komunikacij med
vodji in zaposlenimi, sodelavci. V tem primerih bi lahko ugotavljali
komunikacijsko kompetentnost vodij:
jasnost navodil in pričakovanj;
spodbujanje in iskanje mnenj zaposlenih;
zagotavljanje uporabnih povratnih informacij;
ipd.
Namesto zaključka
Seveda z vsem navedenim nabor tem s področja notranjega
komuniciranja še zdaleč ni izčrpan. Marsikaj si še zasluži biti
omenjeno: organizacija in usmeritve službe za notranje komuniciranje,
nove E tehnologije, ki lahko olajšajo delo komunikacijskim strategom,
specifika komuniciranja v času prevzemov in združevanj, povezovanje
komunikacijskih kompetenc vodij s sistemom izbire in razvoja kadrov, s
sistemi nagrajevanja in napredovanja, o vsklajevanju internih in
eksternih komunikacijskih programov, ipd.
V besedilu smo poskušali opozoriti zgolj na razloge zakaj je danes
potrebno strateško upravljanje internih komunikacij, ki jih ni mogoče
več prepuščati naključjem in zakaj jih ni umestno obravnavati kot
nekaj, kar se v vsakem primeru, itak... "dogaja"! Predstavili smo tudi
odgovore na vprašanje kako je možno zagotoviti stateškost, kakšni so
modeli v praksi in zakaj niso v ospredju več nekatera tradicionalna
orodja. Zanimalo nas je, kaj lahko omogoči vedenjske spremembe in
predvsem kako komunikacije pretvarjajo informacije v pomene za
zaposlene, kar je še posebej kritično v nekaterih od omenjenih posebej
zahtevnih komunikacijskih okoliščin. Izkušnje iz IABC, vodilnega
mednarodnega združenja na področju organizacijskega komuniciranja,
kažejo, da notranje komunikacije vnovič pridobivajo na teži, pomenu,
vrednosti in vplivu. Ali bo tokrat tako tudi ostalo ali pa se bodo
vnovič "izgubile" in razvodenele, kar se je velikokrat zgodilo v
preteklih dvajsetih letih, bo določil čas. Če bodo "strateške", kot to
predlagamo v tem prispevku, se odgovora časa sploh ni treba bati!
