Dialogos | Objave | Članki | Tretja generacija sprememb v managementu

Tretja generacija sprememb v managementu

Managerji. Vodje. Voditelji...osamljeni jezdeci, ljudje v maskah ali upravitelji nerešljivih paradoksov? Nekaj v managementu se zdi tako enostavno, da smo prepričani, da bi poslanstvu managerjev lahko bili kos mnogi. Toda v resnici sploh ni tako. Razpeti med nasprotujoče in celo konfliktne si interese lastnikov (dividenda in profit), zaposlenih (varnost in plača), kupcev (kakovost in nizka cena), medijev (sočne in berljive zgodbe), lokalne skupnosti (varovanje okolja in donacije) in mnogih drugih (nepotešenih) javnosti iščejo managerji odgovor na večno dilemo, kako zagotoviti moder kompromis med naštetimi interesi in hkrati ohraniti integriteto profesije, ki so se ji zapisali.

Management (upravljanje, ravnateljstvo, vodenje?) v resnici ni niti malo enostavno. Od managerjev pričakujemo, da so usposobljeni v financah, razvoju produktov ali storitev, v marketingu in odnosih z javnostmi, da "obvladajo" tehnologijo, proizvodne in poslovne procese nasploh. Biti morajo vrhunski v strategiji, prepričevanju in pri pogajanjih. Njihove vizije morajo navdihovati sodelavce in zaposlene, za kar potrebujejo veliko energije, strasti, čustvene in siceršnje inteligence, spoštovanja etičnih norm, odločnosti, empatije in občutka za ljudi. Kako plavati med to Scilo in Haribdo, kako slediti tem idealom? Ne čudi zatorej, da mnogi managerji ne presežejo... povprečnosti! Da ne dosegajo teh standardov odličnosti. Toda na drugi strani ne (z)manjka tudi tistih, za katere brez rezerv vsi zatrjujejo, da so... pravi! V čem so drugačni od povprečnežev, kakšna je njihova "genska koda (DNA, DNK), njihova krvna slika"?

Če pogledamo katerokoli podjetje v težavah, bomo po vsej verjetnosti našli vzrok v... managementu! Vprašajte zaposlene o njihovem počutju in zadovoljstvu in na površje bo takoj priplaval... vodja. Preučujte velike sisteme in razkrivajte, kaj pogosto ovira hitro spreminjanje in učenja ali inovacije, kaj blokira ustvarjalnost, ne omogoča sproščenega timskega dela...in spet bo odgovor: management. Tudi če navsezadnje naredimo inventuro lastnih karier, bomo zlahka pripisali precejšen del "krivde" neuresničenim ambicijam in ciljem podjetij, posameznikom iz vrst... managerjev.

Vsi smo prepričani, da bi sami bili sposobni storiti več, bolje. Nekateri (ne)srečneži med nami to priložnost tudi v resnici dobijo in spoznajo kako nenavadno težko je biti "dober manager" ne glede na to kako iskreno in zavzeto poskušaš, saj je nekaterim standardom odličnosti skorajda nemogoče "ustreči"! Nekdo mi je v ZDA nekoč dejal: moral bi biti Sveti Peter, Peter Veliki in Veliki čarovnik Hudini sočasno, da bi bil kos temu, kar se od mene pričakuje.

Toda vse to še zdaleč ne pomeni, da si ne bi smeli ali celo morali, prizadevati za dvig standardov odličnosti v managementu in se ne sprijazniti, da je mediokriteta norma za današnji management. Poglavitna ovira v teh prizadevanjih, je v usposabljanju vodij, kjer je pozornost prepogosto usmerjena na ozka, "tehnična" znanja in veščine, premalo pa na lastnosti managerjev. Management ni in nikoli ne bo le serija tehnično procesnih opravil, ampak v prvi vrsti skupek človeških odnosov in interakcij. Zato morajo biti managerji v prvi vrsti zavezani sebi, zapisani svoji profesiji in ne slepemu uresničevanju nasprotujočih si interesov naštetih javnosti. Posebej občutljivi morajo biti na lakomne apetite po kratkoročnosti, tej kugi 20. stoletja, ki nam je na mizo postregla s precej sporno teorijo vrednosti za delničarje (angl. shareholder value). Zato je prav integriteta zaščitni znak pravih vodij, odgovornih, ki poznajo sebe, držijo obljube, so dovzetni na povratne informacije in kritiko ter jasno komunicirajo cilje in vizijo. Lekcije tega tipa so za mnoge managerje (pre)zahtevne, saj morajo pogosto plavati proti toku, prevzemati izjemna tveganja, doživeti močna nasprotovanja. Na vrhu vlada... osamljenost! Če ostali med navadnimi "smrtniki" v podjetjih še doživimo sem ter tja kakšno pohvalo, je voditeljem s tem praviloma "prizanešeno".

Zato je demoniziranje managerjev zgrešeno. Prava pot je postopna vzpostavitev standardov odličnosti, ki od managerjev ne bodo terjali idealnosti, ampak zgolj norme, ki presegajo današnjo podpovprečnost. Današnja, tretja generacija poslovnih strategij v zgodovini managementa, ki jo prakticirajo podjetja druge generacije, smejo pričakovati vodje, ki sami ne bodo "prve generacij" v managementu, "tayloristi" iz dvajsetih let prejšnjega stoletja. Veliko dolarjev (predvsem ameriških) je bilo naloženih v raziskave, ki naj bi opredelile nov kompetenčni profil managerjev, ki presega tradicionalne zahteve po izobrazbi in izkušnjah in jih dopolnjuje z merili obvladovanja veščin in spretnosti ter v prvi vrsti lastnosti managerjev, ki zagotavljajo sposobnost prenosa znanj in veščin v vsakodnevno prakso. Nesporno je, da managerji morajo zato povsem na novo restavrirati antični koncept moči in ga prilagoditi današnjim globalnim trendom ne da bi pri tem zapostavili spoštljivega ravnanja z ljudmi, ki v vse bolj individualizirani družbi znanja- ta ne temelji več le na kapitalu ali tehnologiji, postajajo osrednji vir konkurenčne prednosti organizacij. Mnoge organizacije na to rutinsko in deklarativno prisegajo, v resnici pa ravnajo povsem drugače! Vprašajmo naglas: zakaj?

Vodja prihodnosti bo tako (p)ostal slejkoprej tisti, ki bo sposoben udejanjanja vizij in motiviranja sodelavcev. Krasili ga bodo atributi integritete, zaupanja, obvladovanja lastne podobe, sposobnost navdihovanja in inspiracije, dajanja pobud, intelektualne in človeške radovednosti, permanentnega učenja, strasti, analitičnih in ustvarjalnih sposobnosti reševanja problemskih situacij, panoramskega gledanja na prihodnost podjetja, ki ga vodijo in v prvi vrsti sposobnost pritegnitve k sodelovanju kritične mase zaposlenih. Je za to res neizogibna karizma? Se tega da priučiti ali naj bi bilo nekaterim ekskluzivno položeno v zibelko? Da odgovor na ta in podobna vprašanja ne bi ostal zapisan samo v vetru, se bomo o teh temah pogovarjali na seminarju Združenja Svetov delavcev konec marca na Bledu.

Gradiva s posveta

Registrirani uporabniki si gradiva in fotografije s posveta lahko ogledate tukaj. Ostalim uporabnikom, ki bi si želeli ogledati gradivo s posveta, pa bomo uporabniško ime in geslo dodelili, na podlagi izpolnjene prijavnice, kjer izberete predavanje z naslovom In dober vodja je...


Nekdo mi je v ZDA nekoč dejal: moral bi biti Sveti Peter, Peter Veliki in Veliki čarovnik Hudini sočasno, da bi bil kos temu, kar se od mene pričakuje.

Natisni stranPošlji po e-pošti