Dialogos | Objave | Članki | Zakaj odpovedujejo poslovne strategije?

Zakaj odpovedujejo poslovne strategije?

Bookmark and Share

V zadnjem času je znova vsepovsod po svetu zaslediti izjemen interes različnih organizacij za merjenje, analiziranje in posledično upravljanje organizacijske kulture! Čeprav fenomen organizacijske kulture še zdaleč ni več novost in je razcvet doživel v 80-letih prejšnjega stoletja z znamenito knjigo Petersa in Watermana "In Search of Excellence", pa je vnovično zanimanje zdaj motivirano predvsem s spoznanji o neuspehu številnih poslovnih strategij! Kar 2/3, po mnenju nekaterih pa celo 90% poslovnih strategij se namreč nikoli ne uresniči tako, kot so bile zastavljene! Razlog za to ne leži zgolj v vse večji negotovosti in nepredvidljivosti globalnega poslovnega okolja, ampak v dejstvu, da je prav organizacijska kultura (stališča in mnenja zaposlenih, njihovi občutki o lastni organizaciji, nenapisana "pravila igre", itd.), tista, ki lahko odločilno prispeva ali pa zavira uresničitev strategij, realizacijo vizij in filozofij ter poslanstev! Tisto, kar pa je zdaj evidentna novost je, da kulture tako kot nekoč, ni več mogoče uvrščati med fluidne in abstraktne poslovne koncepte, saj je zdaj na voljo končno tudi metodologija, ki organizacijsko kulturo umešča med vedenjsko normirane pojave! Skratka, raziskave potrjujejo in dokazujejo, da je kulturo mogoče meriti, analizirati in upravljati, zagotovo pa ni več zgolj nekakšno drugo ime za organizacijsko klimo! Če k vsemu temu prištejemo tudi v zadnjem času večno iskanje svetega grala HRM (Human Resources Management, Human Relationship Management ali Human Remains Management?), zavzetosti zaposlenih, je motiv za vnovično preučevanje organizacijske kulture povsem na dlani, saj je zavzetost zgolj posledica, rezultat organizacijske kulture! Skratka, uresničevanja poslovnih strategij in upravljanja z zavzetostjo ali delovno uspešnostjo zaposlenih, ni mogoče več pričakovati, brez predhodnega skrbnega preučevanja in posledičnega upravljanja organizacijske kulture!

Organizacijska kultura je predpogoj zavzetosti in delovne uspešnosti zaposlenih?

Navkljub opazni gospodarski, finančni in krizi vrednot (ki vse skupaj zgolj skrivajo pravo krizo , krizo vodenja?), vse številnejši krog zaposlenih zanimajo vprašanja, ki presegajo zgolj varnost zaposlitve. Zato ne čudi ogromna pozornost, ki jo je deležen koncept "zavzetosti" zaposlenih, nekakšen "sveti gral HRM" profesije zadnjih nekaj let! Navkljub opazni modnosti nekaterih prizadevanj v zvezi z zavzetostjo je treba priznati, da je zavzetost nesporno kritični dejavnik in determinanta delovne in poslovne uspešnosti! Študija za študijo največjih svetovnih raziskovalnih HRM inštitucij (Gallup, IABC, Towers Perin, Melcrum, Hewitt Associates, itd.) in navsezadnje tudi raziskave iz slovenskih logov, nedvoumno dokazujejo visoko stopnjo korelacije med zavzetostjo zaposlenih in finančno uspešnostjo organizacij! Vsepovsod je torej opaziti številna preučevanja zavzetosti na ravni mikro organizacijskih enot z uporabo različnih metodologij in vprašalnikov. Ti poskušajo detektirati zakaj podjetja delujejo tako, kot delujejo in kako lahko zagotovijo prepotrebne spremembe za izboljšanje rezultatov, saj so podatki o stopnji zavzetosti zaposlenih naravnost depresivni in kažejo, da so klasični modeli ravnanja z ljudmi ("upravljanja človeških virov") nesporno povsem odpovedali! Izsledki tovrstnih raziskav "organizacijske mikroklime" že vse pogosteje vplivajo tudi na različne poslovne odločitve, kar še do nedavnega ni bil slučaj, saj so raziskave klime praviloma romale v predale! Vendar je vrag zdaj odnesel šalo in v stiski se poraja upanje, da bomo našli prave odgovore na dileme vezane na človeški kapital organizacij, kjer smo že na simbolni in semantični ravni zagrešili usodne napake s poimenovanji kakršno je že omenjeno "upravljanje človeških virov" (kdo si namreč želi biti upravljan ali pa biti ponosen na to, da je človeški vir!?).

Vendar pa vsa ta številna raziskovalna prizadevanja zaenkrat še ne ponujajo učinkov, ki so jih napovedovala, saj je mantra zavzetosti zaposlenih zastavljena preozko in zavzetost ne glede za kako pomemben fenomen gre, le ni aspirin za vsak glavobol, zdravilo za vse organizacijske bolezni! Za nameček se v slovenskem prostoru mnogi od teh raziskovalnih projektov ukvarjajo še s preživetim konceptom zadovoljstva zaposlenih, kar je lahkomisleno dvorjenje težavam, saj so zaposleni kot posamezniki lahko zadovoljni (da imajo službo, zanimivo delo, dobre delovne pogoje, vzorne odnose s sodelavci, ipd.), ne da bi bili pri tem tudi zavzeti za uresničevanje skupnih organizacijskih ciljev in prizadevanj! Res nadvse lahkomiselna in naivna iluzija, ki obremenjuje številna akcijske načrte sprememb po slovenskih podjetjih, kjer se znova in znova čudijo, zakaj številni vzvodi sprememb preprosto ne delujejo, ne "primejo"!

Nihče več ne osporava pomembnosti koncepta zavzetosti v sklopu sodobnega modela ravnanja z zaposlenimi ali socialnega ustroja današnjih organizacij, vendar si optimizacije delovne in poslovne uspešnosti danes že več ni mogoče predstavljati brez globjega razumevanja organizacijske kulture! Npr. zlahka lahko prepoznamo, da je zadovoljstvo in zavzetost nekaterih sodelavcev mogoče enostavno povečati, tako, da olajšamo njihovo delo, vplivamo na medsebojne odnose ali pa spodbudimo njihova t.i. pasivna vedenja. V takšnih primerih namreč se zaposleni preprosto zgolj odzivajo na tisto, kar pričakujejo njihovi vodje, da bi si tako recimo zagotovili varnost zaposlitve. Toda takšna vedenja, ki se zanašajo na status quo, varne in predvidljive protokole, na direktive od "zgoraj" in ne na razmišljanja z lastno glavo ali pripravljenost storiti kaj, ne da nas v to kdo sili, nimajo posebne perspektive in prihodnosti, ne glede, da so takšna podjetja na kratke steze lahko tudi relativno uspešna!

Narava razmerja med zavzetostjo in uspešnostjo je precej bolj zapletena, kompleksna! Zavzetost lahko potencialno pelje k uspešnosti, vendar velja tudi obratno: uspešnost lahko vodi k zavzetosti, zlasti, kadar za to poskrbijo sistemi nagrajevanja! Vse bolj pa se kaže, da obstaja še tretji dejavnik, ki je podlaga tako zavzetosti kot uspešnosti! To pa je organizacijska kultura!

Pomembno je razlikovati med organizacijsko klimo in kulturo

Pa je organizacijska kultura zgolj drugo ime za organizacijsko klimo? Ne, nikakor ne, gre za dva različna koncepta, čeprav imata seveda tudi številne skupne elemente! Za organizacijsko kulturo velja, da gre pri tem za "skupen način razmišljanja, vedenj in verovanj", kot jih izkazujejo člani organizacije! Koristno pri preučevanju in upravljanju kulture je razumeti, da gre v resnici za niz temeljnih predpostavk, skupnih vrednot in prepričanj, ki definirajo kako se člani določene organizacije vedejo med seboj in do svojega dela! Skupno vsem različnim interpretacijam in definicijam organizacijske kulture, ki so našteta tudi v nadaljevanju besedila, pa je troje: (1) kultura je nekaj kar je skupno vsem članom organizacije, (2) gre za vrednote (o tem kaj je ljudem pomembno) in prepričanja (o tem kako se stvari pri nas dogajajo) in (3) kultura obsega norme in pričakovanja, ki vplivajo na to kako posamezniki v organizaciji razmišljajo in se vedejo!

Pri organizacijski klimi pa gre za nekaj drugega! Za posameznikovo dojemanje in opisovanje socialnega okolja, katerega del je! Npr. strukture in drugih lastnosti njegove ali njene organizacije, kako torej ljudje občutijo in percepirajo okolje okoli sebe. Vsem podanim primerom opisov organizacijske klime različnih avtorjev, je skupno, predvsem to, da razumejo klimo kot generično posameznikovo dojemanje organizacijskega okolja! Vsebine tega dojemanja so pestre in različne: npr. zajemajo lahko odnose in komunikacije med vodji in zaposlenimi, voditeljske in vodstvene sloge, interakcije med sodelavci, učinkovitost in uspešnost organizacij, način odločanja.

Kadar se klima in kultura analizirata z diagnostičnimi inštrumenti, z vprašalniki, se vprašani praviloma odzivajo skladno s svojimi prepričanji. Vprašalniki o organizacijski klimi zajemajo opisno izkazana prepričanja posameznikov, kaj se dogaja v podjetju (npr. odnose med vodji in sodelavci), medtem ko se analiza kulture bolj ukvarja z vzroki v ozadju teh prepričanj in normativno opredelitvijo teh prepričanj! Skratka, klima odslikava percepcije o lastnostih in značilnosti organizacije kakor jo občutijo njeni zaposleni, medtem ko organizacijska kultura detektira, kako naj bi se vedli zaposleni upoštevajoč tisto, kar se v organizaciji najbolj ceni in vrednoti!

Prav zaradi vsega naštetega (ne glede kako zmuzljivo se slišijo in prekrivajo navedbe), je nujno razumeti omejitve standardnega raziskovanja klime, kakršnega smo praviloma vajeni v Sloveniji, saj nam recimo številčni podatek o dojemanju komunikacije med vodji in sodelavci izkazan na petstopenjski Likertovi lestvici "3,1" ne pove prav veliko, še najmanj pa nakazuje vzročne mehanizme, ki povzročajo takšno oceno sodelavcev ali pa kaj bi bilo potrebno v zvezi s tem konkretnega storiti (kavzalne povezave s izzidi, ki jih determinira organizacijska kultura!). Zato brez dopolnilnega raziskovanja, ki bi nam predhodno pomagalo razumeti fenomen organizacijske kulture nekega okolja, zdaj preprosto ne gre več! Tveganje, da nam podatki ne bodo omogočili pravega akcijskega načrta sprememb, je namreč preveliko, verjetnost neuspeha strategij, filozofij in poslanstev podjetij ne glede na njihovo kakovost, pa je na dlani!

Organizacijska klima (primeri interpretacij različnih avtorjev):

  • posameznikove percepcije svoje organizacije, ki jih narekujejo značilnosti in lastnosti te organizacije ter njenih posameznih članov
  • percepcije interpretacij pomenov, ki pomagajo posameznikom razumeti kontekst dogajanj in kako se pri tem vesti
  • konsenz glede posameznikovega razumevanja opisa svoje organizacije
  • osebnost ali karakter delovnega okolja
  • psihološki proces, ki deluje med značilnostmi organizacije in vedenji
  • psihološko smiselna kognitivna interpretacija situacije, percepcije
  • vsota percepcij članov o svoji organizaciji oz. podjetju
  • percepirane lastnosti organizacije, ki vplivajo na razmerja med značilnostmi organizacije in vedenji
  • značilnosti, ki (1) razlikujejo in diferencirajo organizacije med seboj, (2) so trajnejše narave in (3) vplivajo na vedenj ljudi. Osebnost organizacije!
  • nabor stališč in pričakovanj, ki definirajo in opisujejo statične značilnosti organizacij in vedenjske posledice in rezultatne izzide situacij

Organizacijska kultura (primeri interpretacij različnih avtorjev):

  • vrednote, prepričanja in pričakovanj, ki jih medsebojno delijo člani organizacije in so jim skupne
  • skupne vrednote (kaj je pomembno) in prepričanja (kako stvari delujejo), ki delujejo v navezavi z organizacijskimi strukturami in sistemom upravljanja ter kontrole ter narekujejo vedenjske norme zaposlenim (kako ravnamo pri nas)
  • vzorci prepričanj in pričakovanj, ki so skupni vsem organizacijskim članom in določajo norme obnašanja
  • kolaž simbolov, protokolov in mitov, ki komunicirajo vrednote in prepričanja posameznikov in organizacije
  • vezivo in lepilo, ki drži organizacijo skupaj preko skupnih vzorcev pomenov in smotrov ob treh elementih: (1) kontekst, temeljni smoter ali osrednje skupne vrednote, (2) forme in procesi (npr. način komunikacije) in (3) strategije za utrjevanje vsebine (npr. nagrade, razvoj kadrov)
  • tri razsežnosti: (a) skupne vsebine (pomeni in njih interpretacije), (b) specifične in značilno razlikovalne za (c) skupino
  • prenešeni vzorci vrednot, idej in drugih simbolnih pomenov in sistemov, ki determinirajo vedenja
  • nabor skupnih razumevanj, izkazan lingvistično

Organizacijska kultura kot normativni vedenjski fenomen

Vse več študij v zadnjem času ne obravnava več organizacijske kulture kot nekakšnega abstraktnega in fluidnega fenomena, ki sicer nesporno in dokazano vpliva na sposobnost organizacij uresničevati svoje strategije, vizije in poslanstva, ampak kot normativni vedenjski fenomen, ki se ga da meriti, analizirati in upravljati! Za primer si oglejmo prvega med temi validnimi raziskovalnimi projekti, vrhunsko metodologijo Human Synergistics International. Njihov statistično validiran vprašalnik OCI (Organizational Culture Inventory) se ukvarja s tem, kaj se pričakuje od zaposlenih v neki organizaciji, da bi smeli računati na njihovo zavzetost in posledično na delovno uspešnost. Torej, prav atributi organizacijske kulture definirani v obliki vedenjskih normativov, so tisti, ki edini zagotavljajo uspeh! Pri HSI so šli še dlje in razvili spremljajoči vprašalnik k vprašalniku o organizacijski kulturi. OEI (Organizational Efectivenesss Inventory) vprašalnik pa omogoča merjenje vpliva kulture na različne poslovne izzide in identificira vzvode, ki oblikujejo in utrjujejo organizacijsko kulturo! Njihove študije navajajo vpliv treh različnih zvrsti organizacijskih kultur in njihov vpliv na izzide kot so motivacija in zavzetost zaposlenih, zadovoljstvo z delom, pripravljenost ostati v organizaciji, medsebojno sodelovanje in timsko delo, kakovost dela na ravni oddelkov in celotnega podjetja. Te tri zvrsti kultur označujejo naslednji slogi vedenj:


Slika 1: Značilni slogi vedenj, ki normativno opredeljujejo organizacijsko kulturo so prikazani na krožnem ali t.i. cirkumpleks diagramu. Copyright Human Synergistics, Inc.

Zaposleni za katere se je izkazalo, da so še posebej uspešni in učinkoviti, so dosegali visoke rezultate v konstruktivnih vedenjskih slogih označenih z modro barvo, relativno nizke pa v pasivno/obrambnih in agresivno/obrambnih slogih označenih z rdečo in zeleno barvo!

Rezultati treh tipov vedenj oz. slogov organizacijske kulture so vizualno zelo učinkovito prikazani na t.i. cirkumpleksu, ali krožnem diagramu, ki lahko pregledno grafično ponazori tako idealno (želeno, pričakovano) in trenutno (dejansko, sedanjo) organizacijsko kulturo za vsakega izmed dvanajstih značilnih slogov vedenj:

  • Konstruktivna kultura in slogi vedenj spodbujajo medsebojno sodelovanje in pristop zaposlenih delovnim nalogam, na način, da se uresničijo potrebe posameznikov na višji ravni hierarhije potreb. Zato vključujejo vedenja kot so: doseganje rezutatov, samouresničevanje, humanistično-spodbudna vedenja, družabnost. Ti slogi odražajo razmišljanja in vedenja usmerjena na lasten razvoj in prispevajo k nivoju osebnega zadovoljstva, sposobnosti razvijati zdrave medosebne odnose, uspešnemu sodelovanju z drugimi in učinkovitemu opravljanju nalog ter doseganju ciljev. Učinki tovrstnih vedenj so praviloma pozitivni!
  • Pasivno/obrambna kultura in vedenja nakazujejo okolja, kjer zaposleni verjamejo, da v odnosih z drugimi morajo delovati samozaščitniško brez ogrožanja lastne varnosti. Zato takšna vedenja vključujejo: iskanje odobritev za posameznikove odločitve, konvencionalna vedenja, odvisnost in izogibanje. Takšni slogi odražajo razmišljanja in vedenja zaposlenih osredotočena torej na lastno varnost in razvijajo predvsem zadovoljevanje potrebe za osnovno varnostjo skozi interakcijo z drugimi ljudmi. Učinki tovrstnih vedenj na rezultate so praviloma negativni!
  • Agresivno/obrambna kultura in vedenja so tista vedenja, kjer se od zaposlenih pričakuje ali implicitno zahteva, da do nalog pristopajo odločno in s tem zaščitijo svoj status in varnost. Vključujejo: nasprotovanje, moč, tekmovanje in perfekcionizem. Takšni slogi odražajo razmišljanja in vedenja osredotočena na osebno promocijo, ohranjevanje statusa in položaja ter zadovoljevanje varnostnih potreb skozi aktivnosti usmerjene predvsem na izpolnjevanje nalog. Učinki tovrstnih vedenj so praviloma nevtralni!

Dolgoletno raziskovanje HSI podkrepljeno z oprijemljivimi statističnimi analizami, je pokazalo močno in izrazito pozitivno korelacijo med konstruktivnimi slogi vedenj oz. konstruktivno organizacijsko kulturo in poslovnimi izzidi, medtem, ko je v primeru agresivno/obrambnih in pasivno/obrambnih slogov vedenj ta korelacija mešana, negativna ali pa celo sploh ne obstaja! Zanimivo pri tem je tudi, da je konstruktivna organizacijska kultura direktno proporcionalna in odvisna od sposobnosti organizacije držati se svojih obljub: finančnih, povezanih z blagovno znamko, zvestobo zaposlenih, na področju kakovosti, zadovoljstva zaposlenih in strank oz. kupcev!

Z ignoriranjem dejavnikov organizacijske kulture torej in osredotočanjem zgolj na fenomen zavzetosti zaposlenih, zamujamo dragocene priložnosti razkrivanja pomembnih vzvodov zavzetosti, istočasno pa tudi doseganje "oprijemljivih" poslovnih izzidov, ki jih včasih zmotno vežemo zgolj na zavzetost zaposlenih!

Skratka, zastavlja se vprašanje: če torej merjenje zavzetosti samo po sebi ni dovolj, kaj potem? Kako in v kateri smeri naj podjetja načrtujejo svoje napore, pobude in akcijske programe sprememb?

Kako sploh deluje organizacijska kultura in kako jo spremeniti?

Temeljni namen programov raziskovanja organizacijske kulture in klime ter poslovne učinkovitosti je prilagajanje zaposlenih strategiji organizacije, z namenom spodbujanja procesa sprememb: od kulture osredotočene na "funkcionalno ali tehnično" odličnost do kulture osredotočenosti na deležnike (kupce, odjemalce, stranke, komitente, ipd.) in kulture odnosov med samimi zaposlenimi!

Uvodoma smo že navedli, da obstaja jasno opredeljena povezava med organizacijsko kulturo in uspešnostjo ter učinkovitostjo organizacij! Organizacijska kultura je namreč osrednje vodilo vedenj povezanih z učinkovitostjo na vseh organizacijskih nivojih. To kulturo pa zdaj končno lahko merimo, jo lahko opišemo in jo lahko tudi... spremenimo! Skratka, študije zagotavljajo, da se kulturo da spremeniti!

Osnovna napaka pri teh procesih sprememb je, da večino našega časa in energije porabimo za ukrepanje v smeri k želenim rezultatom in ne v smeri dejavnikov, ki te rezultate "povzročajo"! Zlasti vodje pogosto želijo vplivati na različne organizacijske težave (npr. na nemotiviranost zaposlenih), vendar pri tem ne razumejo, da so ti rezultati (izzidi) prav posledica kulturnih razlik med organizacijskimi vrednotami in dejavniki, ki pa jih je potrebno spremeniti na ravni dejavnikov organizacijske kulture! Ukrepanje v smeri rezultatov bo namreč imelo le kratkoročne učinke! Naprimer, ko vodstva organizacij niso zadovoljna z motivacijo sodelavcev, tega dejstva ponavadi ne pripisujejo organizacijski kulturi in poskušajo ta problem rešiti z raznoraznimi nagradami (denarnimi in nedenarnimi), medtem, ko je dejansko najboljša rešitev za ustvarjanje motiviranih sodelavcev oblikovanje konstruktivne organizacijske kulture! Če so notranja struktura organizacij, njeni sistemi, tehnologija, veščine in kakovost (npr. postavljanja ciljev), poslanstvo in filzofija, vsklajeni z vrednotami organizacije, bo dejanska kultura organizacije, v večji meri postala tudi njena idealna kultura (želena) in organizacije bodo na ta način dosegale veliko večjo in boljšo delovno uspešnost in učinkovitost!

Kritično je torej čimprej identificirati ključne vzvode sprememb! Dejavniki, ki vplivajo na kulturo obsegajo: poslanstvo in filozofijo (artikulacijo poslanstva in osredotočenosti na kupce), strukture (vpliv, opolnomočenje in vključevanje), sisteme (selekcijo in izbor kadrov, usposabljanje in razvoj, spoštovanje posameznika, ocenjevanje delovne uspešnosti in nagrajevanje ter postavljanje ciljev) in veščine oz. kompetence ter kakovost (komuniciranja, vodenja, izvor in distribucija moči). Le ti potem postanejo pravi vzvodi za spremembe v fazi načrtovanja razvojnih aktivnosti in sprememb.

Rezultati organizacijske kulture se merijo na treh nivojih: na nivoju posameznika (jasnost vloge, motivacija, zadovoljstvo, namen ostati v organizaciji, konfliktnost vlog, negotovost zaposlitve in stres na delovnem mestu), na nivoju skupine (timsko delo v okviru oddelka, koordinacija med različnimi organizacijskimi enotami in kakovost dela na nivoju oddelka ali enote) in na nivoju celotne organizacije (kakovost dela na nivoju organizacije in sposobnost prilagajanja zahtevam trga).

Takšen pristop analiziranju organizacijske kuture v povezavi s poslovnimi rezultati in izzidi, ponuja celostno sliko razmerij med želenimi vrednostmi (idealno kulturo) in trenutnim, dejanskim stanjem organizacijske kulture ter sočasno odkriva tiste vzročne dejavnike, ki vplivajo na odnose in rezultate povezane s kulturo organizacije. Informacije te vrste pa so ključnega pomena za vsako organizacijo, ki razmišlja o spremembah v strategiji poslovanja, želi imeti vpogled v vpliv različnih razvojnih pobud v organizaciji ali enostavno stremi k poslovni odličnosti!

Ključna značilnost je t.i. analiza vrzeli (angl. Gap Analysis), ki lahko tudi primerjalno opredeljuje dejavnike pod ali nad povprečjem v obstoječi mednarodni bazi podatkov, hkrati pa jasno izdvaja tiste dejavnike, ki morajo postati predmet sprememb!

Slika 2:
Kako deluje organizacijska kultura (primer metodologije Human Synergistics International) - 393 KB

Model na sliki 2 opisuje, da trenutna organizacijska kultura determinira rezultate, ki jih lahko spremljamo tako na ravni posameznika, kot tudi skupine ali organizacije v celoti! Na primer: analiza lahko pokaže, da se organizacijska kultura na nivoju posameznika osredotoča na zadovoljstvo zaposlenih, motivacijo in stres pri delu; na nivoju skupine se dotika medoddelčnega sodelovanja medtem, ko se na organizacijski ravni ukvarja s kakovostjo izdelkov ali storitev ter prilagajanjem potrebam kupcev!

Metodološkemu parametru, ki meri pričakovanja zaposlenih v organizaciji pravimo idealna ali želena kultura, tistemu, ki meri kako se stvari v naši organizaciji dejansko odvijajo pa trenutna ali dejanska kultura.

Kot izrisuje model pa dejanska organizacijska kultura ni direktno determinirana zgolj z vrednotami organizacije (ali idealno kulturo), prav tako ne z poslanstvom ali filozofijo organizacije! Natančneje, na norme in pričakovanja, ki se pojavljajo, neposredno vplivajo tudi organizacijska struktura, sistemi, tehnologija in veščine/kakovost dela. Po dolgoletnem raziskovanju so tako identificirali kar 31 dejavnikov, ki oblikujejo in krepijo vedenjske norme in pričakovanja znotraj organizacij, tem parametrom pravimo vzročni dejavniki! Med njih med drugim prištevamo: jasne in konkretne cilje, komuniciranje, vključevanje zaposlenih, posredovanje povratnih informacij, distribucijo moči, izobraževanje in razvoj, selekcijo in izbor sodelavcev, spoštovanje posameznikov, samostojnost pri delu, nagrajevanje, idr.

Zaključek tovrstnega analiziranja tako omogoča zelo obsežno in kakovostno ter predvsem uporabno poročilo o:

  • želeni (idealni, pričakovani) kulturi;
  • vzročnih dejavnikih in vzvodih za spremembe;
  • dejanski trenutni organizacijski kulturi in
  • rezultatih (izzidih) kulture.

Dodana vrednost tovrstnega raziskovanja je možnost integracije uporabljenih raziskovalnih orodij na enotno HRM upravljalsko platformo, saj je metodologijo mogoče uporabiti ne samo na nivoju raziskovanja organizacijske kulture in učinkovitosti, temveč tudi na nivoju posameznika za presojo skladnosti posameznika z organizacijsko kulturo, za ugotavljanje razvojnega potenciala kadrov, na nivoju vodij je namenjeno 360-stopinjskem merjenju vodstvenih kompetenc in sposobnosti vplivanja voditeljev in vodij na svoje sodelavce, na nivoju timov, oddelkov in skupin primerjavi subkultur in drugih parametrov timske učinkovitosti, ter seveda vse skupaj v primerjavi s podatki na ravni celotne organizacije!

Slika 3:
Integriran diagnostično upravljalski HRM sistem (Copyright Human Synergistics International) - 1 MB

Namesto zaključka?

Iskanje svetega grala HRM profesije torej še zdaleč ni končano! Ideja, da bi že nekaj kapljic iz keliha imenovanega zavzetost zaposlenih, že kar zadostovalo za odpravo številnih trenutnih organizacijskih glavobolov, je naivna in lahkomiselna, vsekakor pa... sveta preproščina! Prava pot je težja, počasnejša in predvsem zahtevnejša, saj terja skrbno preučevanje fenomena organizacijske kulture z namenom diagnosticirati, aktivirati in utrjevati konstruktivna vedenja zaposlenih, ki omogočajo pravo zvrst zavzetosti in optimirajo delovno in poslovno uspešnost. Dobra novica pri tem je, da je zdaj na voljo preverjena in uporabna metodologija.

Brane Gruban, ABC
Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997

Dejan Gruban
Accredited Human Synergistics International Consultant, 2011


Natisni stranPošlji po e-pošti