Inteligenčni količnik organizacij na prelomu tisočletja
Teoretiki kaosa zatrjujejo, da zamah kril metulja v Tokiu lahko
povzroči potres v New Yorku. Futuristi pa vseeno brez zadržkov ali
zadreg napovedujejo prihodnost(i), čeprav se je večina predvidevanj za
zadnje desetletje izkazala bolj za ugibanje, kot pa resno scenarijsko
načrtovanje bodočnosti. Je interpretacija trendov sploh lahko resno
znanstveno raziskovalno početje ali pa imamo pravzaprav bolj opravka z
"virtualno"realnostjo in zgolj opisujemo modnosti, ki ne
zdržijo daljšega preizkusa časa? Zakaj prihodnosti ni mogoče več
analizirati s preprosto ekstrapolacijo preteklosti? Kakšno naj bo
ravnovesje med statistično verodostojnimi podatki in subjektivnimi
presojami socioekonomskih pojavov? Kakšne so posledice poenostavljanja
kompleksnih družbenih fenomenov? Koliko nam pri analizi trendov in
simulacijah prihodnosti lahko pomagajo najnovejša spoznanja s področja
neuro napovedovanja prihodnosti: neuralne mreže in genetski algoritmi?
Ali pa je navsezadnje kar enostavna pragmatična primerjava poslovnih
dejanj s praksami najboljših, dober indikator "organizacijskega
zdravja"? Je prihodnost torej neizogibno dejstvo ali pa nekaj na
kar lahko vplivamo, če vemo kaj hočemo?
Najboljši način predvidevanja prihodnosti je njeno izumljanje!?
Številna našteta vprašanja nimajo enoznačnih odgovorov, zato je
naloga zavestno opredeliti različne socioekonomske trende, napovedati
njihov vpliv na prihodnost ter še posebej na področje ravnanja z
ljudmi pri delu (Human Resource Management) lahko tudi nadvse
lahkomiselno, naivno in utopično početje. Ali pa ravno nasprotno? Kako
usodne pa so lahko posledice in ali res lahko govorimo o
neodgovornosti, ko povsem neobvezno razmišljamo o prihodnosti? Tudi
zato je pričujoči zapis zgolj še eden v nizu osebnih pogledov, kako
vplivajo na inteligenčni količnik organizacij na prelomu tisočletja
nekateri "megatrendi".
Če pri tem človek začne z gotovostjo, je že l. 1605 dejal Francis
Bacon, bo končal v dvomih. In če začne z dvomi, bo končal z
gotovostjo!
Gotovo pa ni dvoma, o prvem "megatrendu" na sočasnem
prelomu stoletja in tisočletja. O edini stalnici, o spremembah in o
možnostih ali potrebah njihovega načrtnega upravljanja. Poslovno
okolje se spreminja z izjemno hitrostjo. Hitrost spreminjanja posebej
spodbuja eksplozivni razvoj informacijskih tehnologij, kar je po
mnenju večine nesporno drugi med megatrendi stoletja. Vendar ta le ni
brez "stranskih učinkov", saj miopična fascinacija s
tehnološkimi dosežki konvergence med telekomunikacijami in
računalništvom, pogosto pomeni premajhno osredotočenost na družbene
implikacije sodobnih tehnologij (informacijska, ali še bolje povedano
komunikacijska družba!). IT spreminja način komuniciranja, delovna
mesta, nadzorne in upravljalske mehanizme, finančne inštrumente in
sisteme. In pomeni veter v jadra tretjemu megatrendu, fenomenu
globalizacije.
(Ne)sporno je najbrž tudi to, da se zdijo vsi ti procesi sprememb
precej kaotični in nepredvidvidljivi, čeprav nikakor ne manjka tistih,
ki menijo, da le imajo prepoznavne vzorce, dinamiko in razvidno
notranjo strukturo.
Med vsemi "izumitelji" prihodnosti, avtorji in guruji,
kot so Naisbith, Popcornova, Drucker, Handy, itd., je konsenza o
drugih megatrendih precej manj. Ostane le še eden, ki pa mu vsi
pripisujejo odločilen pomen: znanje! Znanje se prebija v ospredje kot
temeljni "produkcijski" dejavnik tretjega tisočletja. Toda
pozor! Tega se za razliko od recimo kapitala ne da več enostavno
upravljati "od zgoraj", saj je individualizirano v glavah
posameznikov in ne v žepih bank, skladov in organizacij. Prav ta
megatrend po presoji mnogih, narekuje (pravzaprav zahteva!) največji
miselni, strateški, organizacijski in managerski preobrat! In prav
spremembe miselnosti so kot vse kaže bistveno bolj trd oreh, kot vse
spremembe tehnologije, sistemov ali strategij! In prav v tej točki
vstopa na sceno najbolj izrazito "človeški dejavnik",
sodobni homo sapiens. Navkljub vsem tehnološkim dosežkom, možnostim,
ki jih je prinesel reinženiring organizacij in moderna managerska veda
in spoznanja, številna podjetja ostajajo naravnost nedojemljivo
trmasta in nefleksibilna, ko gre za človeški dejavnik v podjetjih.
Čeprav so prijemi in modeli, ki jih uporabljajo na področju ravnanja z
ljudmi pri delu še iz časov, ko je prevladovalo delo in kapital in ne
znanje, vztrajajo na okopih, ki pomenijo pravo dvorjenje katastrofi! V
tem se, kot vse kaže, izrisuje največji izziv tudi za slovenske
organizacije in podjetja: kako do nove paradigme podjetij, kot
družbenih inštitucij utemeljenih na odnosih med ljudmi in ne le
podjetij kot tradicionalnih ekonomskih ali organizacijskih sistemov,
ki obravnavajo zaposlene kot nadomestljiv strošek. Njihove plače so
resda strošek, toda zaposleni so premoženje organizacij. In to edino
premoženje, ki vsak popoldan ali večer odide iz podjetja .. .in nekaj
tega premoženja se več nikoli ne vrne nazaj!
Nova formula poslovne uspešnosti?
Formula, s katero so operirali mnogi v zadnjem desetletju:
"polovica manj zaposlenih, plačanih dvakrat bolje, naredi trikrat
več" je izgubila uporabno vrednost - vsaj za tisto drugo polovico,
za tiste, ki so izgubili službo! Izkušnje iz recimo ZDA in nekaterih
mednarodnih korporacij, kažejo, da zgolj zmanjševanje števila
zaposlenih utegne prinesti ... novo zmanjševanje zaposlenih, tudi med
tistimi, za katere organizacije ne želijo, da odidejo! Organizacije
namreč, ki tekmujejo zgolj v zniževanju stroškov (in med njimi je vse
več "pristašev" tudi v Sloveniji!), jasno sporočajo
zaposlenim: naslednjič ste vi na vrsti! Izkušnje kažejo, da so čez čas
ukrepi te vrste nezadostni za trajnejše doseganje konkurečne
usposobljenosti in poslovne odličnosti. Tudi iz slovite uspešnice
Competing for the Future Hamela in Prahalada smo se lahko naučili, da
ni dovolj samo biti manjši, očiščen odvečnih stroškov, da celo ni
dovolj biti boljši, ampak da se odgovor ponuja le v "biti
drugačen"!
Vse organizacije si prizadevajo izboljšati svoje poslovne
performanse (performance = učinkovitost + uspešnost, ali še drugače
povedano: delati stvari prav in delati prave stvari!). Toda način za
doseganje tega cilja (pre)pogosto spregledajo. Ključ so ljudje, ki so
vez med poslovnimi cilji in strategijami za njihovo
uresničitev. Naloga poslovnega podsistema imenovanega zdaj prijazneje:
Ravnanje z ljudmi pri delu, je potemtakem, da poveže organizacijske
cilje, strategije in ljudi in pri tem upošteva vse dejavnike, ki
vplivajo na poslovno odličnost in uspeh.
Mnenja, koliko je pri tem ta poslovna funkcija uspešna, so
deljena. Če sodimo po odmevnosti članka Dave Ulricha v januarski
številki Harvard Business Review (A New Mandate for Human Resources),
je skrajni čas za radikalno slovo tradicionalnega pojmovanja te
poslovne funkcije, ki si je v zadnjih nekaj letih s počasnostjo
svojega odzivanja na megatrende, nepotrebno nakopala precej slab
sloves. Poleg svoje tradicionalne vloge (izbira in selekcija kadrov,
izobraževanje in usposabljanje, nagrajevanje,ipd.) bo morala odločneje
odpraviti še nekakšen status quo pri osebnem in strokovnem razvoju
posameznikov, izboljšanju timskega dela, odnosov z in med
zaposlenimi, komuniciranju, strateškem upravljanju delovne uspešnosti
posameznikov in skupin, profilu vodenja in vodij, upravljanju sprememb
in vedenja, vzpostavitvi klime brez strahu, groženj ali vsiljevanja. Z
ljudmi v družbi znanja bo potrebno ravnati vse drugače, kot smo bili
vajeni do sedaj.
Bi test inteligenčnega količnika organizacij na tem področju v
Sloveniji pokazal bistvena odstopanja od spoznanj v tujini? Ali pa bi
lahko domnevali, da gre še za precejšnjo vrzel med spoznanji in
ravnanji?
Tudi v Sloveniji je rezerva predvsem v ... ljudeh?
Zdi se, da stereotip iz zgornjega podnaslova poslušamo že od
vekomaj - vsekakor pa vsaj od samoupravnih socialističnih časov dalje,
ko so bili zaposleni "naše največje bogastvo" in kasneje
temelj ustvarjanja konkurenčne prednosti. Danes v postkapitalistični
družbi, se zdi, kot da retorika ni nič drugačna. Cinično bi lahko
dejali: če bi bil Karl Marx še živ, bi imel veliko razlogov za
zadovoljstvo! Ljudje končno res postajajo "lastniki
proizvajalnih sredstev", saj postaja individualizirano znanje
temeljni produkcijski tvorec.
Mnogi klasični poklici so danes zlahka (tehnološko) nadomestljivi
in ne prispevajo dodane vrednosti, zato se jim ne godi skoraj nič
bolje kot proletariatu iz časa socialistične revolucije. V katerih
ljudeh torej je rezerva, ki naj bi omogočila mobilizacijo človeškega
potenciala in znanja v slovenskih podjetjih in organizacijah? Odgovor
se (ne) ponuja skorajda sam po sebi: rezerva je v vodjih, managerjih,
šefih, ki s svojim (pre)pogosto avtokratskim in neučinkovitim slogom
vodenja niso sposobni aktivirati današnjega "delavca
znanja". In prav današnja delovna sila upravičeno pričakuje slovo
tradicionalnega sloga vodenja, ki je ozko usmerjen zgolj na
uresničevanje nalog za vsako ceno, ne pa tudi na uveljavitev druge
sestavine sodobnega vodenja - na grajenje odnosov z in med ljudmi.
Dvomov o neuspešnosti prevladujočega sloga vodenja v slovenskih
podjetjih pravzaprav ni več. Raziskave, ki smo jih denimo samo v
družbi Pristop od leta 1992 opravili v številnih slovenskih
organizacijah, potrjujejo, da je prav slog vodenja največja ovira, a
hkrati tudi največja rezerva in priložnost za mobilizacijo človeških
potencialov in s tem za dvig konkurenčne usposobljenosti. Trd oreh pri
tem pa ne bo le "zadrtost" stare organizacijske kulture,
ampak tudi prepričanje v managerskih krogih (spodbujajo ga tudi
posamični nekritični poslovni mediji) o legendarni uspešnosti
slovenskih managerjev. S čim naj bi bila ta utemeljena, je težko
soditi. Je mar kakšno večje slovensko podjetje izšlo iz
post-privatizacijskih strategij preobrata bistveno večje, prodornejše,
izvozno večkrat uspešnejše, ali pa zgolj očiščeno odvečnih stroškov?
Nihče ne zanika uspešne "tranzicije" nekaterih slovenskih
paradnih konjev, npr. iz farmacevtske panoge, toda zgodb o uspehu
podjetij, kjer je strategija preobrata temeljila na resnejših
transformacijskih spremembah, ni. Ne le zaradi objektivnih okoliščin,
ampak navsezadnje tudi zaradi managerskega nepoznavanja strateškega
upravljanja sprememb, neambicioznih in zastarelih meril poslovne
uspešnosti in zaradi podcenjevanja človeškega dejavnika.
Računovodje niso preživeti, kar štejejo zagotovo je....
Previdnost pri splošnih ocenah o prevladujočem slogu vodenja ni
nikoli odveč. V teoriji managementa je znan pojav "Pigmalion
efekt", ki govori, da negativen in nekonstruktivno kritičen odnos
povzroča nasprotne, nezaželene učinke. Nenazadnje se vsemu lahko
pridruži še nekaj vase zagledanih posameznikov, ki bodo v takšni
kritiki prepoznali lasten obraz. Toda, ali je zdaj že neznosno
lahkomiselno malikovanje znanj in sposobnosti slovenskih direktorjev
smiselno varovati pred stvarnimi primerjavami s kolegi v tujini? Je to
res prava pot za prepotrebno preobrazbo managerskih znanj in sloga
vodenja? Je resnično "mobilizacijsko" odpreti nekatere
domače poslovne revije in časopise, poslušati radijske in televizijske
oddaje, ali pa se udeležiti srečanj raznoraznih "klubov
managerjev" in tam spoznati, kako pregovorno uspešen bi naj bil
slovenski management? Tudi nekatere "naročene" raziskave in
študije niso segle globlje od površja. Kako torej do pravih ocen in
analiz? Je res vse v poslovnih bilancah? Ali morda te ne skrivajo le
pretekle učinke, kažejo na kratkoročno plitvino in ne odslikavajo
dolgoročne poslovne orientacije?
V tujini je tako recimo že dalj časa znano, da je treba finančne
merilnike poslovne uspešnosti nadomestiti ali jih vsaj dopolniti z
bolj "daljnoglednimi" nefinančnimi kazalci. Ti ne kažejo le
rezultatov preteklih procesov, ampak signalizirajo in zanesljivo
prognozirajo bodoče rezultate poslovanja. Poleg finančnih kazalnikov
tako zasledimo poglede z zornega kota potrošnikov, zaposlenih,
obvladovanja notranjih procesov (t. i. balanced scorecard - integralni
strateški merilnik poslovne uspešnosti). Še najbližje temu konceptu
(za katerega se ne ve, da ga že ima vpeljanega katera slovenska
organizacija) so modeli poslovne odličnosti: ameriški Malcom Baldridge
in evropski EFQM. Prav vsa ta nova videnja poslovne odličnosti pa
izkazujejo presenetljivo enotnost, ko postavljajo v ospredje tudi slog
vodenja, ki naj bi neposredno prispeval k poslovni odličnosti. Vprašati se torej moramo, kaj "tvori" dobrega vodjo, vrhunskega managerja?
Vodenje ljudi: pojem, ki izginja?
Vse preveč drzno bi bilo kritične razmere v slovenskem managementu
posploševati in pri tem izhajati recimo iz manjše raziskave, ki jo je
opravil avtor sam. Pred letom dni je namreč devet vodilnih mož v
slovenskih podjetjih, bankah in ustanovah povprašal o poznavanju
najnovejših dognanj v poslovnih vedah in praksi, o katerih se je sam
poprej prepričal med triinštiridesetimi tujimi poslovneži na prestižni
London Business School. "Test" se je za slovenske managerje
končal razmeroma klavrno, saj sedmim od devetih slovenskih vrhunskih
managerjev ni uspelo identificirati niti petine novejših trendov v
managementu, ni poznalo niti enega modela upravljanja sprememb, ni
uporabljalo pri delu nobenega drugega merila poslovne uspešnosti kot
profit, ni vedelo za teorijo na aktivnostih utemeljenega stroškovnega
knjigovodstva, ni slišalo za delovno motivacijsko teorijo. Pri
merjenju in upravljanju uspešnosti zaposlenih denimo še nikoli niso
slišali za 360-stopinjski model pridobivanja povratnih informacij o
uspešnosti zaposlenih iz več virov (razen tistega
"šefovega").
Poenostavljanje na osnovi takšnega "testa" je gotovo
nedopustno, ugotovitve pa so kljub temu zaskrbljujoče. Če pa temu
testu dodamo namreč še leta osebnih izkušenj v svetovalski praksi ter
solidno bazo raziskav notranjega okolja slovenskih podjetij, se ocena
stanja managerskega (ne)znanja ne zdi več tako predrzna in
neutemeljena. Pri vsem tem še posebej izstopa ocena o anahronem slogu
vodenja, ki ga je sicer težko ocenjevati "od zunaj". Toda
vodenje ni "vodenje ljudi" kot se laično opisuje, ampak
"vodenje ljudi, ki morajo opraviti neko nalogo". Razlika med
obema pojmoma ni zgolj semantična. Razlika je namreč v ljudeh - kako
ti doživljajo vodenje, kaj je z njihovo motivacijo, osebno rastjo in
razvojem, zmožnostmi in pripravljenostjo, kako so opredeljene naloge.
Torej še zdaleč ne gre zgolj za atribute, ki jih kot nalepke lepimo
ljudem, ki jih vodimo: pridni, leni, zanesljivi, neodgovorni, ipd.
Pri tem gotovo ne gre za nostalgijo za nekakšnimi
"demokratičnimi" oblikami vodenja, saj danes le nepoznavalci
menijo, da je vodenje premica, ki ima na enem koncu avtokratsko
vodenje, na drugem pa prijazno, demokratično in participativno
vodenje. Ta kliše je že dolgo nazaj nadomestila situacijska teorija
vodenja, ki le-to razčlenjuje glede na slog vodje, specifične
situacije ter pripravljenost in zmožnosti podrejenega. Za takšno
vodenje se je seveda treba usposabljati. Pa ste si kdaj ogledali
sezname udeležencev izobraževalnih programov domačih in tujih
poslovodnih šol? Na njih boste le tu in tam zasledili tretje, četrte
može in dame slovenskih podjetij, prvih v hierarhiji praviloma ne. Ta
odnos je težko opravičiti s pomanjkanjem časa ali denarja. Največ,
česar se prvi možje in dame naših podjetij udeležijo, so Forumi v
kakšnem Centru na Brdu ali pa "prepričevanja prepričanih" na
srečanjih klubov in društev managerjev, ki sami najbolj negujejo
ugodno podobo slovenskih direktorjev in se s tem (ne)hote spreminjajo
zgolj v stanovsko in ne tudi strokovno organizacijo.
Druga težava pri uveljavljanju nove paradigme vodenja je prav tako
povezana z managerskim znanjem in veščinami, in sicer s
komuniciranjem. V tem so domači managerji v primerjavi s svojimi
tujimi kolegi praviloma še zelo togi in nebogljeni. Smemo torej, ko
govorimo o sodobnem managerju, prisegati izključno na model
instiktivnega, "samonarejenega" vodje, z genetsko
predispozicijo biti vodja? Ali pa gre za posrečeno in načrtno
upravljano kombinacijo genov, veščin spretnosti in znanj, ki presegajo
ozko funkcionalno področje, kot sta npr. ekonomija ali pravo?
Nobena še tako uspešna poslovna strategija nima možnosti za uspeh,
če vodja nima posluha za ljudi, za upravljanje medsebojnih odnosov in
izbiro sodelavcev, če nima moči in avtoritete, karizme ter zaupanja v
izpeljavo strategij preobrata. Prav sposobnost upravljanja nenehnih
sprememb in s tem povezana znanja in veščine, so med našimi managerji
še posebej deficitarna.
Stečajni ali upravitelj sprememb?
Strateško upravljanje spreminjanja organizacij (angl. management of
change) danes ni več modna skovanka gurujev managementa, temveč
realnost in nuja, ki loči dobre organizacije od slabih.
Globalizacija, tehnološki razvoj, zniževanje stroškov, pritiski in
grožnje tako zunanjega kot notranjega okolja, so le nekateri izmed
dejavnikov, s katerimi se soočajo organizacije, ki prav procese
sprememb opredeljujejo kot temeljno sestavino nove notranje dinamike.
Če se je v svetu v zadnjem desetletju že profiliral poklic
upravitelja sprememb (change agent, change manager), pa si je med
novejšimi poklici v Sloveniji v zadnjem desetletju utrl prostor
predvsem stečajni, krizni ali prisilni manager. Naši managerji so
bistveno bolj usposobljeni za zniževanje stroškov, odpuščanje
zaposlenih in zapiranje tovarn, kot za ustvarjanje novih razvojnih
vizij in konceptov, reinžiniring procesov in marketinške posodobitve
na temeljih ti. tržne in ekonomske dodane vrednosti. Ločnica med obema
poklicema, stečajnim oz. kriznim upraviteljem in upraviteljem
sprememb, so prav številna specialistična znanja in veščine, strnjena
v modelih upravljanja sprememb.
Proces kompleksnega strateškega upravljanja sprememb posega na
področja strukture organizacij, organizacijske kulture, upravljanja s
človeškimi viri- zdaj upravičeno poimenovanega ravnanje z ljudmi pri
delu. Nenazadnje sprememb ni brez sprememb v(e)(o)denja, teh pa ni
brez posegov v nagrajevanje in osebni razvoj. Zato moramo marsikaj
spremeniti na področju osebnega izpopolnjevanja vodij in tistih
posameznikov, ki so v organizacijah zadolženi za uvajanje sprememb ali
za njihovo komuniciranje. Cilji strateškega upravljanja sprememb naj
bi bili pomagati razumeti, kako identificiramo, predstavimo in
izvajamo spremembe v organizacijah, kako vplivamo in motiviramo
zaposlene ter kako zagotovimo potrebne veščine in spretnosti v
upravljanju sprememb. Izpostaviti bi bilo treba zlasti naslednje
sklope usposabljanja:
nevtralizacija odporov spreminjanju organizacij in odmrznitev vedenjskih vzorcev,
motiviranje za spreminjanje,
upravljanje prehodnega obdobja,
oblikovanje in komuniciranje strateške politike (temeljne strategije),
internalizacija in institucionalizacija (utrditev) sprememb,
upravljanje moči in vloga politike v sodobni organizaciji,
upravljanje procesa sprememb - načrtovanje za upravljanje projekta in izvajanje sprememb, modeli
slogi, tehnike in veščine situacijskega in motivacijskega vodenja,
prepričevalno komuniciranje, tehnike vplivanja in reševanja konfliktov,
strateško merjenje uspešnosti posameznikov in organizacij.
Samo s spremembo sloga vodenja in usposabljanjem na področju
upravljanja sprememb lahko pričakujemo potreben preobrat in
oblikovanje novega, slovenskega profila managerja.
Biti zaskrbljen ni dovolj...kako do rešitev?
Mnogi še naivno verjamejo, da so možni nekakšni selektivni,
izolirani posegi na področje organizacijske kulture in internih
komunikacij, ne da bi to hkrati terjalo uglaševanje še na nekaterih
področjih, kjer problemov (na videz) ni: pri slogu vodenja, osebnem in
strokovnem razvoju, gradnji karier, politiki nagrajevanja, v
informacijskem sistemu, strategiji, motivacijskih spodbudah itd. Zato
se v slovenskih podjetjih mrzlično iščejo nekakšni čarobni izvijači, s
katerimi bi "temperaturo klimatskih naprav" v organizacijah
(za notranjo klimo namreč zaposleni praviloma ugotavljajo, da je
hladna, neosebna, da ne spodbuja!) nastavili za kakšno stopinjo
navzgor! To početje pa povzroča, da recimo programi internega
komuniciranja postajajo samo zbirka novih in novih orodij informiranja
in obveščanja. Ni še dovolj prepotrebnih sprememb vedenja,
uveljavljanja novih vrednot, izboljšanja delovne uspešnosti,
produktivnosti, kakovosti, zadovoljstva zaposlenih! Temeljno
poslanstvo internega komuniciranja pa bi moralo biti predvsem
ustvarjanje predpogojev za poslovno uspešnost preko mobilizacije
človeških potencialov in ne, kot menijo mnogi, zgolj prispevek k
prijaznemu, humanističnemu počutju. Takšno napačno in zmotno
zastavljeno začetno poslanstvo ima v nadaljni operacionalizaciji
programov internega komuniciranja precej resnejše posledice, kot se
zdi na prvi pogled. Sodobni programi, strategije in modeli internega
komuniciranja namreč močno presegajo meje oddelkov za komuniciranje,
služb za odnose z javnostmi, uredništev internih glasil in
organizatorjev obveščanja ter posegajo na področje strateškega
upravljanja, vodenja, vplivanja, optimalne uporabe moči, motivacijskih
in situacijskih upravljalskih intervencij, kadrovske politike.
Tisto, o čemer se strinjajo vsi, je, da je nekaj potrebno storiti,
precej manj soglasja pa je v tem, kaj, kako in kdaj. Posledice so
namreč vse bolj očitne: še naprej naraščata nezaupanje in cinizem med
zaposlenimi, utrjujeta se negotovost in strah, ki sta slaba sopotnika
ustvarjalnosti, sprejemajo se slabše odločitve, ki le stežka naletijo
na razumevanje in naklonjenost zaposlenih, narašča rivaliteta med
oddelki, absorbcijska moč reševanja medosebnih in organizacijskih
konfliktov se niža, identifikacija, motiviranost in zadovoljstvo
zaposlenih upadajo, zaposleni se upirajo prepotrebnim spremembam, vse
težje postaja uresničevanje poslovne politike in strategije. Zaposleni
sodijo, da se jim premalo zaupa, da se jih obravnava kot nedorasle
otroke, narašča absentizem, pada število koristnih predlogov in
inovacij. Začarani krog je sklenjen in vodstva v očitni zadregi še
bolj vztrajno pritiskajo na stare vzvode, kar pa ne daje pravih
rezultatov.
Tudi sicer uspešna podjetja spremljajo tovrstne težave, ki pa bi
jim lahko rekli kar suženjstvo uspeha. Zaradi razmeroma ugodnih
poslovnih rezultatov sodijo, da pri njih ni nobenih pravih razlogov za
spreminjanje. Univerzalni globalni "virusi" (komunikacijska
družba in družba znanja) načenjajo tudi njihov imunski sistem in zato
se tudi sama odločajo vpeljati novosti na področju "upravljanja s
človeškimi viri" in organizacijske kulture. Nažalost je v
ospredju še ozka računovodska logika, da gre za odvečne stroške, ki
"ne bodo bistveno popravili bilance" in le postopoma se
razkriva še druga, pogosto zaradi neustreznega informacijskega
inštrumentarija, "nevidna" stran bilance. Nezadovoljstvo
zaposlenih se namreč izkazuje v povečani odsotnosti z dela, nižji
produktivnosti, slabši kakovosti tako izdelkov in storitev, kot
poslovnih odločitev, nezainteresiranosti za koristne predloge,
izboljšave in inovacije. In finančne posledice tako sploh niso
neznatne, kot se zdi! Navsezadnje, tudi briljantnih poslovnih
strategij ni mogoče uresničiti, če ni zaposlenih, ki bi jih bili
pripravljeni ali sposobni uresničiti!
Zato bi lahko tudi dejali, da je res poglavitni problem slog
vodenja in ne tehnike ali orodja internega komuniciranja. Še tako
dobre komunikacije namreč zlahka "odpravijo" slab slog
vodenja.
Namesto zaključka: operacionalizacija nacionalnih strategij razvoja
Teza, da je edino vodja in vodenje edina ovira pri uveljavljanju
nove paradigme ravnanja z ljudmi pri delu, je lahko privlačna,
vsekakor pa je tudi neresno poenostavljanje. Ravnanja z ljudmi pri
delu ne moremo namreč izdvojiti iz celostnega pogleda na
mikroorganizacijski nivo družbe.
Toda, ali o tem imamo konsenz in vizijo na ravni družbe? Nam pri
operacionalizaciji vloge vseh drugih subjektov (države, vlade,
sindikatov, izobraževalnih ustanov, medijev, naložbenih in finančnih
inštitucij, itd.) pomagajo makroekonomske strategije družbenega in
gospodarskega razvoja?
Je sploh potrebno, da so v njih postavljena tudi načela, ki imajo
uporabno vrednost tudi na mikroorganizacijskem nivoju? Podjetja so
namreč v tej neoperacionalizirani distribuciji vlog in zadolžitev,
pogosto povsem prepuščena sama sebi. Kakšno naj bi bilo slovensko
podjetje za tretje tisočletje? Kakšen naj bi bil profil vodenja in
vodje, kakšne strategije ravnanja z ljudmi pri delu, kako meriti
poslovno uspešnost? Britanski kolegi so recimo odgovore (po)iskali v
boljši, holistično naravnani ("all- inclusive")
operacionalizaciji nacionalnega programa konkurenčne usposobljenosti
britanskega gospodarstva vse do ravni posameznega podjetja (projekt
Tomorrows Company). Ta vključuje tudi strategije pri ravnanju z ljudmi
pri delu. Je to lahko zgled tudi za nas?
Znanje se prebija v ospredje kot temeljni "produkcijski" dejavnik
tretjega tisočletja.
