Praktični vidiki uvajanja kompetenc v poslovno prakso
Modeli kompetenc* so sodobna zasnova za upravljanje delovne
uspešnosti zaposlenih, saj omogočajo, da ti bolje razumejo svoje delo,
kaj se od njih zahteva in pričakuje, kako to lahko uresničijo
(potrebna vedenja), na kaj naj se pri svojem delu osredotočijo, da bi
lahko dosegli ali presegli zastavljene standarde delovne
uspešnosti. To izhodiščno zamisel uvajanja kompetenc v poslovno prakso
je mogoče uresničiti, če v ospredju pozornosti niso več le za delo
potrebna znanja, ampak tudi specifična vedenja! Vedenja namreč s
svojimi vzročno-posledičnimi učinki povzročajo, da ljudje dokaj
dosledno uporabljamo tista izbrana in posnemanja možna vedenja, ki
prinašajo uspeh in vodijo k rezultatom! Zato modeli kompetenc obsegajo
poleg potrebnih znanj, veščin in spretnosti, še opredelitev vrednot,
motivov, prepričanj, lastnosti in osebnostnih karakteristik, ki
prispevajo k učinkovitemu in uspešnemu delu. Zahtevane kompetence tudi
integralno upoštevajo organizacijske strategije, cilje, vrednote,
značilnosti organizacijske kulture in standarde kakovosti in
odličnosti, ki se odslikavajo v vedenju posameznikov in skupin-
zamisel torej, ki povsem na nov in izviren način povezuje poslovne
strategije s sposobnostmi ljudi za njihovo uresničenje!
Identifikacija zahtevanih kompetenc (skupne, delovno specifične,
temeljne ali kritične) je prav zaradi navedene "povezljivosti" s
poslovno strategijo zahtevno opravilo, saj mora pri vsem tem
upoštevati tudi razvojno razsežnost vloge, ki jih posamezna delovna
mesta imajo v širših poslovnih procesih, predvsem pa zelo konkretno
ponuditi odgovore na praktični vprašanji zakaj in kako zahtevane
kompetence prispevajo k večji delovni uspešnosti posameznika. Pri tem
procesu se za zelo uporabno izkaže metoda opredelitve nadpovprečno
uspešnih izvajalcev z ugotavljanjem njihovih specifičnih vedenj
(tehnika različnih vedenjskih intervjujev), saj nas dejansko zanima
dokazati vzročno povezanost posamezne kompetence in večje delovne
uspešnosti. Če je ta proces dosledno izpeljan, smemo pričakovati dvig
individualne delovne uspešnosti v precej širokem organizacijskem
kontekstu, ki presega zgolj posamezno delovno mesto, ampak se
osredotoča na vlogo, ki ga to delovno mesto ima v širših poslovnih
procesih organizacije. Odločilen pri tem je izziv, kako iz širokega
nabora zahtevanih kompetenc (npr. 30), izbrati tiste kritične (3 -
7). Običajen naziv kompetence in pomenski povzetek opisa posamezne
kompetence namreč ne zadoščata, saj je potrebno empirično opredeliti
kako in zakaj prav ta kompetenca največ prispeva k večji delovni
uspešnosti, še posebej pa zagotoviti razlikovalnost kompetenc med
seboj s polno osredotočenostjo na vedenjske indikatorje delovne
uspešnosti.
* Kompetence so krovni termin, pojmovni dežnik, ki opisno pokriva
potrebna znanja, veščine, spretnosti, usposobljenosti, motive
vrednote, lastnosti in prepričanja posameznikov in skupin, kar je
dober in predvidljiv napovednik posameznikove in uspešnosti celotne
organizacije.
Odločilen izziv: opredelitev kritičnih kompetenc
Najpogostejša napaka, ki jo pri uvajanju modelov kompetenc
"zagrešijo" neizkušene organizacije, je prav izbor prevelikega števila
zahtevanih kompetenc za določeno delovno mesto oz. za določeno vlogo
(poslanstvo), ki jo to delovno mesto ima v poslovnih procesih. Na ta
način izvajalcem komunicirajo množico nepreglednih spročil, brez jasne
usmeritve na tista vedenja, ki so za uspeh sodelavke ali sodelavca
zares prioritetna, kritična. V izogib temu je smiselno dosledno
uresničiti značilni trifazni izvedbeni potek izbire zahtevanih
kompetenc:
Opredelitev vseh kompetenc potrebnih za uspeh organizacije (skupnih ali ti. kulturnih in delovno ali poklicno specifičnih kompetenc) - izdelava kataloga organizacijskih kompetenc.
Opredelitev omejenega števila strateško pomembnih kompetenc- kritične kompetence.
Objava, komunikacijska podpora in praktična uporaba izbranih kritičnih kompetenc pri opisih delovnih mest (sistemizacija), izbiri in selekciji kadrov, upravljanju delovne uspešnosti, vodenju letnih razgovorov, pri razvoju kadrov, planiranju izobraževanj in usposabljanj, načrtovanju napredovanj in nasledstev ter previdno tudi pri nagrajevanju.
Prva faza, sestavljanje širšega seznama kompetenc (katalog
kompetenc), ni posebej zahteven proces, saj so nam v veliko pomoč
lahko številne objavljene študije, raziskave ti. generičnih,
organizacijskih in poklicnih kompetenc, različni dostopni seznami ali
katalogi kompetenc. Zato pa je toliko bolj zapletena druga faza,
ožanje širokega seznama kompetenc na nekaj kritičnih, strateških ali
prioritetnih kompetenc. Ta proces sproža nekaj relevantnih vprašanj in
dilem. V prvi vrsti je v ospredju vprašanje, kdo je tisti, ki naj
odloča o takšni izbiri. So to kadrovski strokovnjaki, specializirani
zunanji kontzultanti, operativni vodje in izvajalci sami, ki delo
najbolje poznajo ali kar vodilni sami? Odgovore na to vprašanje
pogosto determinira okolje: nacionalna kultura, poslovne navade,
tradicija v managementu, zlasti pa mikro organizacijska
kultura. Vsekakor pa je mogoče vsaj deloma pritrditi tistim, ki
pravijo, da je končna odločitev na strani poslovodstva organizacije,
saj je prav to tisto, ki pripravlja vizijo organizacije, določa
poslanstvo in temeljno strategijo, artikulira želene vrednote,
implementira poslovno strategijo. Z vsem tem zelo neposredno vpliva na
določanja želenih in zahtevanih kompetenc, ki so potrebne za
uresničitev zastavljene strategije.
Pravo zaporedje korakov?
Prvi korak: razvoj kataloga kompetenc
Ne glede ali ste seznam kupili na spletni strani specializiranega
internetnega ponudnika, razvili sami ali pa so vam pri tem pomagali
usposobljeni svetovalci, je pomembno predvsem to, da je seznam čimbolj
popoln in da vsebuje zares značilne karakteristike, ki bi jih morali
imeti posamezniki, če želimo, da so delovno uspešni. Katalog naj si
ogleda čim večje število zaposlenih, ki naj prispevajo svoje lastno
videnje ali na seznamu kaj zares pomembnega manjka. Tako kot pri
tehniki viharjenja možganov uvrstite na ta seznam (katalog) vse
predloge ne glede na njihovo "kakovost". "Šibke člene" boste vedno
lahko izločili... kasneje!
Naslednja etapa je že precej zahtevnejša. Za vsako izmed, na širši
seznam uvrščenih kompetenc, je potrebno pripraviti skrben opis vedenj,
ki so značilna za tiste izvajalce, ki predmetno kompetenco
nadpovprečno dobro obvladajo. Pogosto v tej fazi potrebujemo
specializirane in usposobljene ljudi vešče ti. vedenjskih intervjujev,
ki pa so zapleteni, zamudni in dragi, vendar se jim na srečo lahko z
malo modrosti, vsaj deloma izognemo.
V tej etapi je pomembno, da se izogibate navadnemu, zgolj
definicijskemu opisovanju posameznih kompetenc in se povsem
osredotočite na opis značilnih vedenj, ki jih za razliko od navadnih
"smrtnikov", uporabljajo nadpovprečno uspešni izvajalci. Te pa v vsaki
organizacij, sploh ni tako težko... prepoznati! Premislite torej o
nekom, ki recimo dobro obvlada odnose s sodelavci, o nekom, ki velja
za strokovnjaka za pogajanja, o tistih, ki so učinkoviti motivatorji
ali pa veljajo za zgled "pravega" vodje. Kaj počnejo ti ljudje, kar
jih opazno razlikuje od drugih?
Zaključna opravila v tej etapi uvajanja kompetenc, so namenjena
odpravi prekrivanj in podvajanj v opredeljevanju kompetenc. Če se
opisi podvajajo v primerih več, na seznam uvrščenih kompetenc, bo to
prineslo zmedo in dvoumnost v pojmovno razumevanje posamezne
kompetence. Ne sme se vam torej zgoditi, da boste slišali znameniti
stavek: "saj to je isto, samo malo drugače povedano!?"
Drugi korak: rešeto kompetenc.
Ko ste zaključili z izbiro širokega seznama kompetenc, skrbno
izbiro ustreznih opisov vedenj zanje in odpravo podvajanj pri opisih
kompetenc, je čas za strateško delavnico z vodstvom organizacije. Njen
namen je "presejati" širok seznam kompetenc in s tem izbira kritičnih,
razvojno najpomembnejših kompetenc. Uporabna in nadvse praktična
metoda so ti. kartice kompetenc, na katerih so poleg naziva in opisa
sleherne kompetence, navedene temeljne značilnosti posamezne
kompetence zbrane s prvim korakom uvajanja zahtevanih kompetenc. Cilj
delavnice je preprost - razvrstitev kompetenc s kartic v tri
enakovredne skupine:
a) obvezne kompetence, najpomembnejše ("mus")
b) potrebne kompetence, pomembne ("brez teh ne gre")
c) želene kompetence, manj pomembne ("no ja...")
Bodite pozorni na doslednost razvrstitve v tri enakovredne
"kupčke", saj gre le za navidez enostavno nalogo! Pogosto se namreč
zgodi, da v prvem krogu vodje uvrstijo s širšega seznama npr. 30
kompetenc, kar 20 ali več v kategorijo obveznih ali najpomembnejših
kompetenc, medtem ko v drugi kategoriji pomembnih kompetenc naštejejo
teh le nekaj, kategorija manj pomembnih kompetenc pa... sameva!? To nam
seveda ni v veliko pomoč! Če je"vse mus, potem tudi nič ni
zares... mus!". Mnogi vodje se težko odločijo ali je npr. kompetenca
"razvoj sodelavcev" zares pomembnejša od "sposobnosti odločanja", ali
je po teži usodnejša od "sposobnosti strateškega razmišljanja". Trdili
bodo, da so te zahteve različne od delovnega mesta do delovnega mesta
in da so pač različni ljudje različno usposobljeni. Vse to je seveda
res. Res pa je tudi, da to nima posebne zveze z našo nalogo! Cilj le
te namreč je le, da določimo samo nekaj izbranih značilnosti, veščin
ali sposobnosti, ki usodno zaznamujejo konkurenčno ali razlikovalno
prednost celega podjetja ali organizacije! Takšne odločitve vodij
terjajo tako pogum, kot modrost in jasnost misli. Zahtevajte torej čim
manj odstopanj in strogo spoštovanje "pravil igre" o treh ločenih,
enakovrednih "kupčkih" kartic z opisi kompetenc.
Tretji korak: primerjava razvrstitev kartic z opisi kompetenc
Ko je za vami zahtevna razvrstitev kartic z opisi kompetenc v tri
enakovredne a-b-c skupine (obvezne, potrebne, želene kompetence), je
čas za primerjavo med razvrstitvenimi odločitvami posameznih
vodij.Opazili boste recimo, da je sedem med njimi kompetenco
"sposobnost delegiranja" uvrstilo na seznam a, med najpomembnejše
kompetence, dva med njimi sta se odločila za kategorijo b oz. uvrstitev
med pomembne kompetence, eden pa celo za uvrstitev te kompetence med
manj pomembne (c) kompetence! Čas je torej za statistično analizo in
matematično obdelavo? Nikakor ne! Čeprav je ideja s ponderiranjem treh
točk za kategorijo obvezne kompetence, dveh za potrebne in določitve
ene točke za kategorijo manj pomembnih kompetenc, sila vabljiva in
mikavna, navsezadnje pa tudi hvaležno preprosta, "matematika" za
prioretizacijo kompetenc ni uporabna metoda, saj vsklajujete različna
mnenja in videnja vodij o tem kaj je za organizacijo in njeno
uspešnost najpomembnejše, kaj pričakujejo v zvezi s tem od sodelavcev,
ipd. in ne rešujete problemov iz algebre! Zanima vas le katera vedenja
so vodje pripravljeni "žrtvovati", ker so pač pomembnejša od
drugih. Tega "aritmetika" na rešuje, ne glede na svojo siceršnjo
preprostost in eleganco! Najbolje bo, da vidno (tabla, flipchart)
razvrstite vse kompetence po abecednem redu, nato pa k sleherni med
njimi navpično dodate še kolone: visoka-srednja-nizka pomembnost
kompetenc. Zaprosite vodje, udeležence delavnice, da s pisalom,
nemudoma in sočasno, označijo lastno izbiro prioritet med razvrščenimi
kompetencami.
Četrti korak: je konsenz sploh možen?
Z nekaj truda,vsklajevanja in ob ustreznem moderiranju, je konsenz
dosegljiv in uresničljiv (če konsenz seveda razumemo kot skupno
soglasje doseženo po zrelem dialogu vseh udeležencev, ki lahko,ne
glede na to, da niso v celoti upoštevana njihova mnenja, s skupno
sprejeto odločitvijo "živijo" in jo zagovarjajo!). Najprej je v tem
koraku smotrno pregledati tiste kompetence, ki so dobile daleč
najmanjše število glasov in za katere večina vodij torej meni, da
sodijo med tiste, ki niso posebej pomebne za organizacijako uspešnost,
konkurenčnost ali razlikovalne prednosti. Bodite pozorni na manjšinska
in osamljena mnenja vodij, ki pri tem razvrščanju, menijo drugače kot
večina.Vendar, če večina vodij meni, da kompetenca! "sposobnost
konceptualnega premišljevanja" sodi v najnižjo in ne v najvišjo
kategorijo, je temu bržčas tako.
Ko ste tako izločili najbolj opazne (z največ soglasja) in pri tem
najslabše uvrščene kompetence, je na vrsti naslednji korak. Z njim
boste določili tiste kompetence, za katere večina vodij meni prav
nasprotno, da so tiste, ki lahko najbolj usodno zaznamujejo uspeh ali
neuspeh organizacije! Če so vsi v to kategorijo najpomembnejših
kompetenc uvrstili "sposobnost vizioniranja", je odločitev o
razvrstitvi te kompetence najbrž nadvse samoumevna, lahka in
enostavna. Težava nastopi mogoče le še pri vprašanju, koliko kompetenc
sploh uvrstiti v ta ožji izbor, na ti. kratek seznam kritičnih
kompetenc. Pravilo, ki mu sledite naj bo manj = več, malo = bolje in
ne saj ne škodi, če je nekaj več". Nikoli ne pozabite, da nas v
resnici zanimajo le kritična vedenja za katera naj bi se zavzemali ali
bili zanje usposobljeni prav vsi zaposleni! Nekateri tem kompetencam
zato pravijo tudi skupne ali kulturne kompetence. Predlagamo, da na ta
način razvrstite pet do največ sedem kompetenc- število, ki si ga pač
lahko zapomnimo, komuniciramo in uveljavimo. Pri tem upoštevajte tudi
dejstvo, da so nekatere kompetence pač dejansko kritične le za
nekatera delovna mesta (npr. sposobnost vizioniranja za vodje,
analitične sposobnosti za raziskovalce, ipd.), za druga pa le v
manjšem obsegu ali sploh ne! Za te kompetence priporočamo, da jih
izločite s tega seznama, kar pa še zdaleč ne pomeni, da jih ne boste
uvrstili na nek drug seznam- tistega, kjer so navedene recimo le
delovno specifične ali generične poklicne kompetence!
Peti korak: objava, komuniciranje, uporaba in uveljavitev kritičnih
kompetenc
Potem, ko ste se opredelili za dokončen seznam kritičnih kompetenc,
poskrbite, da bodo zanj zvedeli... vsi! Komunikacijska podpora in
promocija kompetenc sta naravnost usodnega pomena, česar pa se žal v
mnogih okoljih sploh ne zavedajo! Argumentirajte razloge in ozadja za
(ne)uvrstitev kompetenc na ožji seznam. Pojasnite proces po katerem je
nastal seznam kompetenc, skrbno opozorite na konkretna vedenja, ki
vodijo k večji delovni uspešnosti. Vse to so koraki za polno
razumevanje, identificiranje in s tem za končno uveljavitev kompetenc
v določenem organizacijskem okolju.
Ko govorimo o sklepni uporabi kompetenc, se najpogosteje na vrh
seznama uvršča njihova uporaba pri letnem razgovoru med vodjo in
sodelavcem v sistemih upravljanja delovne uspešnosti.Toda s tem seveda
uporaba modelov kompetenc v sodobni poslovni praksi in kadrovskih
podistemih še zdaleč ni izčrpana, sa gre končno za platformo, ki jo je
mogoče uporabiti pri vseh tradicionalnih kadrovskih prvinah.
Če se ustavimo za hipec prav pri letnih razgovorih, nam zahtevane
kompetence omogočajo odgovor na vprašanje KAKO (katera vedenja,
lastnosti, vrednote, prepričanja) lahko zaposleni uresničijo tisto kar
ali KAJ se od njih pričakuje (naloge, cilji, rezultati, vloge). Vodja
pri letnem razgovoru namreč presoja vedenjsko frekvenco ali pogostnost
pričakovanih vedenj, ki jih izvajalec izkazuje pri opravljanju svojega
dela (nikoli-redko-redno-pogosto-dosledno/vedno). Seznam ali katalog
kompetenc (širši in ožji) v obliki široko distribuirane zloženke in
dodatnega opisa na intranetu, je mogoče uporabiti tudi pri izbiri
kadrov, saj bodo kandidati tako recimo dobro vedeli, katera vedenja in
lastnosti, poleg znanj in veščin, od njih še pričakujemo. Uporabimo ga
lahko tudi pri določanju kriterijev napredovanja, pri fleksibilnem in
variabilnem nagrajevanju, saj mnoge organizacije danes ne nagrajujejo
več le rezultate dela (preteklost!), ampak tudi usposobljenost
izvajalcev in primernosti njihovih vedenj (prihodnost!). Uporaben je
tudi pri pripravi razvojnih programov ključnih kadrov, načrtovanju
izobraževanj, planiranju nasledstvev, načrtovanju karier. Mnogi pa se
že odločajo modele kompetenc uporabiti kot sistemske pristope pri
preoblikovanju sistemov vodenja in ravnanja z ljudmi ter celo
upravljanja organizacijske kulture!
Zaključna misel
Praktičen proces določanja kritičnih kompetenc, ki smo ga opisali,
je resda enostaven, a le, če smo pri njegovem modeliranju in uvajanju
zares dosledni, če smo zagotovili vrhunsko komunikacijsko podporo in
zlasti, če smo dosegli visok konsenz o pravih, poslovnih motivih in
razlogih uvajanja kompetenc. Te namreč niso, kot zmotno menijo
nekateri, zahteva ISO standardizacije, ampak imperativna zahteva časa
v vse bolj tekmovalnem globalnem okolju, kjer so razlike med uspešnimi
in neuspešnimi lahko merljive, a vzroki zanje težko opazni! Nagrada za
sistematično vpeljan model kompetenc je velika- mobilizacija in
usmeritev energije zaposlenih na uresničenje organizacijskih ciljev s
tem, da jim je istočasno omogočen lasten razvoj in uresničenje
ciljev. In to je pravzaprav osrednji prispevek kompetenc: omogočajo
daleč hitrejše prevajanje poslovnih strategij v dnevna vedenja ljudi!
