Dialogos | Objave | Članki | Praktični vidiki uvajanja kompetenc v poslovno prakso

Praktični vidiki uvajanja kompetenc v poslovno prakso

Modeli kompetenc* so sodobna zasnova za upravljanje delovne uspešnosti zaposlenih, saj omogočajo, da ti bolje razumejo svoje delo, kaj se od njih zahteva in pričakuje, kako to lahko uresničijo (potrebna vedenja), na kaj naj se pri svojem delu osredotočijo, da bi lahko dosegli ali presegli zastavljene standarde delovne uspešnosti. To izhodiščno zamisel uvajanja kompetenc v poslovno prakso je mogoče uresničiti, če v ospredju pozornosti niso več le za delo potrebna znanja, ampak tudi specifična vedenja! Vedenja namreč s svojimi vzročno-posledičnimi učinki povzročajo, da ljudje dokaj dosledno uporabljamo tista izbrana in posnemanja možna vedenja, ki prinašajo uspeh in vodijo k rezultatom! Zato modeli kompetenc obsegajo poleg potrebnih znanj, veščin in spretnosti, še opredelitev vrednot, motivov, prepričanj, lastnosti in osebnostnih karakteristik, ki prispevajo k učinkovitemu in uspešnemu delu. Zahtevane kompetence tudi integralno upoštevajo organizacijske strategije, cilje, vrednote, značilnosti organizacijske kulture in standarde kakovosti in odličnosti, ki se odslikavajo v vedenju posameznikov in skupin- zamisel torej, ki povsem na nov in izviren način povezuje poslovne strategije s sposobnostmi ljudi za njihovo uresničenje!

Identifikacija zahtevanih kompetenc (skupne, delovno specifične, temeljne ali kritične) je prav zaradi navedene "povezljivosti" s poslovno strategijo zahtevno opravilo, saj mora pri vsem tem upoštevati tudi razvojno razsežnost vloge, ki jih posamezna delovna mesta imajo v širših poslovnih procesih, predvsem pa zelo konkretno ponuditi odgovore na praktični vprašanji zakaj in kako zahtevane kompetence prispevajo k večji delovni uspešnosti posameznika. Pri tem procesu se za zelo uporabno izkaže metoda opredelitve nadpovprečno uspešnih izvajalcev z ugotavljanjem njihovih specifičnih vedenj (tehnika različnih vedenjskih intervjujev), saj nas dejansko zanima dokazati vzročno povezanost posamezne kompetence in večje delovne uspešnosti. Če je ta proces dosledno izpeljan, smemo pričakovati dvig individualne delovne uspešnosti v precej širokem organizacijskem kontekstu, ki presega zgolj posamezno delovno mesto, ampak se osredotoča na vlogo, ki ga to delovno mesto ima v širših poslovnih procesih organizacije. Odločilen pri tem je izziv, kako iz širokega nabora zahtevanih kompetenc (npr. 30), izbrati tiste kritične (3 - 7). Običajen naziv kompetence in pomenski povzetek opisa posamezne kompetence namreč ne zadoščata, saj je potrebno empirično opredeliti kako in zakaj prav ta kompetenca največ prispeva k večji delovni uspešnosti, še posebej pa zagotoviti razlikovalnost kompetenc med seboj s polno osredotočenostjo na vedenjske indikatorje delovne uspešnosti.

* Kompetence so krovni termin, pojmovni dežnik, ki opisno pokriva potrebna znanja, veščine, spretnosti, usposobljenosti, motive vrednote, lastnosti in prepričanja posameznikov in skupin, kar je dober in predvidljiv napovednik posameznikove in uspešnosti celotne organizacije.

Odločilen izziv: opredelitev kritičnih kompetenc

Najpogostejša napaka, ki jo pri uvajanju modelov kompetenc "zagrešijo" neizkušene organizacije, je prav izbor prevelikega števila zahtevanih kompetenc za določeno delovno mesto oz. za določeno vlogo (poslanstvo), ki jo to delovno mesto ima v poslovnih procesih. Na ta način izvajalcem komunicirajo množico nepreglednih spročil, brez jasne usmeritve na tista vedenja, ki so za uspeh sodelavke ali sodelavca zares prioritetna, kritična. V izogib temu je smiselno dosledno uresničiti značilni trifazni izvedbeni potek izbire zahtevanih kompetenc:

  1. Opredelitev vseh kompetenc potrebnih za uspeh organizacije (skupnih ali ti. kulturnih in delovno ali poklicno specifičnih kompetenc) - izdelava kataloga organizacijskih kompetenc.
  2. Opredelitev omejenega števila strateško pomembnih kompetenc- kritične kompetence.
  3. Objava, komunikacijska podpora in praktična uporaba izbranih kritičnih kompetenc pri opisih delovnih mest (sistemizacija), izbiri in selekciji kadrov, upravljanju delovne uspešnosti, vodenju letnih razgovorov, pri razvoju kadrov, planiranju izobraževanj in usposabljanj, načrtovanju napredovanj in nasledstev ter previdno tudi pri nagrajevanju.

Prva faza, sestavljanje širšega seznama kompetenc (katalog kompetenc), ni posebej zahteven proces, saj so nam v veliko pomoč lahko številne objavljene študije, raziskave ti. generičnih, organizacijskih in poklicnih kompetenc, različni dostopni seznami ali katalogi kompetenc. Zato pa je toliko bolj zapletena druga faza, ožanje širokega seznama kompetenc na nekaj kritičnih, strateških ali prioritetnih kompetenc. Ta proces sproža nekaj relevantnih vprašanj in dilem. V prvi vrsti je v ospredju vprašanje, kdo je tisti, ki naj odloča o takšni izbiri. So to kadrovski strokovnjaki, specializirani zunanji kontzultanti, operativni vodje in izvajalci sami, ki delo najbolje poznajo ali kar vodilni sami? Odgovore na to vprašanje pogosto determinira okolje: nacionalna kultura, poslovne navade, tradicija v managementu, zlasti pa mikro organizacijska kultura. Vsekakor pa je mogoče vsaj deloma pritrditi tistim, ki pravijo, da je končna odločitev na strani poslovodstva organizacije, saj je prav to tisto, ki pripravlja vizijo organizacije, določa poslanstvo in temeljno strategijo, artikulira želene vrednote, implementira poslovno strategijo. Z vsem tem zelo neposredno vpliva na določanja želenih in zahtevanih kompetenc, ki so potrebne za uresničitev zastavljene strategije.

Pravo zaporedje korakov?

Prvi korak: razvoj kataloga kompetenc

Ne glede ali ste seznam kupili na spletni strani specializiranega internetnega ponudnika, razvili sami ali pa so vam pri tem pomagali usposobljeni svetovalci, je pomembno predvsem to, da je seznam čimbolj popoln in da vsebuje zares značilne karakteristike, ki bi jih morali imeti posamezniki, če želimo, da so delovno uspešni. Katalog naj si ogleda čim večje število zaposlenih, ki naj prispevajo svoje lastno videnje ali na seznamu kaj zares pomembnega manjka. Tako kot pri tehniki viharjenja možganov uvrstite na ta seznam (katalog) vse predloge ne glede na njihovo "kakovost". "Šibke člene" boste vedno lahko izločili... kasneje!

Naslednja etapa je že precej zahtevnejša. Za vsako izmed, na širši seznam uvrščenih kompetenc, je potrebno pripraviti skrben opis vedenj, ki so značilna za tiste izvajalce, ki predmetno kompetenco nadpovprečno dobro obvladajo. Pogosto v tej fazi potrebujemo specializirane in usposobljene ljudi vešče ti. vedenjskih intervjujev, ki pa so zapleteni, zamudni in dragi, vendar se jim na srečo lahko z malo modrosti, vsaj deloma izognemo.

V tej etapi je pomembno, da se izogibate navadnemu, zgolj definicijskemu opisovanju posameznih kompetenc in se povsem osredotočite na opis značilnih vedenj, ki jih za razliko od navadnih "smrtnikov", uporabljajo nadpovprečno uspešni izvajalci. Te pa v vsaki organizacij, sploh ni tako težko... prepoznati! Premislite torej o nekom, ki recimo dobro obvlada odnose s sodelavci, o nekom, ki velja za strokovnjaka za pogajanja, o tistih, ki so učinkoviti motivatorji ali pa veljajo za zgled "pravega" vodje. Kaj počnejo ti ljudje, kar jih opazno razlikuje od drugih?

Zaključna opravila v tej etapi uvajanja kompetenc, so namenjena odpravi prekrivanj in podvajanj v opredeljevanju kompetenc. Če se opisi podvajajo v primerih več, na seznam uvrščenih kompetenc, bo to prineslo zmedo in dvoumnost v pojmovno razumevanje posamezne kompetence. Ne sme se vam torej zgoditi, da boste slišali znameniti stavek: "saj to je isto, samo malo drugače povedano!?"

Drugi korak: rešeto kompetenc.

Ko ste zaključili z izbiro širokega seznama kompetenc, skrbno izbiro ustreznih opisov vedenj zanje in odpravo podvajanj pri opisih kompetenc, je čas za strateško delavnico z vodstvom organizacije. Njen namen je "presejati" širok seznam kompetenc in s tem izbira kritičnih, razvojno najpomembnejših kompetenc. Uporabna in nadvse praktična metoda so ti. kartice kompetenc, na katerih so poleg naziva in opisa sleherne kompetence, navedene temeljne značilnosti posamezne kompetence zbrane s prvim korakom uvajanja zahtevanih kompetenc. Cilj delavnice je preprost - razvrstitev kompetenc s kartic v tri enakovredne skupine:

a) obvezne kompetence, najpomembnejše ("mus")
b) potrebne kompetence, pomembne ("brez teh ne gre")
c) želene kompetence, manj pomembne ("no ja...")

Bodite pozorni na doslednost razvrstitve v tri enakovredne "kupčke", saj gre le za navidez enostavno nalogo! Pogosto se namreč zgodi, da v prvem krogu vodje uvrstijo s širšega seznama npr. 30 kompetenc, kar 20 ali več v kategorijo obveznih ali najpomembnejših kompetenc, medtem ko v drugi kategoriji pomembnih kompetenc naštejejo teh le nekaj, kategorija manj pomembnih kompetenc pa... sameva!? To nam seveda ni v veliko pomoč! Če je"vse mus, potem tudi nič ni zares... mus!". Mnogi vodje se težko odločijo ali je npr. kompetenca "razvoj sodelavcev" zares pomembnejša od "sposobnosti odločanja", ali je po teži usodnejša od "sposobnosti strateškega razmišljanja". Trdili bodo, da so te zahteve različne od delovnega mesta do delovnega mesta in da so pač različni ljudje različno usposobljeni. Vse to je seveda res. Res pa je tudi, da to nima posebne zveze z našo nalogo! Cilj le te namreč je le, da določimo samo nekaj izbranih značilnosti, veščin ali sposobnosti, ki usodno zaznamujejo konkurenčno ali razlikovalno prednost celega podjetja ali organizacije! Takšne odločitve vodij terjajo tako pogum, kot modrost in jasnost misli. Zahtevajte torej čim manj odstopanj in strogo spoštovanje "pravil igre" o treh ločenih, enakovrednih "kupčkih" kartic z opisi kompetenc.

Tretji korak: primerjava razvrstitev kartic z opisi kompetenc

Ko je za vami zahtevna razvrstitev kartic z opisi kompetenc v tri enakovredne a-b-c skupine (obvezne, potrebne, želene kompetence), je čas za primerjavo med razvrstitvenimi odločitvami posameznih vodij.Opazili boste recimo, da je sedem med njimi kompetenco "sposobnost delegiranja" uvrstilo na seznam a, med najpomembnejše kompetence, dva med njimi sta se odločila za kategorijo b oz. uvrstitev med pomembne kompetence, eden pa celo za uvrstitev te kompetence med manj pomembne (c) kompetence! Čas je torej za statistično analizo in matematično obdelavo? Nikakor ne! Čeprav je ideja s ponderiranjem treh točk za kategorijo obvezne kompetence, dveh za potrebne in določitve ene točke za kategorijo manj pomembnih kompetenc, sila vabljiva in mikavna, navsezadnje pa tudi hvaležno preprosta, "matematika" za prioretizacijo kompetenc ni uporabna metoda, saj vsklajujete različna mnenja in videnja vodij o tem kaj je za organizacijo in njeno uspešnost najpomembnejše, kaj pričakujejo v zvezi s tem od sodelavcev, ipd. in ne rešujete problemov iz algebre! Zanima vas le katera vedenja so vodje pripravljeni "žrtvovati", ker so pač pomembnejša od drugih. Tega "aritmetika" na rešuje, ne glede na svojo siceršnjo preprostost in eleganco! Najbolje bo, da vidno (tabla, flipchart) razvrstite vse kompetence po abecednem redu, nato pa k sleherni med njimi navpično dodate še kolone: visoka-srednja-nizka pomembnost kompetenc. Zaprosite vodje, udeležence delavnice, da s pisalom, nemudoma in sočasno, označijo lastno izbiro prioritet med razvrščenimi kompetencami.

Četrti korak: je konsenz sploh možen?

Z nekaj truda,vsklajevanja in ob ustreznem moderiranju, je konsenz dosegljiv in uresničljiv (če konsenz seveda razumemo kot skupno soglasje doseženo po zrelem dialogu vseh udeležencev, ki lahko,ne glede na to, da niso v celoti upoštevana njihova mnenja, s skupno sprejeto odločitvijo "živijo" in jo zagovarjajo!). Najprej je v tem koraku smotrno pregledati tiste kompetence, ki so dobile daleč najmanjše število glasov in za katere večina vodij torej meni, da sodijo med tiste, ki niso posebej pomebne za organizacijako uspešnost, konkurenčnost ali razlikovalne prednosti. Bodite pozorni na manjšinska in osamljena mnenja vodij, ki pri tem razvrščanju, menijo drugače kot večina.Vendar, če večina vodij meni, da kompetenca! "sposobnost konceptualnega premišljevanja" sodi v najnižjo in ne v najvišjo kategorijo, je temu bržčas tako.

Ko ste tako izločili najbolj opazne (z največ soglasja) in pri tem najslabše uvrščene kompetence, je na vrsti naslednji korak. Z njim boste določili tiste kompetence, za katere večina vodij meni prav nasprotno, da so tiste, ki lahko najbolj usodno zaznamujejo uspeh ali neuspeh organizacije! Če so vsi v to kategorijo najpomembnejših kompetenc uvrstili "sposobnost vizioniranja", je odločitev o razvrstitvi te kompetence najbrž nadvse samoumevna, lahka in enostavna. Težava nastopi mogoče le še pri vprašanju, koliko kompetenc sploh uvrstiti v ta ožji izbor, na ti. kratek seznam kritičnih kompetenc. Pravilo, ki mu sledite naj bo manj = več, malo = bolje in ne saj ne škodi, če je nekaj več". Nikoli ne pozabite, da nas v resnici zanimajo le kritična vedenja za katera naj bi se zavzemali ali bili zanje usposobljeni prav vsi zaposleni! Nekateri tem kompetencam zato pravijo tudi skupne ali kulturne kompetence. Predlagamo, da na ta način razvrstite pet do največ sedem kompetenc- število, ki si ga pač lahko zapomnimo, komuniciramo in uveljavimo. Pri tem upoštevajte tudi dejstvo, da so nekatere kompetence pač dejansko kritične le za nekatera delovna mesta (npr. sposobnost vizioniranja za vodje, analitične sposobnosti za raziskovalce, ipd.), za druga pa le v manjšem obsegu ali sploh ne! Za te kompetence priporočamo, da jih izločite s tega seznama, kar pa še zdaleč ne pomeni, da jih ne boste uvrstili na nek drug seznam- tistega, kjer so navedene recimo le delovno specifične ali generične poklicne kompetence!

Peti korak: objava, komuniciranje, uporaba in uveljavitev kritičnih kompetenc

Potem, ko ste se opredelili za dokončen seznam kritičnih kompetenc, poskrbite, da bodo zanj zvedeli... vsi! Komunikacijska podpora in promocija kompetenc sta naravnost usodnega pomena, česar pa se žal v mnogih okoljih sploh ne zavedajo! Argumentirajte razloge in ozadja za (ne)uvrstitev kompetenc na ožji seznam. Pojasnite proces po katerem je nastal seznam kompetenc, skrbno opozorite na konkretna vedenja, ki vodijo k večji delovni uspešnosti. Vse to so koraki za polno razumevanje, identificiranje in s tem za končno uveljavitev kompetenc v določenem organizacijskem okolju.

Zgibanka o kompetencah ZZZS

Ko govorimo o sklepni uporabi kompetenc, se najpogosteje na vrh seznama uvršča njihova uporaba pri letnem razgovoru med vodjo in sodelavcem v sistemih upravljanja delovne uspešnosti.Toda s tem seveda uporaba modelov kompetenc v sodobni poslovni praksi in kadrovskih podistemih še zdaleč ni izčrpana, sa gre končno za platformo, ki jo je mogoče uporabiti pri vseh tradicionalnih kadrovskih prvinah.

Če se ustavimo za hipec prav pri letnih razgovorih, nam zahtevane kompetence omogočajo odgovor na vprašanje KAKO (katera vedenja, lastnosti, vrednote, prepričanja) lahko zaposleni uresničijo tisto kar ali KAJ se od njih pričakuje (naloge, cilji, rezultati, vloge). Vodja pri letnem razgovoru namreč presoja vedenjsko frekvenco ali pogostnost pričakovanih vedenj, ki jih izvajalec izkazuje pri opravljanju svojega dela (nikoli-redko-redno-pogosto-dosledno/vedno). Seznam ali katalog kompetenc (širši in ožji) v obliki široko distribuirane zloženke in dodatnega opisa na intranetu, je mogoče uporabiti tudi pri izbiri kadrov, saj bodo kandidati tako recimo dobro vedeli, katera vedenja in lastnosti, poleg znanj in veščin, od njih še pričakujemo. Uporabimo ga lahko tudi pri določanju kriterijev napredovanja, pri fleksibilnem in variabilnem nagrajevanju, saj mnoge organizacije danes ne nagrajujejo več le rezultate dela (preteklost!), ampak tudi usposobljenost izvajalcev in primernosti njihovih vedenj (prihodnost!). Uporaben je tudi pri pripravi razvojnih programov ključnih kadrov, načrtovanju izobraževanj, planiranju nasledstvev, načrtovanju karier. Mnogi pa se že odločajo modele kompetenc uporabiti kot sistemske pristope pri preoblikovanju sistemov vodenja in ravnanja z ljudmi ter celo upravljanja organizacijske kulture!

Zaključna misel

Praktičen proces določanja kritičnih kompetenc, ki smo ga opisali, je resda enostaven, a le, če smo pri njegovem modeliranju in uvajanju zares dosledni, če smo zagotovili vrhunsko komunikacijsko podporo in zlasti, če smo dosegli visok konsenz o pravih, poslovnih motivih in razlogih uvajanja kompetenc. Te namreč niso, kot zmotno menijo nekateri, zahteva ISO standardizacije, ampak imperativna zahteva časa v vse bolj tekmovalnem globalnem okolju, kjer so razlike med uspešnimi in neuspešnimi lahko merljive, a vzroki zanje težko opazni! Nagrada za sistematično vpeljan model kompetenc je velika- mobilizacija in usmeritev energije zaposlenih na uresničenje organizacijskih ciljev s tem, da jim je istočasno omogočen lasten razvoj in uresničenje ciljev. In to je pravzaprav osrednji prispevek kompetenc: omogočajo daleč hitrejše prevajanje poslovnih strategij v dnevna vedenja ljudi!

Brane Gruban, ABC


Enostavnost = odličnost = priložnost za uspeh
n.n.

Natisni stranPošlji po e-pošti