Dialogos | Objave | Članki | Idealni profil sodobnega vodje: nepopolnost?

Idealni profil sodobnega vodje: nepopolnost?

Ko so nedavno pri sloviti Harvard Business Review objavili besedilo s hvalo ti. nepopolnemu vodji ("In Praise of Incomplete Leader"), so si mnogi pretirano zaskrbljeni vodje, oddahnili. Z ramen jim je padel mlinski kamen iskanja odličnosti v vodenju in sploh idealnega vodje, ki je v zadnjih desetletjih tako obremenjeval vodje, da mnogi med njimi prav zato niso zmogli niti povsem dosegljive... povprečnosti! Nesporno dejstvo pa je, da noben vodja pač ni popoln! Najboljši med njimi se niti ne trudijo, da bi to bili! Osredotočajo se na svoje prepoznavne prednosti in iščejo tiste sodelavce, ki bi lahko kompenzirali njihove šibke strani. Za razliko od vodij, ki stremijo k idealom in (pre)pogosto poskušajo postoriti vse sami! O vodenju in vodjih ti. tretje generacije v managementu (izraz je uveljavil Sumantra Ghoshal z London Business School) je bilo napisanega veliko: potrošenega je bilo veliko raziskovalnega denarja (zlasti ameriškega!) in prelito veliko črnila. Management (upravljanje, ravnateljstvo, vodenje, voditeljstvo?) v resnici ni niti malo enostavno opravilo. Od managerjev pričakujemo, da so usposobljeni v financah, razvoju produktov ali storitev, v marketingu in odnosih z javnostmi, da "obvladajo" tehnologijo, proizvodne in poslovne procese nasploh. Biti morajo vrhunski v strategiji, prepričevanju in pri pogajanjih. Njihove vizije morajo navdihovati sodelavce in zaposlene, za kar potrebujejo veliko energije, strasti, čustvene, ti. politične in siceršnje inteligence, spoštovanja etičnih norm, odločnosti, empatije in občutka za ljudi. Znati morajo ravnati z ljudmi, jih motivirati in pripraviti do maksimalne zavzetosti. Kako plavati med to Scilo in Haribdo, kako slediti tem idealom in ob tem nadvse različnim interesom in pričakovanjem javnosti, deležnikov, kupcev, medijev, poklicnih združenj, lastnikov in sodelavcev? Ne čudi torej, da mnogi managerji nikoli ne dosežejo...niti povprečnosti! Da še blizu ne dosegajo standardov odličnosti. Toda na drugi strani ne (z)manjka tudi tistih, za katere brez rezerv vsi zatrjujemo, da so... pravi! V čem so ti drugačni od povprečnežev, kakšna je njihova "genska koda (DNA, DNK), njihova krvna slika", njihov kompetenčni in motivacijski profil? Je končno napočil že čas, da se povsem odpovemo mitu popolnega vodje, osebi na vrhu, ki ve in zna... vse? In ali ni odpiranje večnih vprašanj o vodjih in vodenju prizivanje težav, saj so mnenja močno polarizirana in se nasprotniki in zagovorniki različnih "teorij in teologij" vodenja strinjajo zgolj v enem: da druga stran absolutno nima prav!

Če pogledamo katerokoli organizacijo v težavah, bomo po vsej verjetnosti našli vzrok veliko težav prav v... managementu! Vprašajte zaposlene o njihovem počutju in (ne)zadovoljstvu in na površje bo takoj priplaval... vodja. Preučujte velike sisteme in razkrivajte, kaj pogosto ovira hitro spreminjanje in učenje ali inovacije, kaj blokira ustvarjalnost, kaj ne omogoča sproščenega timskega dela... in spet bo odgovor: management. Tudi če navsezadnje naredimo inventuro lastnih karier, bomo zlahka pripisali precejšen del "krivde" za neuresničene ambicije in cilje posameznikom iz vrst... managerjev. Mnogi s(m)o prepričani, da bi sami bili sposobni storiti več, bolje. Nekateri (ne) srečneži med nami to priložnost za vodenje sodelavcev tudi v resnici dobijo in tedaj nenadoma spoznajo, kako nenavadno težko je biti "dober manager" ne glede na to kako iskreno in zavzeto si prizadevaš, saj je nekaterim standardom odličnosti skorajda nemogoče "ustreči"! Nekdo mi je v ZDA nekoč dejal: moral bi biti Sveti Peter, Peter Veliki in Veliki čarovnik Hudini obenem, da bi bil kos temu, kar se od mene kot od vodje pričakuje! Stereotipiziranje vodij je v navadi: osamljena, toga in groba osebnost, ki ni nikoli ne dvomi vase, imuna in nedovzetna na kritiko.

Resnica pa je lahko tudi povsem drugačna: mnogi današnji vodje si prizadevajo za preverjanje svoje podobe v ogledalu, odkrito in iskreno iščejo povratne informacije o sebi in brez oklevanja priznajo, da delajo napake ali da nimajo vseh odgovorov!

Nedavna obsežna raziskava v Veliki Britaniji (Ros Taylor Ltd., 2007), je znova sprožila burne in polemične odmeve. Kar 77% zaposlenih v britanskih podjetjih namreč meni, da se njihov vodja v resnici ne briga zanje in da jim sploh ne zna izkazati, kaj pričakuje od njih! Samo 15% vodij je dobilo pozitivno oceno, da so zares "dobri vodje", le borih 8% med njimi pa, da zaposlene navdihujejo za večjo zavzetost (mimogrede, zavzetost je brez dvoma temeljni koncept v managementu, pri ravnanju z zaposlenimi zadnjih nekaj let!). Izrisani portret "slabega vodje" je nakazal, kaj zaposleni najtežje odpuščajo svojim vodjem. Najprej je tu zid molka, s katerim naj bi se obdajalo kar 31% vseh vodij, neprepoznavanje dosežkov sodelavcev, premalo pohval in priznanj (takšnih naj bi bilo celo 37% vseh vodij), vodje ne držijo obljub (39% vseh), obtoževanje sodelavcev zaradi prikrivanja lastnih napak in zadreg pa je praksa, ki se je poslužuje že vsak četri vodja!? Posledice takšne prakse so seveda predvidljive: v prvi vrsti se ljudje branijo z nezavzetostjo, ki postaja eden najresnejših problemov globalnega poslovnega okolja. Sledi ji absentizem, pogoste odpovedi delovnega razmerja, problemi mobinga in stresa, pregorevanja na delovnem mestu, visoke bolniške odsotnosti, depresije, napetosti in poudarjeno nezaupanje med vodji in sodelavci ali ti. Mi Vi sindrom. V mnogih okoljih se klavrno tolažijo, da oni vsaj niso nič... slabši!?

Tudi številni podatki za Slovenijo niso prav posebej razveseljivi in očitno (še) ne mobilizirajo energije potrebne za preobrat. Zadnje raziskave organizacijske mikroklime, organizacijske energije in zavzetosti, kompetentnosti slovenskih managerjev, itd. v slovenskih podjetjih, bi morale dvigniti pritisk, saj je obče znano zdaj že kar nesporno empirično dejstvo (Primal Leadership, HBR, 2002, prevod GV Založba), da mikroklima, to kako se ljudje počutijo v svojem podjetju, kar z 20 do 30% prispeva poslovni uspešnosti! "Krivec" za neugodne razmere glede mikroklime pa je prav tako znan: mikroklimi namreč v največji meri prispevajo vodje (53 do 72%!) in sicer ne njihova poslovna znanja ali klasična inteligenca, ampak kompetence njihove čustvene inteligence! Mnogi na te ugotovitve reagirajo podcenjujoče in preprosto zamahnejo z roko, češ saj se zaposleni vedno pritožujejo nad vodjo. Čeprav bi tem ugotovitvam lahko deloma pritrdili, saj mnoge raziskave zmotno ugotavljajo le ti. rekreativno pritoževanje (ko zaposleni niti ne pričakujejo sprememb!), ki se praviloma nanaša na vodje in plače, pa bi dinamično sledenje trendom, pokazalo, da je nujna precejšnja transformacija in preobrazba vodenja. Priseganje na korenček in palico, na vsemogoč vpliv kazni in nagrad, je resno dvorjenje težavam in vodje se bodo morali usposobiti za precej bolj poglobljeno razumevanje psihologije motivacije in zavzetosti zaposlenih. Mantra "ljudje v ospredju" resda ni nova ne revolucionarna, a ozadje in kompleksnost vprašanj ravnanj z zaposlenimi postaja vse bolj drugačno, kot smo bili tega vajeni še do nedavnega. Jasno pa je tudi, da vsesplošno deklarativno priseganje na človeka, posameznika, ne zagotavlja prepotrebnih pragmatičnih sprememb v strategijah ravnanja z ljudmi. Še več, ključ pravzaprav sploh niso ljudje, ampak odnosi med njimi! Kar zares šteje so torej odnosi, reciprociteta teh odnosov in medsebojno zaupanje, pripravljenost deliti znanje,ipd. Ti odnosi pa imajo že nekaj časa tudi svoje ime: socialni kapital (pojem je lansiral ameriški sociolog Robert Putnam v slovitem eseju iz leta 1995, Bowling Alone: Americas Declining Social Capital).

Slika 1: problem so odnosi?

Rezultatna usmerjenost vodij (lahko) tudi škodi?

Z razvpitimi korporativnimi aferami (Enron, Parmalat, itd.) se je že siceršnje nezaupanje javnosti v organizacijske vodje le še okrepilo. In hkrati tudi pospešilo iskanje novega kompetenčnega profila vodij! Proces seveda ni niti malo enostaven: prizadevati si bo treba za dvig standardov odličnosti v managementu in se prehitro ne sprijazniti, da bi bila povprečnost, mediokriteta, že norma za današnji management. Poglavitna ovira v teh prizadevanjih je pogosto v usposabljanju in nasploh razvoju vodij, kjer je pozornost prepogosto usmerjena na ozka, strokovna ali "tehnična" znanja in veščine, premalo pa na lastnosti ter vedenja (kompetence) managerjev za grajenje odnosov z zaposlenimi, za razvoj socialnega kapitala in neopredmetenega premoženja. Management ni in nikoli ne bo le serija tehnično procesnih opravil, ampak v prvi vrsti skupek človeških odnosov in interakcij.

Pravzaprav vodje usmerjajo dve različni, pogosto povsem kontradiktorni in nasprotujoči si sili: želje srca in disciplina razuma! Prva usmerja vodje k doseganju visokih ciljev, inoviranju, prevzemanju tveganj. Druga, disciplina razuma, pa zagotavlja osredotočanje na praktične in pragmatične vidike poslovanja, na tisto, kar je nujno, potrebno ali uresničljivo. Če se prva ukvarja z vizijo, se druga... z bilancami! Determinanta uspeha vodje je v ravnovesju obeh. Za to ni posebne formule: pripisovanje večje teže željam srca ali disciplini razuma je drugačno od podjetja do podjetja, od družbe do družbe in celo znotraj organizacije same se utegne občasno spreminjati ponder obeh sil. Zdi pa se, da vodje danes obremenjuje še posebna moralna dilema in stiska: osebno bogastvo, kratkoročni interesi podjetja ali trajnejše doseganje vrednosti deležnike? Pri vsem tem morajo biti managerji v prvi vrsti zavezani sebi, zapisani integriteti profesije, ki so se ji zapisali in ne slepemu uresničevanju nasprotujočih si interesov deležnikov ali javnosti. Posebej občutljivi morajo biti na lakomne apetite po kratkoročnosti, tej kugi 20. stoletja, ki nam je na mizo postregla tudi s še vedno za nekatere precej sporno teorijo vrednosti za lastnike (angl. shareholder value). Zato je prav poklicna integriteta zaščitni znak pravih vodij, odgovornih, ki poznajo sebe, držijo obljube, so dovzetni na povratne informacije in kritiko ter jasno komunicirajo cilje in vizijo. Lekcije tega tipa so za mnoge managerje (pre)zahtevne, saj morajo pogosto plavati proti toku, prevzemati izjemna tveganja, doživeti močna nasprotovanja. Na vrhu pa vlada... osamljenost! Če ostali med navadnimi "smrtniki" v organizacijah še doživimo sem ter tja kakšno pohvalo, je voditeljem s tem praviloma "prizanešeno"!?

Rezultatna naravnanost velja pri tem danes za eno od najmočnejših konkurenčnih prednosti v sodobnem managementu, zlasti seveda v pridobitniških organizacijah. Tovrstna fokusiranost je pomembna tako za posameznike, kot za celotne organizacije. Zagotavlja energijo prepotrebno za uspešnost vodij in posledično zavzetost njihovih sodelavcev. Poslovno okolje je s takšnimi motivacijskimi vzgibi vodij kratkoročno nadvse pridobivalo: rasla je produktivnost, inovativnost (merjeno s številom patentov, ipd.), povečevala se je rast, dobiček in tržni deleži mnogih organizacij. A hkrati je bilo moč vse bolj opaziti, da ima ostra in neizprosna naravnanost na rezultate, tudi svoje temne strani, stranske učinke ali vsaj zelo vprašljive posledice! Dolgoročno namreč (pravzaprav presenetljivo pogosto) uničuje delovno uspešnost posameznikov in organizacij!? Uspešni vodje prihajajo v pretirano skušnjavo ukazovanja in vsiljevanja, namesto coachinga in sodelovanja, kar načenja zavzetost sodelavcev, ki se po vseh svetovnih statistikah nevarno zmanjšuje! Bližnjice, ki jih ubirajo takšni vodje in vse pogostejša odsotnost pravega komuniciranja s sodelavci ter neupoštevanje njihovih želja, pričakovanj in potreb, očitno niso več brez posledic - trpi tudi timsko delo, vse več je nezaupanja, nepripravljenosti deliti znanje, naraščata rivalstvo in tekmovalnost, kar vse po vrsti maje temelje, ki so v začetku sploh sprožili rezultatno naravnano vedenje. Narašča nezaupljivost v korporacije, delniške družbe in druge institucije poslovnega okolja in javnost zastavlja vse več zelo neprijetnih vprašanj zaradi doseganja rezultatov za "vsako ceno". Mnogi med vodji se navsezadnje tudi zlomijo ali "pregorijo" zaradi stopnjevanega pritiska po rezultatih. Ekstremne prakse klasičnih legend poslovne uspešnosti, kot je bil Enronov čelni mož Jeffrey Skilling, niso več "v modi". Kaj storiti in kaj je nujno (ali možno?) spremeniti v motivacijskem in kompetenčnem profilu sodobnih vodij, managerjev, voditeljev? Lažje reči, hudo težko udejaniti, saj se je notranjemu vzgibu po rezultatih sila težko upreti!

Destruktivnost vedenj, ki smo jih opisali pa je navsezadnje globoko zasidrana v zahodni civilizaciji. Vodilni raziskovalec motivacijskih vzgibov s Harvarda David McClleland je že pred časom opozoril na (ne)sorazmerja motivacijskih vzgibov med managersko populacijo - zaznal je tri temeljne skupine motivov, ki pojasnjujejo zakaj se vedemo (zlasti vodje) tako kot se:

Prvega med njimi, željo in stremljenje po rezultatih, dosežkih smo že omenili! Drugega, vzdrževanje pristnih medsebojnih odnosov (socialne interakcije) je štel kot tistega, ki je (neupravičeno?) zapostavljen med managerji, tretji interni motivacijski vzgib, željo po moči, pa je posebej skrbno izpostavil, saj vključuje željo biti močan in imeti odločilen vpliv na druge. Zatrjeval je, da je moč ključna za uspeh, saj je nujno, da imajo vodje ustrezno sposobnost vplivanja na druge. Po njegovem mnenju se ta notranji motivacijski dejavnik, kaže v dveh "inačicah": v enem primeru gre za poosebljeno moč, ki ji pripisuje problematične učinke, saj preveč stavi na nadzor nad drugimi in izkorišča njihove šibkosti! V drugem primeru pa govorimo o ti. socializirani moči, kjer vodja črpa moč iz opolnomočenih in zavzetih sodelavcev. Študije so pokazale, da je večina karizmatičnih voditeljev motivirana prav s takšno socializirano močjo, medtem, ko je individualizirana moč pogosto povezana le z izkoriščanjem in negativno manipulacijo sodelavcev.

V svojih zgodnjih raziskavah je Mc Clelland dokazoval, da so vsi trije temeljni motivacijski vzgibi prisotni sočasno v različnih intenzitetah pri različnih ljudeh. Praviloma se teh niti ne zavedamo, pa čeprav sprožajo naše želje, potrebe, skrbi in posledično opredeljujejo naša vedenja! Zadovoljevanje teh potreb nam daje občutek zadovoljstva in nas polni z energijo, ki vzpostavlja stalen krog vedenj ne glede kakšne (ne)zaželene izzide ta vedenja utegnejo povzročiti. Avtor je globoko verjel, da je med vsemi tremi sklopi notranjih motivacijskih vzpodbud, najbolj kritična prav rezultatna naravnanost, saj je z njo povezoval celo ves povojni uspeh ameriške ekonomije! Že na samem začetku pa je opozarjal tudi na resne pasti pretirane naravnanosti na rezultate, saj je svaril, da to utegne pahniti mnoge vodje na pot bližnjic, makijavelističnega doseganja rezultatov za vsako ceno in zlasti v to, da vodje zlahka in mimogrede prezrejo... ljudi!? Cilji so tako pogosto zastrli pogled na (problematična) sredstva za njihovo doseganje! V svojem raziskovalnem delu je zato kmalu začel izpostavljati pomen socializirane moči, ki ji je pripisoval zasluge, da so najboljši vodje dosegli največ tako, da so omogočili drugim, da so zavzeti in uspešni! Vseeno pa vetrovi niso pihali v povsem želeno smer, saj vse od leta 1990 za recimo ZDA velja, da neprekinjeno narašča indeks motiviranosti vodij zgolj z dosežki, medtem, ko tretji dejavnik motivacije vodij, socialne interakcije, ostaja manj ali več že desetletja nespremenjen! Razlogi za to bi bili lahko zelo različni, posledice pa gotovo niso le pozitivne!

Slika 2: rezultatna naravnanost narašča?

  • pozitivno: narašča hkrati tudi inovativnost in število patentov!
  • negativno: pada zaupanje javnosti v velike korporacije zaradi vse bolj nesprejemljivih vedenj glavnih direktorjev!

Zaključek se ponuja sam po sebi in je takorekoč na dlani: nujna je dramatična preobrazba miselnosti, kaj motivira uspešne vodje, rekalibracija kompetenčnega profila vodij in učinkovito vplivanje na dejavnike organizacijske mikroklime. Recept torej nikakor ni več le (pretirana) rezultatna naravnanost ali igra na moč, saj dolgoročno (lahko) prinašata večjo škodo kot koristi.

Nove kompetence vodij: avtentičnost, čustvena in politična inteligenca, osredotočenost

Močne in misteriozne osebnosti voditeljev so vedno burile ljudsko domišljijo in odpirale vprašanja o (ne)posnemljivosti njihovih kompetenc. Kaj v njih povzroča, da se "premikamo", smo jim pripravljeni slediti, jim zaupamo? Vsem so vidne značilnosti legend kot sta Richard Branson ali Jack Welch. Nekaterim pa ti zgledi kot kaže ne zadostujejo in se ozirajo še za Shakespearom, Platonom ali zglede iščejo v religijskih voditeljih. Razdiranje te večne da Vincijeve šifre v managementu ostaja enigma, saj na srečo (še) ni načina, da bi pogledali ljudem v misli, v možgane. Vseeno pa ne pomeni, da s tovrstnimi poskusi nekateri ne nadaljujejo. Na sporedu sta zdaj recimo večna sovražnika dobrega vodenja, ego in narcisoidna osebnost voditeljev. Raziskave so namreč pokazale, da v času turbulentnih sprememb, odlično uspevajo ljudje, ki jim je Freud nadel zanko narcisoidnosti. Čeprav je koncept veljal za inherentno negativnega in navsezadnje tudi nevarnega, se kaže, da so v današnjem brutalnem poslovnem okolju povsem dobrodošli narcisoidni voditelji s svojo XL energijo, egom, vizijo in karizmo! Obseg, velikost ali oblika ega teh vodij so pri tem manj kritični; pomembna je le avtentičnost! Takšni vodje odlično komunicirajo: sebe, svoje prednosti in tudi svoje napake. Niso ne skromni in se tudi ne pretvarjajo v "humanosti", da svojih sodelavcev. Zavedajo se, da je za uspeh kritično biti to kar si, s svojim (nekoč nadležnim) egom vred!

Avtentični vodja: (samo)refleksija in (samo) spraševanje

  1. Kateri ljudje in katere izkušnje iz zgodnje faze življenja so imeli največji vpliv na vas?
  2. Katera orodja ali modele uporabljate za prepoznavanje svoje samopodobe? Kdo v resnici ste? V katerih trenutkih si pravite: da, to sem res jaz!
  3. Katere so vaše najglobje vrednote in načela? Od kod izvirajo? Jih zares živite ali samo deklarirate? So se dramatično spremenile od otroštva do zdaj? Kako te vrednote vplivajo na vaša vedenja in delovanje?
  4. Kateri so ekstrinsični, zunanji dejavniki vaše motivacije? Kateri so vaši intrinsični, notranji motivatorji? Kako jih vsklajujete?
  5. Kdo je v vaši podporni ekipi? Kako vam (lahko) pomagajo? Kako ta tim lahko razširite, da bi razširili lastna obzorja?
  6. Je vaše življenje integralno? Ste ista oseba v vseh fazah svojega življenja: v zasebnem življenju, v službi, družbenem okolju, v družini? Če ne, kaj vas pri tem ovira?
  7. Kaj za vas v življenju pomeni biti avtentičen vodja? Ste kdaj plačali ceno za to, da ste avtentičen vodja? Se je splačalo?
  8. Kaj lahko storite, da boste danes, jutri in v prihodnjem letu razvili svojo avtentičnost vodje?

Štiri ključne kompetence avtentičnih vodij

  • smiselnost (razumevanje konteksta in ljudi)
  • grajenje odnosov (znotraj in navzven)
  • vizioniranje (prepričljiva slika prihodnosti)
  • inventivnost (iskanje novih poti za uresničevanje vizije)

Večina vodij danes se pojavlja v dvojni, v ti. dualni vlogi: na eni strani so strokovnjaki na svojem področju, na drugi strani pa so tudi vodje v ozkem, tehničnem pomenu besede! Mnoge tovrstna dvotirnost in dualnost zelo obremenjuje in jim povzroča resne frustracije in občutek slabe vesti, saj naj bi bili zaradi nujnih kompromisov med obema vlogama manj uspešni! V obeh!? Naslednjo dvojnost, dualnost je opaziti še v tem, da so mnogi vodje v precepu med usmerjenostjo na naloge (T ali Task managerji) in osredotočanjem na odnose (M ali maintanance vodje). Odgovor je seveda v optimiranju, saj usmerjenost na naloge in rezultate na škodo odnosov, nima prihodnosti. Izziv pa ni enostaven, saj je le 13% vodij, ki po svoji osebnostni strukturi in lastni naravi povsem enakovredno zmorejo oboje! Zato pa je nujno usposabljanje in disciplina skorajda vsakodnevnih ritualov.

Podobna (večna in lažna?) dilema je tudi vodenje oz. ravnanje (management) ali voditeljstvo (leadership)? Težko bi se namreč zedinili (ne gre le za pojmovni ali semantični nesporazum) da obstajajo rojeni managerji in rojeni voditelji! Razlika je zgolj in izključno v tem, da imajo "managerji" pač bolj razvite ene ali druge kompetence in še zdaleč ne v tem, da so eni med njimi pač managerji in drugi (posebej posvečeni) voditelji! Nesporno pa so zadnje desetletje v profiliranju kompetenc managerjev, upravičeno zaznamovale ti. kompetence čustvene inteligence. Golemanov koncept čustvene inteligence je navkljub (večnim) skeptikom iz akademskega sveta in (pre)pragmatičnim praktikom, navdušil svetovno poslovno smetano. S knjigo Prvinsko vodenje pa je Goleman dokončno in radikalno spremenil podobo, kaj pomeni biti "bister vodja" in zakaj klasična inteligenca (IQ) ni ne usodni napovednik in ne temeljni razlikovalni dejavnik uspeha pri vodenju. Že prejšnje študije na sloviti harvardski poslovni šoli so pokazale, da je inteligenčni količnik (IQ) komajda 6% indikator uspešnosti vodenja, medtem ko obvladovanje kompetenc čustvene inteligence (EQ) izkazuje 25 in več odstotno zanesljivost, da bo nekdo "dober vodja"! Daniel Goleman operacionalizira metodologijo razvoja čustveno inteligentnih vodij in opredeljuje kaj "rezonantno vodenje" je ter tudi kaj "vsebuje". Z osredotočanjem na razvoj štirih razsežnosti čustvene inteligence: samozavedanja, samoobvladovanja, socialnega zavedanja in upravljanja odnosov, postanejo vodje sposobni (pre)oblikovanja sloga vodenja oz. izmenične uporabe vsakega od štirih rezonantnih slogov vodenja: vizionarskega, mentorskega, tovariškega ali demokratičnega ter se učinkovito izogibati pastem direktivno ukazovalnega sloga vodenja ali sloga, ki diktira tempo. Slednja dva sloga sta namreč disonantna sloga vodenja! Skupaj z Richardom Boyatzisom, še enim izmed slovitih imen s področja kompetentnosti vodij, je razvil procese, model osebnega razvoja rezonantnega vodenja in opredelil uporabnosti slednjega pri upravljanju celostne organizacijske kulture organizacije! Posebej zanimiv je model vizualizacije ideala vodenja in vodij, ki je na srečo daleč od... idealov! Edini očitek teoriji čustvene inteligence velja lahko le temu, da ne ponuja prepričljiv odgovor na znano dilemo, kako je mogoče, da včasih uspejo kot vodje tudi tisti, ki nimajo prav visokega količnika čustvene inteligence. To "pomanjkljivost" lahko pripišemo zgolj času, ko še niso bili znani izsledki nove raziskave s Harvarda (2006) o ti. večplastni inteligenci, ki koncept čustvene inteligence dopolnjuje in nadgrajuje še s hipotezo o ti.večplastni inteligenci vodij, kamor spada tudi ti. politična inteligenca vodij. Vendar je zaenkrat ta koncept še tako sporen, da bo le čas potrdil ali ovrgel njegovo verodostojnost.

"Vse bolj so vodje presojani z novim metrom. Ne po tem kako pametni so, ne po njihovem znanju in strokovnosti ali usposobljenosti, ampak po tem kako obvladujejo sebe... in druge!"

(D. Goleman, o čustveni inteligenci)

Uspeh = f (IQ, EQ ali SQ, PQ)

  • IQ... klasična inteligenca
  • EQ... čustvena inteligenca ali
  • SQ... socialna inteligenca
  • PQ... politična inteligenca

Kompetence čustvene inteligence

  1. Samozavedanje:
    • zmožnost razumevanja čustev posameznikov, njihovih prednosti in šibkosti
  2. Samoobvladovanje:
    • zmožnost učinkovito obvladati motive posameznikov in usmerjati ter regulirati vedenja
  3. Socialno zavedanje:
    • zmožnost razumeti kaj pravijo drugi, kaj čutijo in zakaj tako čutijo oz. ravnajo
  4. Obvladovanje odnosov:
    • zmožnost delovati na način, da dosežemo pričakovane rezultate pri drugih in uresničimo osebne cilje

Manifestacije pretirane uporabe politične inteligence

  1. Direktna osebna konfrontacija:
    • neposredno izzivanje, provociranje
    • vstop v zasebni prostor
    • vpitje, agresivno fizično vedenje
  2. (Zlo)raba jeze:
    • (ne)načrtovana, premišljena jeza in bes
    • načrtovan izbruh
  3. Mistifikacija in puščanje ljudi v negotovosti:
    • nasprotno od transparentnosti
    • zavestno skrivanje namenov in motivov
    • ohranjanje nejasnih stališč, misterioznost
    • ohranjanje distanc, molk, tišina
    • kameleonsko prilagajanje situaciji
  4. Poznavalsko vedenje:
    • vodja ve vse... če vodja ne ve vsega?
    • vedno ima na voljo prav vse podlage

Študija generičnih kompetenc vodij

  1. Uživanje spoštovanja sodelavcev
    • že v zgodnji fazi vodenja
  2. Ustvarjalno vizioniranje
    • slika prihodnosti
  3. Prepričljivost
    • vplivanje na druge glede ukrepanja
  4. Pogum
    • odločanje in prevzemanje tveganj
    • posebej ob negotovih okoliščinah
  5. Prevzemanje odgovornosti
    • osebna odgovornost za izzide in posledice
  6. Strast za odličnost
    • brezkompromisnost
  7. Analitično razmišljanje
    • razumevanje in osmislitev kompleksnih informacij
  8. Vztrajnost
      tudi ob nasprotovanjih
  9. Stabilnost
    • čustveno obvladovanje v dobrih in slabih časih

Generični model kompetenc vodij (L. Spencer)

  • sposobnost vplivanja
  • rezultatna naravnanost
  • timsko delo in sodelovanje
  • analitičnost
  • iniciativnost
  • razvoj sodelavcev
  • samozaupanje
  • odločnost
  • iskanje informacij
  • vodenje tima
  • konceptualno razmišljanje
  • funkcionalna usposobljenost (vstopna kompetenca)
  • gradnja odnosov s sodelavci (vstopna kompetenca)

Posledice pretirane uporabe politične inteligence na psihološki kapital organizacij

  1. Razlike med knjižno in tržno vrednostjo organizacij pojasnjuje človeški kapital. Tega tvori znanje, izkušnje in zmožnosti (kompetence) zaposlenih.
  2. Socialni kapital tvorijo odnosi med zaposlenimi, mreže povezav, ki prispevajo k uspešnemu poslovanju.
  3. Psihološki kapital, ki merljivo napoveduje delovno uspešnost, je psihološka razvojna stopnja posameznika, ki jo tvorijo štirje dejavniki:
    • zaupanje
    • optimizem
    • upanje
    • vztrajnost
  4. Vzročno posledična korelacija na poslovno uspešnost: 0,30 - 0,38!
  5. Psihološki kapital je mogoče razvijati s treningom.

Bojte se pretirano zaposlenih vodij

Pod tem naslovom se skriva lucidna analiza današnjega vodje izpod peresa Heike Bruch, ki je nedavno vnovič predavala na Dnevih kadrovskih delavcev in Sumantre Ghoshala, enega največjih gurujev poslovne strategije z londonske poslovne šole. Če po njunem pozorno opazujete vodje, boste zlahka ugotovili, da je tisto, kar jim najbolj primanjkuje, čas. V intervjujih z njimi boste slišali, da so okupirani s pripravo poslovnih strategij, analizo trgov in konkurence, razvojem procesov in izdelkov, ipd. Toda resnica je precej drugačna: če jih dejansko opazujete pri delu, boste zaznali povsem drugačno sliko. Tekajo namreč s sestanka na sestanek, nenehno preverjajo svoj E poštni predal, mobilnih telefonov praktično nikoli ne izpustijo iz rok, skratka gasijo požar za požarom! Neverjetna množica različnih (hiper)aktivnosti, delovna vnema ali kot bi sami dejali, "prava norišnica", ki pa povzroča skorajda popolno odsotnost refleksije, trenutkov poglobljenega premišljevanja in širše optike dogajanj okoli njih. Kolesje se obrača z neverjetno naglico brez prepotrebnega zavedanja o vsej hazardnosti tega, pogosto povsem neproduktivnega "busynessa" kot ga posrečeno opisuje Bruchova. Vodje pa, ki so res učinkoviti, se znajo ustrezno odzivati na tovrstne, navidez neizogibne pasti in pri tem izkazujejo visoko in uravnoteženo stopnjo osredotočenosti in energije. Žal pa je takšnih komajda 10%: Prevladujejo ""zmedeni" vodje, ki so resda izjemno zasedeni in delovni, vendar žal v svojih "gasilskih" prizadevanih na splošno zelo neučinkoviti. S tem neposredno sooblikujejo tudi vedenje ostalih sodelavcev v organizaciji, ki so jim prisiljeni slediti. Avtorja v svojm besedilu ponujata tudi izhod iz pasti, ki pa ni enostaven, saj je skušnjava "biti potreben" in "storiti kaj za vsako ceno" pri tem tipu vodij pogosto vgrajena v njihovo "DNK" kodo.

Slika 3: premalo res učinkovitih vodij? (vir: Heike Bruch, HBR, Beware the busy manager)

Kako iz začaranega kroga vodenja?

Zaradi vsega naštetega pa je vseeno sleherno demoniziranje managerjev povsem zgrešeno. Prava pot je postopna vzpostavitev standardov odličnosti, ki od managerjev ne bodo terjali idealnosti, ampak zgolj norme, ki presegajo današnjo podpovprečnost. Današnja, tretja generacija poslovnih strategij v zgodovini managementa, ki jo prakticirajo organizacije druge generacije, zahteva vodenje in vodje, ki sami ne bodo iz "prve generacije" v managementu, nekakšni avtoritarni "tayloristi" iz dvajsetih let prejšnjega stoletja. Nesporno je le to, da managerji morajo povsem na novo restavrirati antični koncept moči in ga prilagoditi današnjim globalnim trendom ne da bi pri tem zapostavili spoštljivega ravnanja z ljudmi, ki v vse bolj individualizirani družbi znanja - ta ne temelji več le na kapitalu ali tehnologiji, postajajo osrednji vir dolgoročne usposobljenosti organizacij. Mnoge organizacije na to rutinsko in deklarativno prisegajo, v resnici pa ravnajo povsem drugače, nedemokratično! Če je demokracija postala pravladujoč družbeni model, zakaj je v praksi poslovnih organizacij tako "nepraktična"? Vprašamo se lahko naglas le: zakaj?

Vodja prihodnosti bo tako (p)ostal slejkoprej tisti, ki bo sposoben udejanjanja vizij in motiviranja sodelavcev. Krasili ga bodo atributi integritete, zaupanja, obvladovanja lastne podobe, sposobnost navdihovanja in inspiracije, dajanja pobud, intelektualne in človeške radovednosti, permanentnega učenja, strasti, analitičnih in ustvarjalnih sposobnosti reševanja problemskih situacij, panoramskega gledanja na prihodnost organizacij, ki jih vodijo ali so v njih zaposleni in v prvi vrsti sposobnost pritegnitve k sodelovanju kritične mase zaposlenih. Je za to res neizogibna karizma? Se tega da priučiti ali naj bi bilo nekaterim ekskluzivno položeno v zibelko? Kakšen je torej nov situacijski in motivacijski model vodenja? Zakaj znanje ne zadostuje več za izzive iz okolja? So res pravi dogovor nove kompetence? Pri vsem naštetem so zares osrednja vprašanja strnjena v naslednjem miselnem vzorcu:

Slika 4: začarani krog vodenja?

Izhodiščni problem današnjega sodobnega organizacijskega : nizka stopnja zavzetosti in motiviranosti zaposlenih? Kaj sploh je zavzetost zaposlenih in v čem se razlikuje od tradicionalnega zadovoljstva zaposlenih? Kako zavzetost merimo? Kakšne so (finančne) posledice nezavzetosti? Kako nezavzetost vpliva na delovno uspešnost? Kaj je potrebno spremeniti sitemih ravnanja z ljudmi, pri planiranju, ocenjevanju in upravljanju delovne uspešnosti (angl: performance management)?

Kdo je "kriv" za nizko zavzetost zaposlenih? Ali hipoteza, da so poglavitni krivci vodje in njihov preživel slog vodenja ter ravnanja z ljudmi pri delu, zdrži resno kritiko? Je največja težava v poklicni genezi vodij, katerih profesionalno izobraževalno ozadje so pogosto finance, pravo ali tehnične stroke?

Kakšen naj bi bil sploh kompetenčni profil managerjev nove, ti. tretje generacije managementa? Kako selekcionirati "prave" vodje, voditelje, kako jih razvijati, usposabljati, ocenjevati njihovo delovno uspešnost? Kakšna diagnostična in upravljalska orodja so nam danes že na voljo?

Kaj je narobe z ocenjevanjem delovne uspešnosti vodij in zakaj odpovedujejo klasični modeli letnih razgovorov? So recept in prava smer razmišljanja res relativne oz. normativne ocene delovne uspešnosti , ki vključujejo - za razliko od absolutne ocenjevalne lestvice 1-5, tudi za naša delovna okolja, zelo kontroverzno relativno primerjavo vodij med seboj?

So pri vsem tem lahko problem tudi zgrešeni sistemi nagrajevanja zaposlenih - tudi in zlast? Zakaj se nagrade, zlasti denarne, vse bolj izkazujejo kot nekakšne podkupnine, ki ne delujejo? Zakaj se ljude potem spet vedejo, kot so se prej? Kako povečati obseg intrinsičnih, notranjih oblik motivacije? Je res neizogibna popolna prenova miselnosti glede psihologije motivacije posameznikov?

Vsepovsod po svetu narašča pomen kompetence rezultatne naravnanosti vodij kot temeljnega motivacijskega vzgiba sodobnega vodje, ki postopoma nadomešča moč, ki je veljala za pravi motivacijski motiv managerjev v preteklosti. Kakšne so posledice tega trenda? Utegne pretirana rezultatna naravnanost vodij celo škoditi? So nujne nove korekcije v slogu vodenja?

Ocenjevanje uspešnosti vodij in sistemi nagrajevanja: del problema ali del rešitve?

Izhodiščni problem je slejkoprej premajhna diferenciranost med uspešnimi in neuspešnimi vodji, pa tudi zamenjevanje uspešnosti in učinkovitosti. Klasični sistemi ocenjevanja delovne uspešnosti, katerih osnovni gradniki so npr. ti. letni razgovori, so tudi sicer deležni kritik. Od vsepovsod. Razlog je povsem pragmatičen : letne razgovore naj bi kompromitiralo in jim jemalo verodostojnost predvsem dejstvo, da najvišji vodje oklevajo oceniti svoje sodelavce oz. druge vodje, z oceno nižjo kot "ustrezno". Izogniti se želijo konfliktom in konfrontaciji, zato prihaja do paradoksa: ocene z letnih razgovorov nimajo nobene stvarne korelacije s siceršnjo poslovno uspešnostjo družb! Pravo smer odprave težav lahko poiščemo:

  1. posodobitvi praks ugotavljanja delovne uspešnosti vodij;
  2. v sprijaznjenju s tem, da imajo vsi sistemi vrednotenja delovne uspešnosti inherentne in neizbežne omejitve.

Recept za odpravo naštetih težav je zdaj že znan: dopolniti sisteme absolutnega vrednotenja delovne uspešnosti še z metodo relativnega vrednotenja in primerjave uspešnosti vodij med seboj! Uvajanje relativne metode razlikovanja glede delovne uspešnosti vodijpa je kajpak marsikje sprožilo burne odzive. Očitajo ji novodobni darvinizem, neetičnost, brutalnost, bolj prizanesljivi pa imajo "le upravičene in legitimne strokovne pomisleke."

Je izumitelj metode legendarni Jack Welch?

Septembra 2000 je izšla kultna avtobiografija, legende med direktorji, Jacka Welcha. V njej je skorajda celo poglavje namenil temu, kar opisuje kot "krivuljo vitalnosti", s katero definira prakso razvrščanja (ne)uspešnosti managerjev pri družbi General Electric na osnovi krivulje prirejene normalne porazdelitve vodij (20 odstotkov najboljši, 70 odstotkov "vitalni" in 10 odstotkov tistih, ki lahko pričakujejo tudi ... slovo). Jasno je, da "brutalni" logiki selekcije vodij mnogi nasprotujejo, češ da je neetična, nemoralna ali neokusna, vendar ji v časih pitbulovske tekmovalnosti le težko odrekajo ... učinkovitost!

Odgovor zakaj je nujno zagotoviti diferenciacijo med uspešnimi in neuspešnimi je na dlani: konkurenčno poslovno okolje! Brutalno konkurenčno globalno okolje preprosto ne trpi zagovarjanja povprečnosti.

Izkušnje iz tujine: krivulja smrti ali krivulja uspešnosti?

Čeprav zaradi precejšnjega nasprotovanja javnosti, kontroverzno prakso razvrščanja vodij in managerjev v različne razrede uspešnosti na osnovi normativne krivulje uspešnosti, mnogi o njej ne želijo govoriti, je v številnih okoljih (pod različnimi imeni) navzoča precej bolj, kot to želijo priznati skeptiki! Omogoča namreč odločen spopad s prakso sprenevedanja pri ocenjevanju uspešnosti vodij in premika organizacije iz kulture povprečnosti v kulturo učinkovitosti, ki je imperativ neprizanesljive tržne tekme, v kateri zmagujejo le najboljši.

Kakšna merila uspešnosti so najbolj primerna?

Merila ocenjevanja so (lahko) precej drugačna, kot smo jih vajeni pri siceršnjem ocenjevanju vodij, čeprav se lahko prav tako upoštevajo tudi ocene, ki so jih vodje sicer dobili na klasičnih letnih razgovorih. Med merila za razvrščanje vodij po uspešnosti pogosto zasledimo:

  1. uresničevanje skupnih vrednot in skupnih kompetenc,
  2. uresničevanje delovno specifičnih kompetenc in vedenj
  3. voditeljske sposobnosti (na primer FedEx, 9 meril),
  4. uresničevanje poslanstva organizacije in
  5. posebna merila (na primer GE, CAT? itd.).

Kultni prispevek k takšnemu razvrščanju vodij je dal legendarni direktor družbe General Electric (GE) Jack Welch, ki je določil znamenita štiri merila (4E) za klasifikacijo uspešnosti vodij v GE:

  1. energija (Energy),
  2. sposobnost navdihovanja sodelavcev (Energizing others),
  3. sposobnost sprejemati odločitve da-ne (Edge),
  4. doslednost izvedbe, skladno z obljubami (Execute).

Welch je pri ocenjevanju vodij vztrajal, da je najvišje vodstvo GE na posebej moderiranih delavnicah, vse managerje razvrstilo po merilih 4E v tri razrede:

  1. A (20 odstotkov) najuspešnejši,
  2. B (70 odstotkov) vitalno jedro vodij GE,
  3. C (10 odstotkov) najmanj uspešni.

Razredu C je po navadi dana še ena priložnost za prehod v razred B ali pa "možnost", da zapustijo GE. Čeprav se nekatere druge lestvice med seboj nekoliko razlikujejo (na primer 20 : 70 : 10, 25 : 25 : 25 : 25, 10 : 80 : 10, 1-2-3-4-5, zgornjih 10 odstotkov, spodnjih 10 odstotkov, ipd.), je bistvo vseh selekcija najuspešnejših vodij in osredotočanje pozornosti nanje. Za njih so praviloma na voljo posebni programi strokovnega razvoja, možnosti napredovanja, bonusi in stimulativno nagrajevanje ipd. Tisti "z dna" so deležni nedvoumnega sporočila: spremenite se ali pa boste odšli - z odpravnino ali brez nje. Prav lahko si je predstavljati, koliko etičnega in strokovnega nasprotovanja je sprožil sistem takšne darvinistične selekcije vodij in tudi zakaj številne korporacije po svetu zanikajo, da tovrstni model sploh dejansko uporabljajo. Navsezadnje so k svojevrstnemu molku pripomogle tudi drastične tožbe zaradi diskriminatornega ravnanja - družba Ford je recimo plačala 10,2 milijona ameriških dolarjev kazni zaradi neprimerne uporabe takšne selekcije vodij.

"Nekateri mislijo, da je uporaba normativnega ali relativnega ocenjevanja zaposlenih (predvsem vodij), po kateri se jih mora posloviti tudi 10 odstotkov med njimi, brutalna, kruta in nehumana. Vendar ni. Prav nasprotno. Tisto, kar je res kruto, je, da se v imenu lažne prijaznosti niste pripravljeni soočiti in konfrontirati z neuspešnimi izvajalci, ki zagotovo ne bodo napredovali ali se razvijali. Čakanje ali podaljševanje agonije tem ljudem zelo škodi kasneje v karieri ali v življenju, ko bodo v težavah zaradi bremen kreditov za hišo ali stroškov za študij otrok."

(Jack Welch, Straight from the Gut)

Spreminjanje organizacij je spreminjanje njenih vodij. Prepotrebno zvišanje zavzetosti zaposlenih lahko zagotovijo le vrhunski vodje, ki so tudi sami motivirani in zavzeti. Tako, kot je povedal že Julij Cezar, da si vsak "vojak zasluži in ima pravico do kompetentnega poveljnika", si tudi zaposleni želijo, zahtevajo ... kompetentne, vrhunske vodje, a mnogi med njimi žal ne dosežejo niti povprečja!

Brez dramatične preobrazbe vodij in vodenja, h kateri lahko odločilno pripomore tudi drugačna praksa ocenjevanja delovne uspešnosti vodij, zasuka k večji uspešnosti in posledično večji zavzetosti zaposlenih, ni mogoče pričakovati.

Razvoj vodij: smer pozitivna psihologija čustev?

Ob obilici takšnih in drugačnih receptov, bi bilo brez dvoma vredno opozoriti pred pretiranim poenostavljanjem, sledenjem modnim zapovedim, iskanjem idealnih modelov. Marsikatera "uveljavljena rešitev" ne bo zdržala preizkusa časa, saj so že pri sloviti Harvard Business School v projektu Evergreen ugotovili, da se je med 300 različnimi managerskimi tehnikami, obdržalo le nekaj, ki jih lahko naštejemo na prste dveh rok! Vse preveč je neozemljenih novotarij, brez pravega stika z realnostjo. Raziskovalne podlage so pogosto anekdotne narave, mistifikaciji standardov vodenja pa se je težko upreti. Ob Boyatzisem modelu razvoju vodij bi se vedno lahko spomnili še prave legende managementa, Petra Druckerja in njegovega legendardnega eseja "Managing Oneself". Spoznanja kot so:

  • ne trudite se, da bi se spremenili. Bržkone vam ne bo uspelo!
  • raje poskrbite za to kako lahko izboljšate svojo uspešnost in delovanje ali vedenje
  • za začetek prepoznajte kako se učite. Če se učite na zmoten način, ki vam ne ustreza, bosta vnema in motivacija kmalu popustili
  • kakšna je podoba, ki si jo želite videti zjutraj v ogledalu?
  • ljudje smo si nadvse različni
  • delajte napake, a ne s ponosom
  • npr. inženirji so ponosni, da ne vedo veliko o ljudeh, ki so zanje vse preveč "neurejeni" za njihove tehnično ukrojene možgane
  • kadovski ljudje se hvalijo s svojim nepoznavanju kvantitativnih metod in številk
  • analizirajte se skozi povratne informacije sodelavcev, spremljajte svoje odločitve in dejanja, premislite kaj pričakujete
  • čez dobro leto primerjajte dosežke in pičakovanja
  • osredotočite se vedno na svoje prednosti. Ne mislite da jih poznate že od vsega začetka
  • preden vodite druge, vodite sebe
  • bodite najprej človek in šele nato vodja

... bo težko povozil čas. Tisto, kar zares veseli pri večnem iskanju Resnice o vodenju in vodij, pa je očitna postopna premoč pozitivne psihologije nad patološkim modelom, ki smo ga bili deležni ves čas po drugi svetovni vojni. Ukvarjal se je praviloma s tem, kaj je narobe z ljudmi, kaj delajo napak in zgrešeno in ne s tistim, kar delajo najbolje. Na srečo se zdaj dogajajo spremembe, ki obetajo.Pozitivni vodje namreč zavestno zvišujejo pretok čustev znotraj svoje organizacije. Tega ne počnejo, ker je to "lepo", ampak zato, ker odločilno in predvsem merljivo prispeva k poslovni uspešnosti, pozitivni organizacijski mikroklimi, večjemu zadovoljstvu zaposlenih z delom, ki ga opravljajo in večji zavzetosti zaposlenih.

Brane Gruban, ABC


Potreba managerjev po moči mora biti večja kot je njihova želja, da bi bili sodelavcem... všeč!
n.n.

Natisni stranPošlji po e-pošti