Ko so nedavno pri sloviti Harvard Business Review objavili besedilo
s hvalo ti. nepopolnemu vodji ("In Praise of Incomplete Leader"), so
si mnogi pretirano zaskrbljeni vodje, oddahnili. Z ramen jim je padel
mlinski kamen iskanja odličnosti v vodenju in sploh idealnega vodje,
ki je v zadnjih desetletjih tako obremenjeval vodje, da mnogi med njimi
prav zato niso zmogli niti povsem dosegljive... povprečnosti! Nesporno
dejstvo pa je, da noben vodja pač ni popoln! Najboljši med njimi se
niti ne trudijo, da bi to bili! Osredotočajo se na svoje prepoznavne
prednosti in iščejo tiste sodelavce, ki bi lahko kompenzirali njihove
šibke strani. Za razliko od vodij, ki stremijo k idealom in
(pre)pogosto poskušajo postoriti vse sami! O vodenju in vodjih
ti. tretje generacije v managementu (izraz je uveljavil Sumantra
Ghoshal z London Business School) je bilo napisanega veliko:
potrošenega je bilo veliko raziskovalnega denarja (zlasti ameriškega!)
in prelito veliko črnila. Management (upravljanje, ravnateljstvo,
vodenje, voditeljstvo?) v resnici ni niti malo enostavno opravilo. Od
managerjev pričakujemo, da so usposobljeni v financah, razvoju
produktov ali storitev, v marketingu in odnosih z javnostmi, da
"obvladajo" tehnologijo, proizvodne in poslovne procese nasploh. Biti
morajo vrhunski v strategiji, prepričevanju in pri pogajanjih.
Njihove vizije morajo navdihovati sodelavce in zaposlene, za kar
potrebujejo veliko energije, strasti, čustvene, ti. politične in
siceršnje inteligence, spoštovanja etičnih norm, odločnosti, empatije
in občutka za ljudi. Znati morajo ravnati z ljudmi, jih motivirati in
pripraviti do maksimalne zavzetosti. Kako plavati med to Scilo in
Haribdo, kako slediti tem idealom in ob tem nadvse različnim interesom
in pričakovanjem javnosti, deležnikov, kupcev, medijev, poklicnih
združenj, lastnikov in sodelavcev? Ne čudi torej, da mnogi managerji
nikoli ne dosežejo...niti povprečnosti! Da še blizu ne dosegajo
standardov odličnosti. Toda na drugi strani ne (z)manjka tudi tistih,
za katere brez rezerv vsi zatrjujemo, da so... pravi! V čem so ti
drugačni od povprečnežev, kakšna je njihova "genska koda (DNA, DNK),
njihova krvna slika", njihov kompetenčni in motivacijski profil? Je
končno napočil že čas, da se povsem odpovemo mitu popolnega vodje,
osebi na vrhu, ki ve in zna... vse? In ali ni odpiranje večnih
vprašanj o vodjih in vodenju prizivanje težav, saj so mnenja močno
polarizirana in se nasprotniki in zagovorniki različnih "teorij in
teologij" vodenja strinjajo zgolj v enem: da druga stran absolutno nima
prav!
Če pogledamo katerokoli organizacijo v težavah, bomo po vsej
verjetnosti našli vzrok veliko težav prav v... managementu! Vprašajte
zaposlene o njihovem počutju in (ne)zadovoljstvu in na površje bo
takoj priplaval... vodja. Preučujte velike sisteme in razkrivajte, kaj
pogosto ovira hitro spreminjanje in učenje ali inovacije, kaj blokira
ustvarjalnost, kaj ne omogoča sproščenega timskega dela... in spet bo
odgovor: management. Tudi če navsezadnje naredimo inventuro lastnih
karier, bomo zlahka pripisali precejšen del "krivde" za neuresničene
ambicije in cilje posameznikom iz vrst... managerjev. Mnogi s(m)o
prepričani, da bi sami bili sposobni storiti več, bolje. Nekateri (ne)
srečneži med nami to priložnost za vodenje sodelavcev tudi v resnici
dobijo in tedaj nenadoma spoznajo, kako nenavadno težko je biti "dober
manager" ne glede na to kako iskreno in zavzeto si prizadevaš, saj je
nekaterim standardom odličnosti skorajda nemogoče "ustreči"! Nekdo mi
je v ZDA nekoč dejal: moral bi biti Sveti Peter, Peter Veliki in
Veliki čarovnik Hudini obenem, da bi bil kos temu, kar se od mene kot
od vodje pričakuje! Stereotipiziranje vodij je v navadi: osamljena,
toga in groba osebnost, ki ni nikoli ne dvomi vase, imuna in
nedovzetna na kritiko.
Resnica pa je lahko tudi povsem drugačna: mnogi današnji vodje si
prizadevajo za preverjanje svoje podobe v ogledalu, odkrito in iskreno
iščejo povratne informacije o sebi in brez oklevanja priznajo, da
delajo napake ali da nimajo vseh odgovorov!
Nedavna obsežna raziskava v Veliki Britaniji (Ros Taylor Ltd.,
2007), je znova sprožila burne in polemične odmeve. Kar 77% zaposlenih
v britanskih podjetjih namreč meni, da se njihov vodja v resnici ne
briga zanje in da jim sploh ne zna izkazati, kaj pričakuje od njih!
Samo 15% vodij je dobilo pozitivno oceno, da so zares "dobri vodje",
le borih 8% med njimi pa, da zaposlene navdihujejo za večjo zavzetost
(mimogrede, zavzetost je brez dvoma temeljni koncept v managementu,
pri ravnanju z zaposlenimi zadnjih nekaj let!). Izrisani portret
"slabega vodje" je nakazal, kaj zaposleni najtežje odpuščajo svojim
vodjem. Najprej je tu zid molka, s katerim naj bi se obdajalo kar 31%
vseh vodij, neprepoznavanje dosežkov sodelavcev, premalo pohval in
priznanj (takšnih naj bi bilo celo 37% vseh vodij), vodje ne držijo
obljub (39% vseh), obtoževanje sodelavcev zaradi prikrivanja lastnih
napak in zadreg pa je praksa, ki se je poslužuje že vsak četri vodja!?
Posledice takšne prakse so seveda predvidljive: v prvi vrsti se ljudje
branijo z nezavzetostjo, ki postaja eden najresnejših problemov
globalnega poslovnega okolja. Sledi ji absentizem, pogoste odpovedi
delovnega razmerja, problemi mobinga in stresa, pregorevanja na
delovnem mestu, visoke bolniške odsotnosti, depresije, napetosti in
poudarjeno nezaupanje med vodji in sodelavci ali ti. Mi Vi sindrom. V
mnogih okoljih se klavrno tolažijo, da oni vsaj niso nič... slabši!?
Tudi številni podatki za Slovenijo niso prav posebej razveseljivi
in očitno (še) ne mobilizirajo energije potrebne za preobrat. Zadnje
raziskave organizacijske mikroklime, organizacijske energije in
zavzetosti, kompetentnosti slovenskih managerjev, itd. v slovenskih
podjetjih, bi morale dvigniti pritisk, saj je obče znano zdaj že kar
nesporno empirično dejstvo (Primal Leadership, HBR, 2002, prevod GV
Založba), da mikroklima, to kako se ljudje počutijo v svojem podjetju,
kar z 20 do 30% prispeva poslovni uspešnosti! "Krivec" za neugodne
razmere glede mikroklime pa je prav tako znan: mikroklimi namreč v
največji meri prispevajo vodje (53 do 72%!) in sicer ne njihova
poslovna znanja ali klasična inteligenca, ampak kompetence njihove
čustvene inteligence! Mnogi na te ugotovitve reagirajo podcenjujoče in
preprosto zamahnejo z roko, češ saj se zaposleni vedno pritožujejo nad
vodjo. Čeprav bi tem ugotovitvam lahko deloma pritrdili, saj mnoge
raziskave zmotno ugotavljajo le ti. rekreativno pritoževanje (ko
zaposleni niti ne pričakujejo sprememb!), ki se praviloma nanaša na
vodje in plače, pa bi dinamično sledenje trendom, pokazalo, da je
nujna precejšnja transformacija in preobrazba vodenja. Priseganje na
korenček in palico, na vsemogoč vpliv kazni in nagrad, je resno
dvorjenje težavam in vodje se bodo morali usposobiti za precej bolj
poglobljeno razumevanje psihologije motivacije in zavzetosti
zaposlenih. Mantra "ljudje v ospredju" resda ni nova ne
revolucionarna, a ozadje in kompleksnost vprašanj ravnanj z
zaposlenimi postaja vse bolj drugačno, kot smo bili tega vajeni še do
nedavnega. Jasno pa je tudi, da vsesplošno deklarativno priseganje na
človeka, posameznika, ne zagotavlja prepotrebnih pragmatičnih sprememb
v strategijah ravnanja z ljudmi. Še več, ključ pravzaprav sploh niso
ljudje, ampak odnosi med njimi! Kar zares šteje so torej odnosi,
reciprociteta teh odnosov in medsebojno zaupanje, pripravljenost
deliti znanje,ipd. Ti odnosi pa imajo že nekaj časa tudi svoje ime:
socialni kapital (pojem je lansiral ameriški sociolog Robert Putnam v
slovitem eseju iz leta 1995, Bowling Alone: Americas Declining Social
Capital).
Slika 1: problem so odnosi?
Rezultatna usmerjenost vodij (lahko) tudi škodi?
Z razvpitimi korporativnimi aferami (Enron, Parmalat, itd.) se je
že siceršnje nezaupanje javnosti v organizacijske vodje le še
okrepilo. In hkrati tudi pospešilo iskanje novega kompetenčnega
profila vodij! Proces seveda ni niti malo enostaven: prizadevati si bo
treba za dvig standardov odličnosti v managementu in se prehitro ne
sprijazniti, da bi bila povprečnost, mediokriteta, že norma za
današnji management. Poglavitna ovira v teh prizadevanjih je pogosto v
usposabljanju in nasploh razvoju vodij, kjer je pozornost prepogosto
usmerjena na ozka, strokovna ali "tehnična" znanja in veščine, premalo
pa na lastnosti ter vedenja (kompetence) managerjev za grajenje
odnosov z zaposlenimi, za razvoj socialnega kapitala in
neopredmetenega premoženja. Management ni in nikoli ne bo le serija
tehnično procesnih opravil, ampak v prvi vrsti skupek človeških
odnosov in interakcij.
Pravzaprav vodje usmerjajo dve različni, pogosto povsem
kontradiktorni in nasprotujoči si sili: želje srca in disciplina
razuma! Prva usmerja vodje k doseganju visokih ciljev, inoviranju,
prevzemanju tveganj. Druga, disciplina razuma, pa zagotavlja
osredotočanje na praktične in pragmatične vidike poslovanja, na tisto,
kar je nujno, potrebno ali uresničljivo. Če se prva ukvarja z vizijo,
se druga... z bilancami! Determinanta uspeha vodje je v ravnovesju
obeh. Za to ni posebne formule: pripisovanje večje teže željam srca
ali disciplini razuma je drugačno od podjetja do podjetja, od družbe
do družbe in celo znotraj organizacije same se utegne občasno
spreminjati ponder obeh sil. Zdi pa se, da vodje danes obremenjuje še
posebna moralna dilema in stiska: osebno bogastvo, kratkoročni
interesi podjetja ali trajnejše doseganje vrednosti deležnike? Pri
vsem tem morajo biti managerji v prvi vrsti zavezani sebi, zapisani
integriteti profesije, ki so se ji zapisali in ne slepemu
uresničevanju nasprotujočih si interesov deležnikov ali
javnosti. Posebej občutljivi morajo biti na lakomne apetite po
kratkoročnosti, tej kugi 20. stoletja, ki nam je na mizo postregla
tudi s še vedno za nekatere precej sporno teorijo vrednosti za
lastnike (angl. shareholder value). Zato je prav poklicna integriteta
zaščitni znak pravih vodij, odgovornih, ki poznajo sebe, držijo
obljube, so dovzetni na povratne informacije in kritiko ter jasno
komunicirajo cilje in vizijo. Lekcije tega tipa so za mnoge managerje
(pre)zahtevne, saj morajo pogosto plavati proti toku, prevzemati
izjemna tveganja, doživeti močna nasprotovanja. Na vrhu pa
vlada... osamljenost! Če ostali med navadnimi "smrtniki" v
organizacijah še doživimo sem ter tja kakšno pohvalo, je voditeljem s
tem praviloma "prizanešeno"!?
Rezultatna naravnanost velja pri tem danes za eno od najmočnejših
konkurenčnih prednosti v sodobnem managementu, zlasti seveda v
pridobitniških organizacijah. Tovrstna fokusiranost je pomembna tako
za posameznike, kot za celotne organizacije. Zagotavlja energijo
prepotrebno za uspešnost vodij in posledično zavzetost njihovih
sodelavcev. Poslovno okolje je s takšnimi motivacijskimi vzgibi vodij
kratkoročno nadvse pridobivalo: rasla je produktivnost, inovativnost
(merjeno s številom patentov, ipd.), povečevala se je rast, dobiček in
tržni deleži mnogih organizacij. A hkrati je bilo moč vse bolj
opaziti, da ima ostra in neizprosna naravnanost na rezultate, tudi
svoje temne strani, stranske učinke ali vsaj zelo vprašljive
posledice! Dolgoročno namreč (pravzaprav presenetljivo pogosto)
uničuje delovno uspešnost posameznikov in organizacij!? Uspešni vodje
prihajajo v pretirano skušnjavo ukazovanja in vsiljevanja, namesto
coachinga in sodelovanja, kar načenja zavzetost sodelavcev, ki se po
vseh svetovnih statistikah nevarno zmanjšuje! Bližnjice, ki jih
ubirajo takšni vodje in vse pogostejša odsotnost pravega komuniciranja
s sodelavci ter neupoštevanje njihovih želja, pričakovanj in potreb,
očitno niso več brez posledic - trpi tudi timsko delo, vse več je
nezaupanja, nepripravljenosti deliti znanje, naraščata rivalstvo in
tekmovalnost, kar vse po vrsti maje temelje, ki so v začetku sploh
sprožili rezultatno naravnano vedenje. Narašča nezaupljivost v
korporacije, delniške družbe in druge institucije poslovnega okolja in
javnost zastavlja vse več zelo neprijetnih vprašanj zaradi doseganja
rezultatov za "vsako ceno". Mnogi med vodji se navsezadnje tudi
zlomijo ali "pregorijo" zaradi stopnjevanega pritiska po
rezultatih. Ekstremne prakse klasičnih legend poslovne uspešnosti, kot
je bil Enronov čelni mož Jeffrey Skilling, niso več "v modi". Kaj
storiti in kaj je nujno (ali možno?) spremeniti v motivacijskem in
kompetenčnem profilu sodobnih vodij, managerjev, voditeljev? Lažje
reči, hudo težko udejaniti, saj se je notranjemu vzgibu po rezultatih
sila težko upreti!
Destruktivnost vedenj, ki smo jih opisali pa je navsezadnje globoko
zasidrana v zahodni civilizaciji. Vodilni raziskovalec motivacijskih
vzgibov s Harvarda David McClleland je že pred časom opozoril na
(ne)sorazmerja motivacijskih vzgibov med managersko populacijo -
zaznal je tri temeljne skupine motivov, ki pojasnjujejo zakaj se
vedemo (zlasti vodje) tako kot se:
Prvega med njimi, željo in stremljenje po rezultatih, dosežkih smo
že omenili! Drugega, vzdrževanje pristnih medsebojnih odnosov
(socialne interakcije) je štel kot tistega, ki je (neupravičeno?)
zapostavljen med managerji, tretji interni motivacijski vzgib, željo
po moči, pa je posebej skrbno izpostavil, saj vključuje željo biti
močan in imeti odločilen vpliv na druge. Zatrjeval je, da je moč
ključna za uspeh, saj je nujno, da imajo vodje ustrezno sposobnost
vplivanja na druge. Po njegovem mnenju se ta notranji motivacijski
dejavnik, kaže v dveh "inačicah": v enem primeru gre za poosebljeno
moč, ki ji pripisuje problematične učinke, saj preveč stavi na nadzor
nad drugimi in izkorišča njihove šibkosti! V drugem primeru pa
govorimo o ti. socializirani moči, kjer vodja črpa moč iz
opolnomočenih in zavzetih sodelavcev. Študije so pokazale, da je
večina karizmatičnih voditeljev motivirana prav s takšno socializirano
močjo, medtem, ko je individualizirana moč pogosto povezana le z
izkoriščanjem in negativno manipulacijo sodelavcev.
V svojih zgodnjih raziskavah je Mc Clelland dokazoval, da so vsi
trije temeljni motivacijski vzgibi prisotni sočasno v različnih
intenzitetah pri različnih ljudeh. Praviloma se teh niti ne zavedamo,
pa čeprav sprožajo naše želje, potrebe, skrbi in posledično
opredeljujejo naša vedenja! Zadovoljevanje teh potreb nam daje občutek
zadovoljstva in nas polni z energijo, ki vzpostavlja stalen krog
vedenj ne glede kakšne (ne)zaželene izzide ta vedenja utegnejo
povzročiti. Avtor je globoko verjel, da je med vsemi tremi sklopi
notranjih motivacijskih vzpodbud, najbolj kritična prav rezultatna
naravnanost, saj je z njo povezoval celo ves povojni uspeh ameriške
ekonomije! Že na samem začetku pa je opozarjal tudi na resne pasti
pretirane naravnanosti na rezultate, saj je svaril, da to utegne
pahniti mnoge vodje na pot bližnjic, makijavelističnega doseganja
rezultatov za vsako ceno in zlasti v to, da vodje zlahka in mimogrede
prezrejo... ljudi!? Cilji so tako pogosto zastrli pogled na
(problematična) sredstva za njihovo doseganje! V svojem raziskovalnem
delu je zato kmalu začel izpostavljati pomen socializirane moči, ki ji
je pripisoval zasluge, da so najboljši vodje dosegli največ tako, da
so omogočili drugim, da so zavzeti in uspešni! Vseeno pa vetrovi niso
pihali v povsem želeno smer, saj vse od leta 1990 za recimo ZDA velja,
da neprekinjeno narašča indeks motiviranosti vodij zgolj z dosežki,
medtem, ko tretji dejavnik motivacije vodij, socialne interakcije,
ostaja manj ali več že desetletja nespremenjen! Razlogi za to bi bili
lahko zelo različni, posledice pa gotovo niso le pozitivne!
Slika 2: rezultatna naravnanost narašča?
pozitivno: narašča hkrati tudi inovativnost in število patentov!
negativno: pada zaupanje javnosti v velike korporacije zaradi vse bolj nesprejemljivih vedenj glavnih direktorjev!
Zaključek se ponuja sam po sebi in je takorekoč na dlani: nujna je
dramatična preobrazba miselnosti, kaj motivira uspešne vodje,
rekalibracija kompetenčnega profila vodij in učinkovito vplivanje na
dejavnike organizacijske mikroklime. Recept torej nikakor ni več le
(pretirana) rezultatna naravnanost ali igra na moč, saj dolgoročno
(lahko) prinašata večjo škodo kot koristi.
Nove kompetence vodij: avtentičnost, čustvena in politična
inteligenca, osredotočenost
Močne in misteriozne osebnosti voditeljev so vedno burile ljudsko
domišljijo in odpirale vprašanja o (ne)posnemljivosti njihovih
kompetenc. Kaj v njih povzroča, da se "premikamo", smo jim
pripravljeni slediti, jim zaupamo? Vsem so vidne značilnosti legend
kot sta Richard Branson ali Jack Welch. Nekaterim pa ti zgledi kot
kaže ne zadostujejo in se ozirajo še za Shakespearom, Platonom ali
zglede iščejo v religijskih voditeljih. Razdiranje te večne da
Vincijeve šifre v managementu ostaja enigma, saj na srečo (še) ni
načina, da bi pogledali ljudem v misli, v možgane. Vseeno pa ne
pomeni, da s tovrstnimi poskusi nekateri ne nadaljujejo. Na sporedu
sta zdaj recimo večna sovražnika dobrega vodenja, ego in narcisoidna
osebnost voditeljev. Raziskave so namreč pokazale, da v času
turbulentnih sprememb, odlično uspevajo ljudje, ki jim je Freud nadel
zanko narcisoidnosti. Čeprav je koncept veljal za inherentno
negativnega in navsezadnje tudi nevarnega, se kaže, da so v današnjem
brutalnem poslovnem okolju povsem dobrodošli narcisoidni voditelji s
svojo XL energijo, egom, vizijo in karizmo! Obseg, velikost ali oblika
ega teh vodij so pri tem manj kritični; pomembna je le avtentičnost!
Takšni vodje odlično komunicirajo: sebe, svoje prednosti in tudi svoje
napake. Niso ne skromni in se tudi ne pretvarjajo v "humanosti", da
svojih sodelavcev. Zavedajo se, da je za uspeh kritično biti to kar
si, s svojim (nekoč nadležnim) egom vred!
Avtentični vodja: (samo)refleksija in (samo) spraševanje
Kateri ljudje in katere izkušnje iz zgodnje faze življenja so imeli največji vpliv na vas?
Katera orodja ali modele uporabljate za prepoznavanje svoje samopodobe? Kdo v resnici ste? V katerih trenutkih si pravite: da, to sem res jaz!
Katere so vaše najglobje vrednote in načela? Od kod izvirajo? Jih zares živite ali samo deklarirate? So se dramatično spremenile od otroštva do zdaj? Kako te vrednote vplivajo na vaša vedenja in delovanje?
Kateri so ekstrinsični, zunanji dejavniki vaše motivacije? Kateri so vaši intrinsični, notranji motivatorji? Kako jih vsklajujete?
Kdo je v vaši podporni ekipi? Kako vam (lahko) pomagajo? Kako ta tim lahko razširite, da bi razširili lastna obzorja?
Je vaše življenje integralno? Ste ista oseba v vseh fazah svojega življenja: v zasebnem življenju, v službi, družbenem okolju, v družini? Če ne, kaj vas pri tem ovira?
Kaj za vas v življenju pomeni biti avtentičen vodja? Ste kdaj plačali ceno za to, da ste avtentičen vodja? Se je splačalo?
Kaj lahko storite, da boste danes, jutri in v prihodnjem letu razvili svojo avtentičnost vodje?
Štiri ključne kompetence avtentičnih vodij
smiselnost (razumevanje konteksta in ljudi)
grajenje odnosov (znotraj in navzven)
vizioniranje (prepričljiva slika prihodnosti)
inventivnost (iskanje novih poti za uresničevanje vizije)
Večina vodij danes se pojavlja v dvojni, v ti. dualni vlogi: na eni
strani so strokovnjaki na svojem področju, na drugi strani pa so tudi
vodje v ozkem, tehničnem pomenu besede! Mnoge tovrstna dvotirnost in
dualnost zelo obremenjuje in jim povzroča resne frustracije in občutek
slabe vesti, saj naj bi bili zaradi nujnih kompromisov med obema
vlogama manj uspešni! V obeh!? Naslednjo dvojnost, dualnost je opaziti
še v tem, da so mnogi vodje v precepu med usmerjenostjo na naloge (T
ali Task managerji) in osredotočanjem na odnose (M ali maintanance
vodje). Odgovor je seveda v optimiranju, saj usmerjenost na naloge in
rezultate na škodo odnosov, nima prihodnosti. Izziv pa ni enostaven,
saj je le 13% vodij, ki po svoji osebnostni strukturi in lastni naravi
povsem enakovredno zmorejo oboje! Zato pa je nujno usposabljanje in
disciplina skorajda vsakodnevnih ritualov.
Podobna (večna in lažna?) dilema je tudi vodenje oz. ravnanje
(management) ali voditeljstvo (leadership)? Težko bi se namreč
zedinili (ne gre le za pojmovni ali semantični nesporazum) da
obstajajo rojeni managerji in rojeni voditelji! Razlika je zgolj in
izključno v tem, da imajo "managerji" pač bolj razvite ene ali druge
kompetence in še zdaleč ne v tem, da so eni med njimi pač managerji in
drugi (posebej posvečeni) voditelji! Nesporno pa so zadnje desetletje
v profiliranju kompetenc managerjev, upravičeno zaznamovale
ti. kompetence čustvene inteligence. Golemanov koncept čustvene
inteligence je navkljub (večnim) skeptikom iz akademskega sveta in
(pre)pragmatičnim praktikom, navdušil svetovno poslovno smetano. S
knjigo Prvinsko vodenje pa je Goleman dokončno in radikalno spremenil
podobo, kaj pomeni biti "bister vodja" in zakaj klasična inteligenca
(IQ) ni ne usodni napovednik in ne temeljni razlikovalni dejavnik
uspeha pri vodenju. Že prejšnje študije na sloviti harvardski poslovni
šoli so pokazale, da je inteligenčni količnik (IQ) komajda 6%
indikator uspešnosti vodenja, medtem ko obvladovanje kompetenc
čustvene inteligence (EQ) izkazuje 25 in več odstotno zanesljivost, da
bo nekdo "dober vodja"! Daniel Goleman operacionalizira metodologijo
razvoja čustveno inteligentnih vodij in opredeljuje kaj "rezonantno
vodenje" je ter tudi kaj "vsebuje". Z osredotočanjem na razvoj štirih
razsežnosti čustvene inteligence: samozavedanja, samoobvladovanja,
socialnega zavedanja in upravljanja odnosov, postanejo vodje sposobni
(pre)oblikovanja sloga vodenja oz. izmenične uporabe vsakega od štirih
rezonantnih slogov vodenja: vizionarskega, mentorskega, tovariškega
ali demokratičnega ter se učinkovito izogibati pastem direktivno
ukazovalnega sloga vodenja ali sloga, ki diktira tempo. Slednja dva
sloga sta namreč disonantna sloga vodenja! Skupaj z Richardom
Boyatzisom, še enim izmed slovitih imen s področja kompetentnosti
vodij, je razvil procese, model osebnega razvoja rezonantnega vodenja
in opredelil uporabnosti slednjega pri upravljanju celostne
organizacijske kulture organizacije! Posebej zanimiv je model
vizualizacije ideala vodenja in vodij, ki je na srečo daleč
od... idealov! Edini očitek teoriji čustvene inteligence velja lahko le
temu, da ne ponuja prepričljiv odgovor na znano dilemo, kako je
mogoče, da včasih uspejo kot vodje tudi tisti, ki nimajo prav visokega
količnika čustvene inteligence. To "pomanjkljivost" lahko pripišemo
zgolj času, ko še niso bili znani izsledki nove raziskave s Harvarda
(2006) o ti. večplastni inteligenci, ki koncept čustvene inteligence
dopolnjuje in nadgrajuje še s hipotezo o ti.večplastni inteligenci
vodij, kamor spada tudi ti. politična inteligenca vodij. Vendar je
zaenkrat ta koncept še tako sporen, da bo le čas potrdil ali ovrgel
njegovo verodostojnost.
"Vse bolj so vodje presojani z novim metrom. Ne po tem kako pametni so, ne po njihovem znanju in strokovnosti ali usposobljenosti, ampak po tem kako obvladujejo sebe... in druge!"
(D. Goleman, o čustveni inteligenci)
Uspeh = f (IQ, EQ ali SQ, PQ)
IQ... klasična inteligenca
EQ... čustvena inteligenca ali
SQ... socialna inteligenca
PQ... politična inteligenca
Kompetence čustvene inteligence
Samozavedanje:
zmožnost razumevanja čustev posameznikov, njihovih prednosti in šibkosti
Samoobvladovanje:
zmožnost učinkovito obvladati motive posameznikov in usmerjati ter regulirati vedenja
Socialno zavedanje:
zmožnost razumeti kaj pravijo drugi, kaj čutijo in zakaj tako čutijo oz. ravnajo
Obvladovanje odnosov:
zmožnost delovati na način, da dosežemo pričakovane rezultate pri drugih in uresničimo osebne cilje
Manifestacije pretirane uporabe politične inteligence
Direktna osebna konfrontacija:
neposredno izzivanje, provociranje
vstop v zasebni prostor
vpitje, agresivno fizično vedenje
(Zlo)raba jeze:
(ne)načrtovana, premišljena jeza in bes
načrtovan izbruh
Mistifikacija in puščanje ljudi v negotovosti:
nasprotno od transparentnosti
zavestno skrivanje namenov in motivov
ohranjanje nejasnih stališč, misterioznost
ohranjanje distanc, molk, tišina
kameleonsko prilagajanje situaciji
Poznavalsko vedenje:
vodja ve vse... če vodja ne ve vsega?
vedno ima na voljo prav vse podlage
Študija generičnih kompetenc vodij
Uživanje spoštovanja sodelavcev
že v zgodnji fazi vodenja
Ustvarjalno vizioniranje
slika prihodnosti
Prepričljivost
vplivanje na druge glede ukrepanja
Pogum
odločanje in prevzemanje tveganj
posebej ob negotovih okoliščinah
Prevzemanje odgovornosti
osebna odgovornost za izzide in posledice
Strast za odličnost
brezkompromisnost
Analitično razmišljanje
razumevanje in osmislitev kompleksnih informacij
Vztrajnost
tudi ob nasprotovanjih
Stabilnost
čustveno obvladovanje v dobrih in slabih časih
Generični model kompetenc vodij (L. Spencer)
sposobnost vplivanja
rezultatna naravnanost
timsko delo in sodelovanje
analitičnost
iniciativnost
razvoj sodelavcev
samozaupanje
odločnost
iskanje informacij
vodenje tima
konceptualno razmišljanje
funkcionalna usposobljenost (vstopna kompetenca)
gradnja odnosov s sodelavci (vstopna kompetenca)
Posledice pretirane uporabe politične inteligence na psihološki kapital organizacij
Razlike med knjižno in tržno vrednostjo organizacij pojasnjuje človeški kapital. Tega tvori znanje, izkušnje in zmožnosti (kompetence) zaposlenih.
Socialni kapital tvorijo odnosi med zaposlenimi, mreže povezav, ki prispevajo k uspešnemu poslovanju.
Psihološki kapital, ki merljivo napoveduje delovno uspešnost, je psihološka razvojna stopnja posameznika, ki jo tvorijo štirje dejavniki:
zaupanje
optimizem
upanje
vztrajnost
Vzročno posledična korelacija na poslovno uspešnost: 0,30 - 0,38!
Psihološki kapital je mogoče razvijati s treningom.
Bojte se pretirano zaposlenih vodij
Pod tem naslovom se skriva lucidna analiza današnjega vodje izpod
peresa Heike Bruch, ki je nedavno vnovič predavala na Dnevih
kadrovskih delavcev in Sumantre Ghoshala, enega največjih gurujev
poslovne strategije z londonske poslovne šole. Če po njunem pozorno
opazujete vodje, boste zlahka ugotovili, da je tisto, kar jim najbolj
primanjkuje, čas. V intervjujih z njimi boste slišali, da so okupirani
s pripravo poslovnih strategij, analizo trgov in konkurence, razvojem
procesov in izdelkov, ipd. Toda resnica je precej drugačna: če jih
dejansko opazujete pri delu, boste zaznali povsem drugačno
sliko. Tekajo namreč s sestanka na sestanek, nenehno preverjajo svoj E
poštni predal, mobilnih telefonov praktično nikoli ne izpustijo iz
rok, skratka gasijo požar za požarom! Neverjetna množica različnih
(hiper)aktivnosti, delovna vnema ali kot bi sami dejali, "prava
norišnica", ki pa povzroča skorajda popolno odsotnost refleksije,
trenutkov poglobljenega premišljevanja in širše optike dogajanj okoli
njih. Kolesje se obrača z neverjetno naglico brez prepotrebnega
zavedanja o vsej hazardnosti tega, pogosto povsem neproduktivnega
"busynessa" kot ga posrečeno opisuje Bruchova. Vodje pa, ki so res
učinkoviti, se znajo ustrezno odzivati na tovrstne, navidez neizogibne
pasti in pri tem izkazujejo visoko in uravnoteženo stopnjo
osredotočenosti in energije. Žal pa je takšnih komajda 10%:
Prevladujejo ""zmedeni" vodje, ki so resda izjemno zasedeni in
delovni, vendar žal v svojih "gasilskih" prizadevanih na splošno zelo
neučinkoviti. S tem neposredno sooblikujejo tudi vedenje ostalih
sodelavcev v organizaciji, ki so jim prisiljeni slediti. Avtorja v
svojm besedilu ponujata tudi izhod iz pasti, ki pa ni enostaven, saj
je skušnjava "biti potreben" in "storiti kaj za vsako ceno" pri tem
tipu vodij pogosto vgrajena v njihovo "DNK" kodo.
Slika 3: premalo res učinkovitih vodij? (vir: Heike Bruch, HBR,
Beware the busy manager)
Kako iz začaranega kroga vodenja?
Zaradi vsega naštetega pa je vseeno sleherno demoniziranje
managerjev povsem zgrešeno. Prava pot je postopna vzpostavitev
standardov odličnosti, ki od managerjev ne bodo terjali idealnosti,
ampak zgolj norme, ki presegajo današnjo podpovprečnost. Današnja,
tretja generacija poslovnih strategij v zgodovini managementa, ki jo
prakticirajo organizacije druge generacije, zahteva vodenje in vodje,
ki sami ne bodo iz "prve generacije" v managementu, nekakšni
avtoritarni "tayloristi" iz dvajsetih let prejšnjega
stoletja. Nesporno je le to, da managerji morajo povsem na novo
restavrirati antični koncept moči in ga prilagoditi današnjim
globalnim trendom ne da bi pri tem zapostavili spoštljivega ravnanja z
ljudmi, ki v vse bolj individualizirani družbi znanja - ta ne temelji
več le na kapitalu ali tehnologiji, postajajo osrednji vir dolgoročne
usposobljenosti organizacij. Mnoge organizacije na to rutinsko in
deklarativno prisegajo, v resnici pa ravnajo povsem drugače,
nedemokratično! Če je demokracija postala pravladujoč družbeni model,
zakaj je v praksi poslovnih organizacij tako "nepraktična"? Vprašamo
se lahko naglas le: zakaj?
Vodja prihodnosti bo tako (p)ostal slejkoprej tisti, ki bo sposoben
udejanjanja vizij in motiviranja sodelavcev. Krasili ga bodo atributi
integritete, zaupanja, obvladovanja lastne podobe, sposobnost
navdihovanja in inspiracije, dajanja pobud, intelektualne in človeške
radovednosti, permanentnega učenja, strasti, analitičnih in
ustvarjalnih sposobnosti reševanja problemskih situacij, panoramskega
gledanja na prihodnost organizacij, ki jih vodijo ali so v njih
zaposleni in v prvi vrsti sposobnost pritegnitve k sodelovanju
kritične mase zaposlenih. Je za to res neizogibna karizma? Se tega da
priučiti ali naj bi bilo nekaterim ekskluzivno položeno v zibelko?
Kakšen je torej nov situacijski in motivacijski model vodenja? Zakaj
znanje ne zadostuje več za izzive iz okolja? So res pravi dogovor nove
kompetence? Pri vsem naštetem so zares osrednja vprašanja strnjena v
naslednjem miselnem vzorcu:
Slika 4: začarani krog vodenja?
Izhodiščni problem današnjega sodobnega organizacijskega : nizka
stopnja zavzetosti in motiviranosti zaposlenih? Kaj sploh je zavzetost
zaposlenih in v čem se razlikuje od tradicionalnega zadovoljstva
zaposlenih? Kako zavzetost merimo? Kakšne so (finančne) posledice
nezavzetosti? Kako nezavzetost vpliva na delovno uspešnost? Kaj je
potrebno spremeniti sitemih ravnanja z ljudmi, pri planiranju,
ocenjevanju in upravljanju delovne uspešnosti (angl: performance
management)?
Kdo je "kriv" za nizko zavzetost zaposlenih? Ali hipoteza, da so
poglavitni krivci vodje in njihov preživel slog vodenja ter ravnanja z
ljudmi pri delu, zdrži resno kritiko? Je največja težava v poklicni
genezi vodij, katerih profesionalno izobraževalno ozadje so pogosto
finance, pravo ali tehnične stroke?
Kakšen naj bi bil sploh kompetenčni profil managerjev nove,
ti. tretje generacije managementa? Kako selekcionirati "prave" vodje,
voditelje, kako jih razvijati, usposabljati, ocenjevati njihovo
delovno uspešnost? Kakšna diagnostična in upravljalska orodja so nam
danes že na voljo?
Kaj je narobe z ocenjevanjem delovne uspešnosti vodij in zakaj
odpovedujejo klasični modeli letnih razgovorov? So recept in prava
smer razmišljanja res relativne oz. normativne ocene delovne
uspešnosti , ki vključujejo - za razliko od absolutne ocenjevalne
lestvice 1-5, tudi za naša delovna okolja, zelo kontroverzno relativno
primerjavo vodij med seboj?
So pri vsem tem lahko problem tudi zgrešeni sistemi nagrajevanja
zaposlenih - tudi in zlast? Zakaj se nagrade, zlasti denarne, vse bolj
izkazujejo kot nekakšne podkupnine, ki ne delujejo? Zakaj se ljude
potem spet vedejo, kot so se prej? Kako povečati obseg intrinsičnih,
notranjih oblik motivacije? Je res neizogibna popolna prenova
miselnosti glede psihologije motivacije posameznikov?
Vsepovsod po svetu narašča pomen kompetence rezultatne naravnanosti
vodij kot temeljnega motivacijskega vzgiba sodobnega vodje, ki
postopoma nadomešča moč, ki je veljala za pravi motivacijski motiv
managerjev v preteklosti. Kakšne so posledice tega trenda? Utegne
pretirana rezultatna naravnanost vodij celo škoditi? So nujne nove
korekcije v slogu vodenja?
Ocenjevanje uspešnosti vodij in sistemi nagrajevanja: del problema
ali del rešitve?
Izhodiščni problem je slejkoprej premajhna diferenciranost med
uspešnimi in neuspešnimi vodji, pa tudi zamenjevanje uspešnosti in
učinkovitosti. Klasični sistemi ocenjevanja delovne uspešnosti,
katerih osnovni gradniki so npr. ti. letni razgovori, so tudi sicer
deležni kritik. Od vsepovsod. Razlog je povsem pragmatičen : letne
razgovore naj bi kompromitiralo in jim jemalo verodostojnost
predvsem dejstvo, da najvišji vodje oklevajo oceniti svoje sodelavce
oz. druge vodje, z oceno nižjo kot "ustrezno". Izogniti se želijo
konfliktom in konfrontaciji, zato prihaja do paradoksa: ocene z letnih
razgovorov nimajo nobene stvarne korelacije s siceršnjo poslovno
uspešnostjo družb! Pravo smer odprave težav lahko poiščemo:
v sprijaznjenju s tem, da imajo vsi sistemi vrednotenja delovne uspešnosti inherentne in neizbežne omejitve.
Recept za odpravo naštetih težav je zdaj že znan: dopolniti sisteme
absolutnega vrednotenja delovne uspešnosti še z metodo relativnega
vrednotenja in primerjave uspešnosti vodij med seboj! Uvajanje
relativne metode razlikovanja glede delovne uspešnosti vodijpa je
kajpak marsikje sprožilo burne odzive. Očitajo ji novodobni
darvinizem, neetičnost, brutalnost, bolj prizanesljivi pa imajo "le
upravičene in legitimne strokovne pomisleke."
Je izumitelj metode legendarni Jack Welch?
Septembra 2000 je izšla kultna avtobiografija, legende med
direktorji, Jacka Welcha. V njej je skorajda celo poglavje namenil
temu, kar opisuje kot "krivuljo vitalnosti", s katero definira prakso
razvrščanja (ne)uspešnosti managerjev pri družbi General Electric na
osnovi krivulje prirejene normalne porazdelitve vodij (20 odstotkov
najboljši, 70 odstotkov "vitalni" in 10 odstotkov tistih, ki lahko
pričakujejo tudi ... slovo). Jasno je, da "brutalni" logiki selekcije
vodij mnogi nasprotujejo, češ da je neetična, nemoralna ali neokusna,
vendar ji v časih pitbulovske tekmovalnosti le težko odrekajo
... učinkovitost!
Odgovor zakaj je nujno zagotoviti diferenciacijo med uspešnimi in
neuspešnimi je na dlani: konkurenčno poslovno okolje! Brutalno
konkurenčno globalno okolje preprosto ne trpi zagovarjanja
povprečnosti.
Izkušnje iz tujine: krivulja smrti ali krivulja uspešnosti?
Čeprav zaradi precejšnjega nasprotovanja javnosti, kontroverzno
prakso razvrščanja vodij in managerjev v različne razrede uspešnosti
na osnovi normativne krivulje uspešnosti, mnogi o njej ne želijo
govoriti, je v številnih okoljih (pod različnimi imeni) navzoča precej
bolj, kot to želijo priznati skeptiki! Omogoča namreč odločen spopad s
prakso sprenevedanja pri ocenjevanju uspešnosti vodij in premika
organizacije iz kulture povprečnosti v kulturo učinkovitosti, ki je
imperativ neprizanesljive tržne tekme, v kateri zmagujejo le
najboljši.
Kakšna merila uspešnosti so najbolj primerna?
Merila ocenjevanja so (lahko) precej drugačna, kot smo jih vajeni
pri siceršnjem ocenjevanju vodij, čeprav se lahko prav tako upoštevajo
tudi ocene, ki so jih vodje sicer dobili na klasičnih letnih
razgovorih. Med merila za razvrščanje vodij po uspešnosti pogosto
zasledimo:
uresničevanje skupnih vrednot in skupnih kompetenc,
uresničevanje delovno specifičnih kompetenc in vedenj
voditeljske sposobnosti (na primer FedEx, 9 meril),
uresničevanje poslanstva organizacije in
posebna merila (na primer GE, CAT? itd.).
Kultni prispevek k takšnemu razvrščanju vodij je dal legendarni
direktor družbe General Electric (GE) Jack Welch, ki je določil
znamenita štiri merila (4E) za klasifikacijo uspešnosti vodij v GE:
energija (Energy),
sposobnost navdihovanja sodelavcev (Energizing others),
sposobnost sprejemati odločitve da-ne (Edge),
doslednost izvedbe, skladno z obljubami (Execute).
Welch je pri ocenjevanju vodij vztrajal, da je najvišje vodstvo GE
na posebej moderiranih delavnicah, vse managerje razvrstilo po merilih
4E v tri razrede:
A (20 odstotkov) najuspešnejši,
B (70 odstotkov) vitalno jedro vodij GE,
C (10 odstotkov) najmanj uspešni.
Razredu C je po navadi dana še ena priložnost za prehod v razred B
ali pa "možnost", da zapustijo GE. Čeprav se nekatere druge lestvice
med seboj nekoliko razlikujejo (na primer 20 : 70 : 10, 25 : 25 : 25 :
25, 10 : 80 : 10, 1-2-3-4-5, zgornjih 10 odstotkov, spodnjih 10
odstotkov, ipd.), je bistvo vseh selekcija najuspešnejših vodij in
osredotočanje pozornosti nanje. Za njih so praviloma na voljo posebni
programi strokovnega razvoja, možnosti napredovanja, bonusi in
stimulativno nagrajevanje ipd. Tisti "z dna" so deležni nedvoumnega
sporočila: spremenite se ali pa boste odšli - z odpravnino ali brez
nje. Prav lahko si je predstavljati, koliko etičnega in strokovnega
nasprotovanja je sprožil sistem takšne darvinistične selekcije vodij
in tudi zakaj številne korporacije po svetu zanikajo, da tovrstni
model sploh dejansko uporabljajo. Navsezadnje so k svojevrstnemu molku
pripomogle tudi drastične tožbe zaradi diskriminatornega ravnanja -
družba Ford je recimo plačala 10,2 milijona ameriških dolarjev kazni
zaradi neprimerne uporabe takšne selekcije vodij.
"Nekateri mislijo, da je uporaba normativnega ali relativnega
ocenjevanja zaposlenih (predvsem vodij), po kateri se jih mora
posloviti tudi 10 odstotkov med njimi, brutalna, kruta in
nehumana. Vendar ni. Prav nasprotno. Tisto, kar je res kruto, je, da
se v imenu lažne prijaznosti niste pripravljeni soočiti in
konfrontirati z neuspešnimi izvajalci, ki zagotovo ne bodo napredovali
ali se razvijali. Čakanje ali podaljševanje agonije tem ljudem zelo
škodi kasneje v karieri ali v življenju, ko bodo v težavah zaradi
bremen kreditov za hišo ali stroškov za študij otrok."
(Jack Welch, Straight from the Gut)
Spreminjanje organizacij je spreminjanje njenih vodij. Prepotrebno
zvišanje zavzetosti zaposlenih lahko zagotovijo le vrhunski vodje, ki
so tudi sami motivirani in zavzeti. Tako, kot je povedal že Julij
Cezar, da si vsak "vojak zasluži in ima pravico do kompetentnega
poveljnika", si tudi zaposleni želijo, zahtevajo ... kompetentne,
vrhunske vodje, a mnogi med njimi žal ne dosežejo niti povprečja!
Brez dramatične preobrazbe vodij in vodenja, h kateri lahko
odločilno pripomore tudi drugačna praksa ocenjevanja delovne
uspešnosti vodij, zasuka k večji uspešnosti in posledično večji
zavzetosti zaposlenih, ni mogoče pričakovati.
Razvoj vodij: smer pozitivna psihologija čustev?
Ob obilici takšnih in drugačnih receptov, bi bilo brez dvoma vredno
opozoriti pred pretiranim poenostavljanjem, sledenjem modnim
zapovedim, iskanjem idealnih modelov. Marsikatera "uveljavljena
rešitev" ne bo zdržala preizkusa časa, saj so že pri sloviti Harvard
Business School v projektu Evergreen ugotovili, da se je med 300
različnimi managerskimi tehnikami, obdržalo le nekaj, ki jih lahko
naštejemo na prste dveh rok! Vse preveč je neozemljenih novotarij,
brez pravega stika z realnostjo. Raziskovalne podlage so pogosto
anekdotne narave, mistifikaciji standardov vodenja pa se je težko
upreti. Ob Boyatzisem modelu razvoju vodij bi se vedno lahko spomnili
še prave legende managementa, Petra Druckerja in njegovega
legendardnega eseja "Managing Oneself". Spoznanja kot so:
ne trudite se, da bi se spremenili. Bržkone vam ne bo uspelo!
raje poskrbite za to kako lahko izboljšate svojo uspešnost in delovanje ali vedenje
za začetek prepoznajte kako se učite. Če se učite na zmoten način, ki vam ne ustreza, bosta vnema in motivacija kmalu popustili
kakšna je podoba, ki si jo želite videti zjutraj v ogledalu?
ljudje smo si nadvse različni
delajte napake, a ne s ponosom
npr. inženirji so ponosni, da ne vedo veliko o ljudeh, ki so zanje vse preveč "neurejeni" za njihove tehnično ukrojene možgane
kadovski ljudje se hvalijo s svojim nepoznavanju kvantitativnih metod in številk
analizirajte se skozi povratne informacije sodelavcev, spremljajte svoje odločitve in dejanja, premislite kaj pričakujete
čez dobro leto primerjajte dosežke in pičakovanja
osredotočite se vedno na svoje prednosti. Ne mislite da jih poznate že od vsega začetka
preden vodite druge, vodite sebe
bodite najprej človek in šele nato vodja
... bo težko povozil čas. Tisto, kar zares veseli pri večnem
iskanju Resnice o vodenju in vodij, pa je očitna postopna premoč
pozitivne psihologije nad patološkim modelom, ki smo ga bili deležni
ves čas po drugi svetovni vojni. Ukvarjal se je praviloma s tem, kaj
je narobe z ljudmi, kaj delajo napak in zgrešeno in ne s tistim, kar
delajo najbolje. Na srečo se zdaj dogajajo spremembe, ki
obetajo.Pozitivni vodje namreč zavestno zvišujejo pretok čustev
znotraj svoje organizacije. Tega ne počnejo, ker je to "lepo", ampak
zato, ker odločilno in predvsem merljivo prispeva k poslovni
uspešnosti, pozitivni organizacijski mikroklimi, večjemu zadovoljstvu
zaposlenih z delom, ki ga opravljajo in večji zavzetosti zaposlenih.
