Prenova kadrovske arhitekture podjetij s pomočjo sistema kompetenc
Uvajanje sodobnih sistemov kompetenc v slovensko poslovno okolje,
spremljajo značilne vzporedne, "lokalno" obarvane manifestacije:
nasprotujoča si mnenja strokovnjakov in "strokovnjakov" o pomenu
kompetenc za kadrovsko prenovo, amaterizem pri sami projektni
implementaciji, popolna pojmovna zmeda v laični javnosti, konfuzna
tematizacija s kompetencami povezanih vsebin v strokovni literaturi in
medijih, povsem zgrešeno iskanje bližnjic zaradi zahtev ISO
standardizacije. Na ta način utegnemo zapraviti izjemno priložnost za
prepotrebno posodobitev kadrovske arhitekture in kadrovskega
managementa slovenskih podjetij, ki se na tem področju že kar nekaj
časa poskušajo približati ravni strateške prenove drugih poslovnih
funkcij in uveljavljeni poslovni praksi v svetu, kjer so kompetence
temeljna prvina upravljanja z delovno uspešnostjo zaposlenih.
Prioritete managementa so se temeljito spremenile. Če smo pred
časom prisegali na kapital, so danes nesporno v ospredju (spet!?)
ljudje. Podatki o presežku kapitala ne presenečajo nikogar
več. Petdeset letna neprekinjena rast družbenega bruto proizvoda (900%
v 50 letih!) je povzročila samo v ZDA triljonske prihranke, cena
kapitala je vse nižja (1% ZDA, 0 Japonska, 2% EU), mobilnost kapitala
pa se meri ne več s tedni, ampak z mikro sekundami! Z eno besedo,
denarja je... v izobilju, preveč! Fokus managementa se zato seli k
zaposlenim. Če smo še nedavno govorili o modnem pojmu zaposljivosti in
tržljivosti kadrov, danes govorimo še o bitki za talente, vojni za
vrhunske kadre, o ohranjanju najboljših ljudi, ki jih premorejo
podjetja. Zlasti zanimivi so poklici konzultantov, IT ekspertov,
oglaševalskih in PR strokovnjakov, pravnikov, torej plejade poklicev
iz storitvenih panog, ki so bogate z znanji in skromne s kapitalom
(brain rich, capital poor). Ohranjanje ljudi pa ni mogoče izsiliti s
kupovanjem znanja ali z denarjem ter zlatimi lisicami, kot si naivno
predstavljajo novokomponirani "upravljalski guruji". Znanje se lahko
le ustvari! Temu procesu poenostavljeno pravimo... učenje. In z
učenjem v slovenskih podjetij, so nepričakovano resne težave, saj je
povezano z resnimi tveganji. Priznati si je najprej namreč treba, da
nekaj ne znaš, ne obvladaš! To spravlja mnoge v velikansko in
nepremostljivo zadrego!
Izzivi znanja in učenja so zlasti v potrebi po povečanju kakovosti
znanja, intenziteti učenja, povečanju obsega, delitvi znanja, prenovi
obstoječega neustreznega znanja, upravljanju le tega. Vse to je mogoče
ustvariti le v okolju velikega medsebojnega zaupanja, skupnih vrednot
in prepričanj, okolju, kjer so ljudje zares in ne le v besedah
dominantna strategija, kjer uspevajo obvladati nasprotujoči si
paradigmi novega kolektivizma in vse bolj poudarjene individualizacije
organizacij! Nekaterim to očitno uspeva - v avtmobilski industriji,
Toyoti recimo, ki zaposlene ne plačuje nič bolje kot njeni tekmeci, a
iz njih uspe "izvleči" precej več kot konkurenca!
Skrivnost ni v znanju?
Tržni izzivi danes v hipu spreminjajo zmagovalce v poražence,
uspešne v neuspešne. Seveda velja tudi obratno! Okolje večine
današnjih podjetij je nepredvidljivo, ni ga možno nadzorovati in tudi
ne natančno napovedovati. Podjetja se morajo zato, poleg osredotočanja
na uspešno implementacijo poslovnih strategij, ki v tako turbulentnem
okolju lahko uspejo ali pa tudi ne, vse bolj osredotočati na to, kako
se lahko čim hitreje spreminjajo in učijo! Predpogoj za to je seveda
razvoj slehernega posameznika, ki danes v večini sodobnih podjetij ne
temelji več le na znanju, ampak na kompetencah! Znanje namreč
(pre)hitro zastareva (pa tudi uporabimo mogoče le skromnih 20%
tistega, kar obvladamo!) Iz knjige Funky Business: "V ZDA je že več
kot 850 MBA podiplomskih študijev managementa, kjer vsako leto
diplomira blizu 100.000 slušateljev. Medtem, ko zdravijo mačka po
diplomski zabavi, se lahko vprašajo, kolikšen del njihovega znanja, je
že... zastarel!"
Študije iz 90 let so dokazale, da znanje (kaj) zato ni nobena
garancija delovne uspešnosti! Za učenje in spreminjanje sta potrebna
še odgovora na vprašanje kako (veščine in sposobnost uporabe znanja)
in zakaj (odnos in motivi, prepričanja, lastnosti, hotenja,
vrednote). Vse to troje skupaj pa so... kompetence!
Pojem kompetenc je v pravni terminologiji, v laični javnosti, v
dnevnem pogovoru ali žargonu, običajno enačen ali prevajan kot
pristojnost ali pooblastilo. V strokovni terminologiji s kadrovskega
področja pojem uporabljamo drugače in s časom bo ta nova opredelitev,
gotovo pridobivala na uporabi v dnevni poslovni praksi.
Kompetence so namreč vse sposobnosti uporabe znanja in druge
zmožnosti, ki so potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito ter v skladu
s standardi delovne uspešnosti, izvrši določeno nalogo, opravi delo,
uresniči cilje ali odigra vlogo v poslovnem procesu. Obsegajo tako
znanja, kot tudi veščine, spretnosti, osebnostne in vedenjske
značilnosti, prepričanja, motive, vrednote, samopodobo, ipd.... vse
tisto, kar je skupaj precej večje jamstvo za delovni uspeh, kot je to
znanje samo po sebi. Še najenostavneje pa bi kompetence definirali,
kot nekakšne vedenjske zapise vlog, ki jih ljudje imajo v delovnih
procesih!
Ob dobrem vetru, pravi kitajska modrost, še purani letijo! Toda na
dober veter se ne kaže zanašati. Na razvoj sistema kompetenc, kot
temeljne integralne infrastrukture nove kadrovske arhitekture podjetij
kot kažejo izkušnje mnogih podjetij v tujini, pač.
Razlog temu je v ugotovitvah teh raziskav, ki so pokazale, da
modeli, ki temeljijo na kompetencah, zanesljiveje opravičujejo visoke
naložbe v usposabljanja in izobraževanje, omogočajo kakovostnejšo
izbiro in razvoj kadrov ter načrtovanje kariere, vzpostavljajo
jasnejša merila delovne uspešnosti, omogočajo pravičnejše in
objektivnejše nagrajevanje, določajo prave prioritete pri vodenju
zaposlenih, hitreje premoščajo vrzeli v znanjih in veščinah, bolje
komunicirajo vedenja in v prvi vrsti povezujejo v celoto na eni strani
letne razgovore, ocene delovne uspešnosti, sistem nagrajevanja in
razvoja kadrov ter na drugi strani vizijo, strategijo, poslanstvo,
vrednote in kulturo podjetja.
Mnogi se v slovenskem poslovnem okolju že nekaj časa zavedajo
potrebe po preoblikovanju kadrovskega sistema podjetij, ustanov,
organizacij. Pri tem se bodo nesporno v kratkem soočili s potrebo, da
je ta prenova tako ali drugače povezana z uvajanjem sistema kompetenc
- bodisi da bodo te zapisane le v sistemizaciji in opisih delovnih
mest kot ti. zahtevane kompetence, bodisi, da bodo kompetence kar
temelj upravljanja delovne uspešnosti sodelavcev ali pa bodo kar
osnova celotnega preoblikovanja organizacijske kulture in sloga
vodenja ter ravnanja z ljudmi! Poseben pospešek procesom uvajanja
kompetenc gotovo pomenijo tudi spremembe v sistemu ISO 9001, ki se
prav tako že naslanjajo na sistem kompetenc. Nove presoje ustreznosti
ISO standardov tako recimo že zahtevajo, da so opisi delovnih mest in
vlog utemeljeni na kompetencah.
Uvajanje sistema kompetenc v kadrovsko arhitekturo podjetij
(arhitektura je širši pojem od ožjega in uveljavljenega dojemanja
kadrovske službe ali kadrovske funkcije!) terja odgovore na številne
izzive:
Zakaj znanje več ne zadošča za uspeh?
So pravi odgovor res prav kompetence?
Kaj so kompetence? Opredelitve? Načini razvrščanja?
Kakšna je vloga kompetenc pri upravljanju človeškega kapitala in ravnanju z ljudmi (HRM)?
Kakšen je ti. integralni model upravljanja "človeških virov"? (smo človeška bitja ali človeški viri!?).
Kakšni so razlogi za uvajanja kompetenc: osvežitev letnih razgovorov ali kar celostno upravljanje organizacijske kulture?
So ključ pri uvajanju kompetenc spet... vodje!?
Kompetenčni profili delovnih mest? Metode: vedenjski intervjuji, fokusne skupine, delavnice, ekspertne analize vsebine dela, itd?
Kakšni so novi opisi del. mest (KAJ: vloge, cilji, naloge, standardi, KAKO: kompetence)?
Osnova za ukrepanje: razlike med zahtevanimi in doseženimi kompetencami?
So prav kompetence lahko odločilna novost v "opešanih" letnih razgovorih, kjer komunikacijski učinki močno presegajo prepotrebne motivacijske efekte?
Integralna vloga kompetenc: izbira kadrov, razvoj in napredovanje, nagrajevanje, delovna uspešnost, načrtovanje nasledstev?
Projektni pristop uvajanju sistema kompetenc? Model obvladovanja takšnih sprememb?. Najpogostejše ovire? Stopnja pripravljenosti? Časovnica opravil? Validacija modela?
Analiziranje zahtevanih in doseženih kompetenc
Uvajanje sistema kompetenc v kadrovske modele je zahteven,
interdiscipliniranen projekt, ki običajno traja od 6 do 36 mesecev!
Zato posebej ne čudi nenaden interes po "bližnjicah": nekateri se
ogrevajo za nakup ti. katalogov splošnih kompetenc, ki jih boste za
različne gospodarske panoge, našli na internetu, na medmrežju že za
dobrih 180 US$! Pri tem jih učinki prav malo zanimajo, saj opravičilo
kaj hitro najdejo v nesmiselnih nalogah, ki jim jih zastavljajo
vodstva podjetij, češ, da morajo poskrbeti, da bo nemudoma zadoščeno
presojam ISO, ki narekujejo (ali res le administrativno?), da bodo
opisi delovnih mest temeljili na kompetencah.
Proces uvajanja kompetenc se običajno prične z opredeljevanjem
zahtevanih kompetenc za določeno delovno mesto oz. vlogo. Pri tem
uporabljamo lahko tehnike strokovne ekspertize vsebine dela, metode
strukturiranih vedenjskih intervjujev, tehnike fokusnih skupin,
analizo kritičnih dogodkov, kataloge kompetenc, v praksi pa se kot
najprimernejša pokaže oblika skupinskih delavnic v katerih sodelujejo
najuspešnejši izvajalci, tehnologi, vodje, organizatorji, kadrovski
strokovnjaki in psihologi, ki poskušajo skupaj opredeliti kaj mora
biti izvajalec sposoben narediti, kakšne so naloge (delo z rečmi,
opremo, informacijami, ljudmi), kakšni so standardi oz. meriila
uspešnosti, kakšna so potrebna znanja, veščine, spretnosti, kako se
ljudje vedejo, kadar dosegajo ali presegajo standarde uspešnosti,
ipd. Pravilo, ki je usodno je, da pri tem vedno sodelujejo neposredni
izvajalci, ki delo poznajo, zahtevane kompetence pa na koncu
opredeljene vedenjsko tako, da jih posameznik lahko prepozna ter
posnema ali prevede v ustrezno vedenje. Zahtevane kompetence lahko
opredelimo na večstopenjski lestvici (npr. 3-7), kjer pa se vedno
zahteva skrben vedenjski opis zahtev na posamezni ravni.
Za analizo delovne uspešnosti pa je poleg opredelitve zahtevanih
kompetenc, pomembna analiza doseženih kompetenc, ki jo vodja običajno
opravi na ti. letnih ali razvojnih razgovorih.
Letni razgovori: analiza delovne uspešnosti ali hoja k spovedi?
Osrednji temeljni gradnik razvoja sistemov upravljanja delovne
uspešnosti (p)ostaja t.i. letni (razvojni, ocenjevalni) razgovor, ki
pa gotovo ni enkratno nadomestilo za proces stalnega učinkovitega
vodenja in ravnanja z ljudmi, za neposredno komunikacijo s sodelavci,
tekoče in jasno postavljanje ciljev ter definiranje pričakovanj, za
stalno povratno informacijo o uspešnosti posameznikov.
Uveljavljanje razvojnih razgovorov, ki so v prvi vrsti namenjeni
osebnemu in strokovnemu razvoju in ne le ocenjevanju sodelavcev, ima
kar nekaj vgrajenih pasti, zato so izkušnje iz mnogih slovenskih
okolij zelo različne: od navdušenja do razočaranja! Pričakovanja
posameznikov in pričakovanja organizacij pri letnih razgovorih, so si
seveda po naravi zelo nasprotujoča in odpravljanje oz. vsaj
razumevanje teh vgrajenih konfliktov, je predpogoj uspešnosti
razvojnih razgovorov.
In sploh... pričakovanja so najbrž prevelika: vsega pač ni mogoče
strniti v običajno enourni formalni letni (!?) pogovor: dogovora o
kariernem razvoju, osnov za nagrajevanje, presoje (ne)uresničenih
nalog, opredelitve novih ciljev, potrebnih izboljšav, analize
potrebnih kompetenc za delovno uspešnost, itd. Zato je nujna
previdnost pri pripravi strateških izhodišč za razvojne razgovore,
usposabljanje vodij za njihovo ustrezno izpeljavo, vrhunska
komunikacijska podpora. Nihče pa jih v resnici ne mara, saj se ne
želimo zameriti svojim sodelavcem in si tudi zares ne želimo
konfliktov ne glede kako neizogibni so le ti povsod tam, kjer smo
ljudje. Ta "neudobni" občutek za izvajalce letnih razgovorov, je
najbolj ponazoril eden od gurujev s tega področja, Douglas McGregor,
ko je v znamenitem besedilu v Harvard Business Review že pred 30 leti
zapisal, zakaj vodje, to sicer neizogibno opravilo pri vodenju tako
(pod)zavestno zavračajo: ne želijo namreč "izigravati bogov" in
posledično odločati o usodi posameznikov. Presoja sodelavcev je
zahteven proces, ki je povezan z veliko odgovornostjo. Pa vendar - pri
vsem tem ne gre za ocenjevanje osebnosti sodelavcev, ampak za analizo
zgolj tistega vedenja, ki vpliva na delovno uspešnost. To pa še zdaleč
ni eno in isto in tisti vodje, ki na razumski ravni ločijo ocenjevanje
in analiziranje, z letnimi (razvojnimi) razgovori pravzaprav nimajo
prevelikih težav. Osnovna potrebna veščina pa slejkoprej ostaja način
podajanja (in sprejemanja!) kritike, ki jo mnogi prehitro zavračajo
ali poskušajo minimizirati njen pomen ter avtoriteto, tistega, ki
kritizira. S tem zapravijo sijajno priložnost videti se v ogledalu in
se česa o sebi... naučiti! Dejstvo je, da ljudje kritiko lažje
prenašamo, kot si mislimo - precej težje prenašamo način, kako je
izrečena. In tega se je treba naučiti: pozorno in aktivno poslušati,
znati zastavljati odprta in zaprta vprašanja, povzemati, strukturirati
razgovor, vzpostavljati vzpodbudno ozračje, interpretirati nebesedno
govorico, zagotoviti dvosmerno komunikacijo, dialog.
Če so letni razgovori slabo pripravljeni in izpeljani, sta običajno
nezadovoljni obe strani - če so na drugi strani skrbno pripravljeni,
so v veliko pomoč posameznikom pri njihovemu strokovnem in osebnem
razvoju in utegnejo imeti velike učinke na organizacijsko
uspešnost. Izbira je... naša! Prav zato so velik strokovni izziv za
vsakega vodjo. Priznajmo si, ta proces ni ne lahek, ne udoben, ne
enostaven, vendar se mu ni mogoče... izogniti. Poznavalci cinično
pravijo, da v njem uživajo le sadisti, ki pa ga kmalu speljejo v videz
"hoje k spovedi" in s tem na stranski tir, kar prav gotovo ne prispeva
k izboljšavam delovne uspešnosti v danes nadvse konkurenčnem poslovnem
okolju. In tudi to je navsezadnje pomembno sporočilo pri snovanju
letnih razgovorov: ukvarjajo naj se zlasti s prihodnostjo, saj
preteklosti pač ne moremo spremeniti. Posebej kritično pa je pri
letnih razgovorih vodje usposobiti za oceno doseganja zahtevanih
kompetenc.
Nujen projektni pristop pri uvajanju sistema kompetenc
Prve izkušnje z uvajanjem sistema kompetenc v slovenski poslovni
praksi so razkrile kup pomanjkljivosti: preskromni resursi (čas,
znanje, ekipa, sredstva), podcenjevanje obsega potrebnih sprememb,
različnosti interesov, pričakovanj in ciljev, odpor vodij, ki jim je
naloženo dodatno delo, neobvladovanje projektnega načina dela
utemeljenega na sodobnih modelih obvladovanja sprememb, neustrezna
komunikacijska podpora, ipd. Najpogostejši očitki? To nam vzame preveč
časa in denarja, efekti niso veliki, ni uporaben za naše podjetje,
preveč ljudi bodo prizadele spremembe, zakaj naj bi se tega šli prav
zdaj, ljudje tega ne bodo sprejeli, pri nas se vsebine dela ne da
"programirati", preveč bo sprememb vedenja, to ne more biti
nadomesttilo za intuicijo vodij, ipd.
Takšna in podobna razmišljanja kažejo na slabe priprave, nizek
konsenz vodstva, nejasne namene uporabe sistema kompetenc, premajhno
vključenost vseh zainteresiranih akterjev, udobno ohranjanje statusa
quo.
Uvajanje seveda ni brez tveganj. Terja skrbno operacionalizacijo,
jasne vmesne mejnike, opredeljena pričakovanja in želene rezultate,
vrhunsko analizo obstoječega stanja, preudarno oceno ovir in spodbud,
zgledno komunikacijsko podporo.
Namesto zaključka: stanje (ni) dobro!?
Nekoč je novinar vprašal bivšega predsednika nekdanje Sovjetske
Zveze Mihaila Gorbačova, naj z eno samo besedo opiše, kakšno je stanje
sovjetske ekonomije. "Z eno samo besedo? Dobro!". Začudeni novinar je
nato popustljivo privolil: "No ja, z dvema...". "Ni dobro!", je
odvrnil Gorbačov. To anekdoto bi lahko uporabili tudi pri oceni stanja
vpeljevanja sodobnih sistemov kompetenc v kadrovske arhitekture
slovenskih podjetij. Z dvema besedama: ni dobro! Zaradi iskanja
bližnjic, prepočasnosti, dilentatizma. In če bi stanje opisali z eno
samo besedo? Dobro, ker se večina podjetij zaveda, da je za
upravljanje delovne uspešnosti posameznikov, timov in celotnih
podjetij, neizogiben premik v opisu delovnih mest od tradicionalnih
zahtev, kot so stopnja zahtevane šolske izobrazbe, leta delovnih
izkušenj, ipd. na vedenjski opis vlog v delovnih procesih. Nekateri
primeri iz prakse kažejo, da so izbrane tudi zahtevnejše poti, kjer
kompetence ne uporabljajo samo za obvladovanje delovne uspešnosti
zaposlenih, ampak vse bolj za celovito preobrazbo sloga vodenja in
ravnanja ljudi ter prenovo organizacijske kulture in vrednot.
