|
Če bi današnje organizacije vedele, kaj vse vedo, bi imele v
lasti najmočnejši inštrument, ki bi si ga lahko želele - kolektivno
modrost in izkušnje vseh zaposlenih! Žal pa (pre)pogosto ni tako!
Skupno, kolektivno znanje in izkušnje zahtevajo sodelovanje med
zaposlenimi in nesebično delitev znanja, vse to pa zahteva veliko mero
zaupanja. Zaupanje pa je nekaj, česar današnje organizacije ravno ne
"proizvajajo" v izobilju. Ne še. Škoda, saj je znanje, ki se ga ne
deli z drugimi, tako kot latentna energija v bateriji. Tam je,
shranjena, pripravljena na uporabo - a neuporabna, dokler se jo z
nečim... ne poveže!
Vsak izmed nas ve, da ve najrazličnejše stvari. Potem pa je tu še
kup stvari, ki ne vemo, da jih (ne) vemo. Naš spomin je poln
najrazličnejših podob, izkušenj, podatkov, fantazij, racionalnih
konstruktov, iracionalnih shem, načrtov za prihodnost in podob iz
preteklosti, ki smo si jih nabrali v svojem življenju.
Stvari, ki vemo, da jih vemo, zavesto uporabljamo v našem
vsakodnevnem življenju. Tisto, česar ne vemo, da vemo, čaka shranjeno;
čaka, da bo uporabljeno, ko in če bo potrebno. Vse to znanje, občutki,
zaznave in intuicija nas opremljajo s potencialom, da se izkažemo tudi
pri najbolj zahtevnem reševanju problemov.
Kaj smo človeška bitja? V prvi vrsti tudi izjemni reševalci
problemov. Povežimo dve osebi, ki naj sodelujeta skupaj, in
dobimo... odkritje rentgenskih žarkov ali letalo. Povežemo dvajset ali
več oseb in razvozlamo lahko najbolj zapletene in varovane vojaške
kode, kot so to storili Britanci v drugi svetovni vojni
Nemcem. Povežite sposobnost reševanje problemov vseh zaposlenih v
podjetju in dobili boste... čudeže!!!
Vendar pa se v večini organizaciji to ne dogaja, saj je
motiviranost, da bi se delilo znanje, tesno povezana s stopnjo
zaupanja. Tudi motiviranost posameznikov, da prispevajo informacije v
recimo elektronske podatkovne baze znanja, je v veliki meri odvisna od
odnosov med člani, ki sistem uporabljajo. Če posamezniki drug drugemu
ne zaupajo svojega znanja ali ne zaupajo, da bo izmenjava recipročna,
je malo verjetno, da bo sistem učinkovit. Tehnologija lahko spodbuja
delitev znanja, vendar le-to lahko omogoči zgolj obstoj zaupanja med
posamezniki. Običajno je že tako, da pomanjkanje zaupanja onemogoča
takšno delitev znanja.
Raziskave kažejo, da obstaja v številnih organizacijah kriza
zaupanja: nezaupljivi in cinični zaposleni ne zaupajo managerjem in
sodelavcem svojih idej in znanj! Čeprav managerji govorijo drugače,
velja, da tudi oni, organizacijski vodje ne zaupajo sodelavcem dovolj,
da bi se recimo posluževali iskrene, odkrite in odprte komunikacije,
ki je temelj medsebojnega sodelovanja.
Posledica tega je, da je vsak dan sproti izgubljen velik del
organizacijske sposobnosti reševanja problemov. Organizacije dobesedno
mečejo stran moč, s katero bi lahko prihranile milijone. Izgubljajo
nekaj, s pomočjo česar bi se lahko domislile revolucionarnega novega
proizvoda ali procesa... ali vsaj ostale na površju, medtem, ko se danes
mnogi... potapljajo! Hkrati tudi posamezniki sami izgubijo enkratno
priložnost sodelovanja v delovnem okolju z visoko stopnjo zaupanja, ki
spodbuja timsko delo in sprošča kreativnost, tako da je delo
ustvarjalno in zabavno ter zagotavlja zadovoljstvo in samouresničenje.
Za razliko od oigube zaupanja, vzpostavitev zaupanja ni mačji
kašelj. Hitrih rešitev ni. Zaupanje se gradi postopoma in skozi
čas. Raste z vsakim majhnim tveganjem posameznikov, ki potem v dobri
veri čakajo na primeren in vzajemen odziv. Izgradnja zaupanja med
posamezniki je nujna, če naj bi medsebojno delili svoje izkušnje in
znanje.
Naštejmo pet področij, kjer nizko zaupanje vodi v izgubo znanja.
1. Zaupanje v samega sebe in v vrednost svojega prispevka.
Človeška bitja smo vrsta, ki se uči in ki uči! Ponosni smo na
specifično znanje, ki smo ga akumulirali in radi širimo naše strokovno
znanje, Da bi lahko učinkovito prispevali, moramo verjeti, da imajo
naše mnenje, znanje in izkušnje (ne glede na naš delovni naziv)
vrednost tudi za nekoga drugega. Če posamezniki ne zaupajo v
kreativnost in modrost svojih idej, je tudi spodbuda za posredovanje
le-teh drugim majhna.
2. Zaupanje med člani tima.
Ljudje težje delijo svoje znanje z osebami, ki jih ne poznajo
dovolj dobro, da bi ocenili, ali so vredne zaupanja. Dodajmo še
množično odpuščanje ter prezgodne upokojitve in oblikovanje vzajemnega
zaupanja, ki je nujno za izgradnjo močnih odnosov znotraj
organizacije, postane sila velik izziv. Žal se organizacijam pogosto
mudi z izvedbo nekega novega projekta, zaradi česar so posamezniki
vključeni v time zelo na hitro in primorani, da se takoj lotijo dela.
Ustrezno zaupanje izhaja iz izkušenj in interakcij - oblikuje se s
časom, pogovori, postavljanjem vprašanj, poslušanjem in z oceno, kako
se obnesejo dejanja in znanje ljudi v konkretnih
situacijah. Potrebujemo organizacije in vodje, ki nam dovolijo, da
sami ocenimo, komu in čemu zaupati.
Učinkoviti timi so se naučili, da čas, ki je potreben za
spoznavanje drug drugega in izgradnjo neprecenljivega "socialnega
kapitala" na začetku projektov, vodi v odnose zaupanja, ki v
nadaljevanju rezultirajo v visoki produktivnosti.
3. Zaupanje v vodjo tima.
Člani tima ne prispevajo, če ne zaupajo vodji tima. Ne glede na
splošno organizacijsko kulturo, lahko posamezni managerji in vodje
timov kreirajo mini kulturo zaupanja znotraj lastne delovne skupine
ali osebja. Najboljši med njih počnejo to tako, da si vzamejo čas in
si prizadevajo, da se zaposleni počutijo varne in pozitivno vrednotijo
svoj prispevek. Poudarjajo prednosti zaposlenih in jih hkrati
spodbujajo, da delijo tudi svoje negativne izkušnje. Predstavijo jasna
pričakovanja, ki jih imajo glede rezultatov in skrbno pojasnijo
individualne vloge članov tima. Vsem članom tima pomagajo razumeti, da
lahko prav vsak izmed njih prispeva k timu. Zagovarjajo odprtost in
poštenost. Pripovedujejo zgodbe o skupinskih uspehih - in tudi o tem,
kaj so se naučili iz neuspeha. Delijo zasluge, priznanje in
nagrade. Predvsem pa spodbujajo in spoštujejo prispevek vsakega člana.
4. Zaupanje v pomen projekta.
Ljudje bodo ravnodušni do sodelovanja na projektih, ki se jih zdijo
nevredni njihovega prispevka. Takšne projekte označujemo s frazo
"škoda časa, denarja in pameti". Človeška bitja povsem naravno delimo
informacije, kadar imamo za to nek zavezujoč, emocionalen razlog ali
kadar sodelujemo na projektu, ki se nam zdi pomemben. Naloga vodje
tima je, da jasno predstavi poslovne potrebe, ki jih ima organizacija
v odnosu do konkretnih rezultatov tima. Vsi člani tima se morajo z
njegovo pomočjo zavedati, da odprta izmenjava idej neposredno prispeva
tudi k njihovi osebni rasti in razvoju.
5. Zaupanje managementa v zaposlene.
Nobena skrivnost ni, da se v "post-Enron in post-Parmalat obdobju",
organizacijski vodje soočajo z velikansko krizo kredibilnosti. Ponovna
izgradnja zaupanja v vodilne ljudi se začne z odprto
komunikacijo. Zaposleni bodo tako spoznavali, kaj je res pomembno
vodstvu- z opazovanjem njihovega vedenja, njihovih dejanj - torej z
njihovim zgledom. Prepogosto zaposleni vidijo, da vodstvo govori, kako
je delitev znanja ključna, medtem ko sami redno zadržujejo zase
informacije, ki se jim zdijo neprimerne ali neustrezne za
zaposlene. Zaposlenim se tudi pogosto zdi, da vodje zgolj navzven
spodbujajo sodelovanje in prispevek posameznikov, medtem ko dejansko
iščejo zgolj potrditev že (vnaprej) sprejetih odločitev. Matrika
beseda: dejanja odločilno vpliva na verljivost komunikacij.
V vsaki organizaciji je od načina dela z informacijami odvisno, ali
bo omogočal ali onemogočal izgradnjo zaupanja. V industrijski dobi je
bil informacijski management pravzaprav načrtno zaviralne narave. Od
zaposlenih se namreč ni pričakovalo, da bodo prispevali k odločanju
ali reševanju problemov, zato so bile informacije, ki so jih dobili,
zmanjšane na minimum, ki je bil potreben, da so še lahko opravljali
svoje specifično delo (le kar morajo in ne kar potrebujejo vedeti!).
Danes so organizacijske komunikacije kot predpogoj medsebojnega
sodelovanja, zaznane kot ključni dejavnik organizacijskega uspeha in
vodje morajo pokazati, da so vredni zaupanja. To zagotovijo tako, da
imajo zaposleni dostop do podrobnosti vseh razsežnosti poslovanja,
tudi do delikatnih finančnih tem,konkurenčnih proizvodov ali storitev
in organizacijske strategije. Za to je nujno investirati več v
izobraževalne programe in v programe za osebni razvoj. Tako bodo imeli
zaposleni dovolj praktičnega znanja, da ustrezno izkoristijo poslovne
podatke, ki so jim na voljo.
Ljudje se navdušujejo nad odnosi zaupanja in jih cenijo. V pravem
kontekstu lahko skupaj delajo neverjetne stvari. Obstaja tudi poseben
občutek zadovoljstva med člani skupine, ko skupaj dosežejo nekaj,
česar ne bi mogli doseči kot posamezniki. Znanje se deli le
prostovoljno. Vodje ne morejo prisiliti zaposlenih, da
sodelujejo. Vendar pa se v organizaciji, ki temelji na kulturi
zaupanja, sodelovanje in delitev znanja odvijata povsem spontano in
naravno.
Brane Gruban, ABC
| 
