Koncept o zavzetosti zaposlenih: inovacija ali imitacija?

Če bi sodili zgolj po tistih, ki že leta zapovedujejo modne trende na področju strategij ravnanja z ljudmi, bi lahko koncept o zavzetosti zaposlenih (angl. employee engagement) z naskokom zavzel lestvice popularnosti zadnjega leta. Se s tem potrjujejo nekatera spoznanja, da je bilo v znani "triperesni deteljici" s področja ravnanja z ljudmi 3Z (zadovoljstvo zaposlenih, zaupanje, zavzetost) vse preveč pozornosti nekritično namenjenih teoriji in praksi zadovoljstva zaposlenih, ne da bi le tega učinkovito in sočasno povezali s celovitim upravljanjem delovne uspešnosti, kar naj bi ponujal prav koncept o zavzetosti zaposlenih? Navkljub prepričljivim in oprijemljivim raziskovalnim podatkom (Mc Kinsey, Gallup, Melcrum), ki merljivo dokazujejo vpliv zavzetosti zaposlenih na ohranjanje ključnih kadrov, produktivnost, profitnost in zvestobo kupcev ter istočasno svarijo o milijardnih dolarskih izpadih v primeru nedoseganja indeksov zavzetosti, pa je evforičnost (zaenkrat še) čisto odveč. Navsezadnje nimamo še niti enotne vsebinske in pojmovne opredelitve, kaj zavzetost zaposlenih sploh je! Inovativen koncept ali imitacija in reciklaža znanih motivacijskih teorij?

Zakaj zadovoljstvo zaposlenih ne zadovoljuje?

Zadnje desetletje bi lahko z gotovostjo opredelili kot dekado navdušenja nad zadovoljstvom zaposlenih. Številni avtorji, teoretiki in praktiki na področju ravnanja z ljudmi, so namreč nekritično poskušali afirmirati koncept, ki se je že kmalu na svojem začetku znašel v slepi ulici, saj je šlo za relativno naiven poskus kompenzirati obsedenost še z dvema drugima sorodnima fenomenoma upravljanja odnosov s strateškimi deležniki organizacije, s konceptoma zadovoljstva potrošnikov (kupcev, strank, odjemalcev, ipd.) in v zadnjem času še turbokapitalistično logiko edino zveličavnega... zadovoljstva lastnikov! Koncept zadovoljstva zaposlenih je (upravičeno?) postal anahronizem iz preteklega časa, globoko zasidran v komandno nadzorni logiki managementa, ki ga je dodatno karakterizirala želja delodajalcev po vzdrževanju paternalističnega in pokroviteljskega odnosa do zaposlenih. Žarišče pozornosti je bilo v različnih manj ali bolj (ne)posrečenih instrumentalnih vzpodbudah in nagradah za zaposlene, z namenom prikriti dejstvo, da ti v resnici nimajo nobene prave besede in realne moči pri odločanju! Na bolj akademski ravni, čeprav seveda ne brez usodnih praktičnih posledic, je koncept zadovoljstva zaposlenih bolehal še za nekakšno samozadostnostjo, brez sleherne neposredne ali merljive povezanosti z dejavniki upravljanja odnosov s kupci in zlasti brez jasnih korelacij z delovno uspešnostjo zaposlenih, kar mu je seveda prineslo prikrito porogljivost managerske srenje, ki je koncept alibično (zlo)rabljala zgolj za nevtralizacijo največjih žarišč nezadovoljstva med zaposlenimi. Zadovoljstvo zaposlenih se je pogosto praktično iznihalo že po opravljenih uvodnih raziskavah v posameznih organizacijskih okoljih, kjer so jim samo izjemoma in redko, sledili resni programi upravljanja z (ne)zadovoljstvom zaposlenih. Dodatno je koncept bremenilo spoznanje, da mnogi managerji niso dojeli niti temeljev dvofaktorskih motivacijskih zapovedi, da tudi eventuelna odprava žarišč nezadovoljstva, ne bi avtomatično prinesla zadovoljstva zaposlenih, ampak zgolj zniževala prag nezadovoljstva. Mnogi avtorji s(m)o kritično opozarjali, da je za "dvorjenje" managerskih strukturam, nujno koncept zadovoljstva zaposlenih neposredno povezati z delovno uspešnostjo, saj bodo na ta način vodje precej prej in bolje, prisluhnili temeljnim namenom tovrstnih programov, če bodo ti zagotavljali tudi poslovne učinke "pod črto", kar je osnovna preokupacija managementa. Če v matriki 2 x 2 zadovoljstvo zaposlenih: delovna uspešnost (Slika 1) poiščemo presečišče visokega zadovoljstva zaposlenih in visoke delovne uspešnosti, se približamo temu, kar danes imenujemo zavzetost zaposlenih. Želimo si namreč okolje in posameznike, ki so se pripravljeni maksimalno angažirati za opazne in merljive poslovne izzide.

Slika 1: Matrika zadovoljstvo zaposlenih : delovna uspešnost

Vsa tri druga polja v tej poenostavljeni in statični matriki so seveda manj zaželena. Kombinacija visoke delovne uspešnosti in nizkega zadovoljstva zaposlenih je sicer možna (različne oblike prisile!), vendar dolgoročno neperspektivna. Kombinacija visokega zadovoljstva zaposlenih in nizke delovne uspešnosti je račun brez krčmarja, saj si zabave na račun firme in lastnikov, zaposleni težko privoščijo. Opcija nizkega zadovoljstva zaposlenih in nizke stopnje delovne uspešnosti pa je uspešen recept za... stečaj! Tako lahko le pritrdimo vsem, ki trdijo, da koncept zavzetosti zaposlenih (ob predpogoju nujnega zaupanja zaposlenih v vodje, sodelavce in organizacijo nasploh!) ponuja bistveno drugačne možnosti, kot preživeto zadovoljstvo zaposlenih. Žal pa so to dejstvo, tako kot je to pogosto v navadi, pograbili številni strokovni diletanti, ki so zavohali poslovno priložnost. Vrstijo se na novo ustanovljena svetovalska podjetja in agencije za upravljanje zavzetosti zaposlenih, nazivi služb in posameznih delovnih mest se čez noč prenavljajo in ne zmorejo več brez "upravljanja z zavzetostjo zaposlenih", seminarjev in simpozijev s to tematiko je kot listja in trave, iz vsake strokovne revije, ki kaj da nase pa nas bombardirajo s prispevki o zavzetosti zaposlenih, ne da bi pri tem kdorkoli upal teoretično utemeljiti ali vsaj jasno praktično definirati in zakoličiti polje, ki ga nova disciplina na področju ravnanj z ljudmi, zavzema. Nevarnost,da bi koncept že na začetku diskreditirali in kompromitirali tako niti ni zanemarljiva. Prav tako pa je tudi vsaka evforija odveč, navkljub prepričljivim študijam in raziskavam o pomembnosti novega koncepta ravnanja z ljudmi. Potreben je namreč tehten in strokoven premislek, kaj vse nova teorija in praksa zavzetosti zaposlenih dejansko ponuja, kaj to sploh je, kakšne posledice ima na uspešnost organizacij, kako zgraditi ustrezno strategijo za konkretne prakse v notranjem okolju organizacije, kakšno vlogo vodij in slog vodenja zahteva, kakšne notranje komunikacije z zaposlenimi jo pogojujejo, kako pritegniti zaposlene in kako meriti uspeh. Vse pa kaže, da največja težava tudi tokrat ne bo, da ljudje ne bi sprejemali novih zamisli, ampak, da težko pozabijo... stare! Opaziti je tudi že prva nasprotovanja, saj so ponekje že spoznali, da gre za proces demokratizacije organizacijskih sprememb in strategij in s tem za delno redistribucijo moči v prid zaposlenim, kar pa sam po sebi gotovo ni osrednji namen novega koncepta. Z nasprotovanjem samim pa tudi načeloma ni nič narobe! Filozof Bertrand Russel je že davno tega napovedal, da "odpor do novih zamisli narašča s kvadratom njihove pomembnosti"! O tem, da je koncept zavzetosti zaposlenih pomemben, pa kot vse kaže, ni več niti malo dvomiti!

Organizacijsko okolje: spremembe sprememb in spreminjanje spreminjanja?

Prav nič ne morete zgrešiti, če danes sleherni javni nastop ali strokovni prispevek o organizacijskem okolju v katerem delujejo današnje organizacije, začnete s frazo o "večnosti sprememb"! Večina, po mnenju mnogih analitikov, kar 2/3 poskusov transformacij organizacij, 75% projektov in 90% (!) poslovnih strategij, pa se nikoli ne uresniči, tako kot so bili zastavljeni. Zakaj? Čeprav je del razlogov za ta fenomen gotovo skrit v izjemni turbulenci in nepredvidljivosti okolja, se pomemben delež tovrstnih neuspehov skriva v nesposobnosti organizacij za hitro spreminjanje in učenje. Posebej zapostavljene so t.i. mehke razsežnosti sprememb, ki se nanašajo na vodenje, ravnanje z ljudmi, komuniciranje, spremembe vedenja in vrednot ter upravljanja organizacijske kulture. Prav ti povzročajo, da procesi spreminjanja organizacij, še zdaleč niso načrtni, linearni in strukturirani, ampak prej nasprotno: pogosto zelo nelinearni, kaotični, zmedeni.

Preden prehitro ponudimo recepte in aspirine za glavobol imenovan spremembe (presenečenja + kaos), kjer se vse bolj v ospredje prebija evolutivni koncept obvladovanja procesov sprememb (ni vnaprej napovedanih končnih izzidov!), premislimo o tem, kako... spremeniti "svet"!? Nadloga 20. stoletja, ki nas pri tem še vedno spremlja so preveliki poudarki in zanašanje na racionalno, logično razmišljanje, ki nas prepričuje, da spremembe lahko krmilimo iz "glave", s papirja, računalnika ali na osnovi dobro modeliranega koncepta. Resnica je drugačna. Izboljšave poslovne uspešnosti, povečanje zvestobe kupcev, hitrejše inoviranje in učenje, uspešna sistemska integracija poslovnih procesov, so možni le, če so v osrčju sprememb... ljudje! Samo maksimiranje tega človeškega kapitala, ki temelji na ustvarjalni energiji ljudi, je jamstvo za uspeh sprememb. Pri upravljanju z njim pa je vse bolj v ospredju tudi kritično vprašanje, kako zavzeti so v resnici za uresničevanje poslovnih vizij in strategij ter sprememb, vsi zaposleni, vsak posameznik.

Osnovni namen razmišljanja današnjih organizacij je torej nedvoumen: kje (po)iskati rezerve za dosego poslovne uspešnosti, kako doseči opazne izboljšave v produktivnosti, profitabilnosti ali razvoju človeškega kapitala "utelešenega" v znanju in sposobnosti zaposlenih. Preprosteje, kako preživeti, saj sta danes razvoj in preživetje sinonima z dveh strani istega kovanca! Večini je jasno, da se v ekonomiji znanja, ni mogoče več zanašati na "proizvod", na tehnološke prednosti in celo na upravljanje odličnosti poslovnih procesov ne več, ampak, da je odgovor skrit v ustreznejšem ravnanju z ljudmi! Toda to, kako ravnati z ljudmi (in tudi kako ne ravnati z njimi!), še vedno ostaja "misterij organizma"!? V razvitih ekonomijah preprosto dodajanje kapitala in dodajanje večjega števila ljudi v organizacijski "input", čemur ekonomisti pravijo faktorska intenziteta, ne pomagata več! Vrednost se ustvarja samo preko večanja produktivnosti, ki izvira iz inovacijske sposobnosti zaposlenih in iz precej bolj "sofisticiranega" ravnanja z njimi. Ta prehod dodatno obremenjuje precej bolj zapletena narava dela kot kdajkoli prej in hitro naraščajoči stroški ter kompleksnost dela z ljudmi. Stroški delovne sile predstavljo recimo v razviti ekonomiji kot so ZDA, že kar 44% celotnega družbenega produkta! Čeprav je tehnologija z leti omogočila izjemno znižanje stroškov interakcij potrebnih za vodenje poslovanja, pa je na drugi strani samo število teh interakcij naraščalo še hitreje. Kako torej bolje "upravljati človeške vire"? Kako doseči njihovo maksimalno angažiranost in zavzetost, ali vsaj zmanjševati število t.i. aktivno nezavzetih sodelavcev, ki dobiva razsežnosti prave epidemije? Kaj delamo narobe, je res neizogibna popolna prenova miselnosti v upravljanju odnosov z in med zaposlenimi in posledično tudi s kupci, potrošniki, odjemalci? Podatki o aktivni nezavzetosti zaposlenih so alarmantni in več, kot le skrb vzbujajoči. Po podatkih ene vodilnih raziskovalnih hiš na svetu Gallup, samo ZDA na letni ravni izgubijo več kot 350 milijard U$ zaradi spoznanja, da je le 29% delovne populacije zavzeto za uresničitev organizacijskih poslovnih ciljev! Tudi Japonska pri tem ne "zaostaja", saj se tam posledice izgubljenih priložnosti zaradi nezavzetih zaposlenih bližajo 232 milijardam U$! Podatki Gallup-a tudi za druge države, kažejo, da dobiva nezavzetost zaposlenih epidemične razsežnosti! Podatki za Veliko Britanijo kažejo, da se izhodiščni slabi rezultati iz leta 2001, ko je bil indeks zavzetosti zaposlenih prvič izmerjen (17% zavzetih zaposlenih, 63% nezavzetih zaposlenih in 20 aktivno nezavzetih zaposlenih!), niso izboljšali! Izpad se bliža 66 milijardam U$! Posledice v nižji produktivnosti, povečanem absentizmu in novem zlu, prezentizmu (prisotnost na delu, navkljub temu, da zaposleni niso v "formi", iz samega strahu pred izgubo službe ), visoki fluktuaciji, ipd. vsepovsod kažejo, da se prvi korekcijski ukrepi na področju ravnanja z ljudmi niso posebej obnesli. Navsezadnje tudi ni bilo pričakovati, da bi naj zgolj kozmetične iniciative ali pa poenostavljene spremembe delovnega okolja, domiselno zapisana poslanstva in vizije organizacij ali celo večje plače, uresničile vsa pričakovanja o motiviranju zaposlenih in zagotovila njihovo večjo zavzetost. Vrniti se je treba k nekaterim tradicionalnim, pravzaprav v praksi skorajda pozabljenim, vendar preizkušenim receptom in ukrepom: jasnemu opredeljevanju pričakovanj in ciljev, iskreni in avtentični skrbi za zaposlene, prepoznavanju in spodbujanju dosežkov, dokazovanju, da mnenje sodelavcev... šteje in se ga upošteva. Žal v mnogih okoljih še menijo, da je kakovost odnosov med vodji, med managementom in zaposlenimi, perifernega pomena za finančni uspeh, s tem pa povzročajo, da konceptu zavzetosti zaposlenih pri organizacijskih vodjih ni zagotovljena prva prioriteta! Končni učinek in posledica? Nezmožnost doseči zavzetost kupcev in širjenja baze kupcev!

Slika 2: Vzporedni prikaz indeksa (ne)zavzetosti zaposlenih v nekaterih državah

Okvirček A: Kaj pomeni aktivna zavzetost? Zavzeti zaposleni so tisti energetični zaposleni, ki delajo s strastjo in čutijo globoko povezanost s podjetjem v katerem so zaposleni. So izvor inovacij in pomagajo pri razvoju podjetja. Zaupajo v sodelavce in vodje. Nezavzeti zaposleni so "delno odsotni." Naredijo le to kar morajo. Tekom delovnega časa na "pol spijo", v delo sicer vlagajo svoj čas, ne pa tudi energije in strasti. Aktivno nezavzeti zaposleni ("špilferderberji") niso samo nezadovoljni na svojem delovnem mestu; svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo. Vsakodnevno podcenjujejo delo, ki ga opravijo njihovi zavzeti sodelavci. Škodljivo vplivajo tudi na zavzetost in zadovoljstvo kupcev.

Kaj vsebuje merilo zavzetost zaposlenih?

Glede na impresivno podlago nekaterih študij (okvirček B), kot sta npr. dve dolgoletni Gallupovi študiji, postaja vse bolj nedvoumno, da se znano tradicionalno merilo zadovoljstvo zaposlenih, poslavlja v ropotarnico zgodovine in ga nadomešča zavzetost zaposlenih. Študija je uporabljala razmeroma preprost nabor dvanajstih vprašanj s petstopenjsko lestvico (okvirček C) s katerim so (in še vedno!) med milijoni zaposlenih v 112 državah, analizirali, kaj zaposleni pravzaprav prilačakujejo od svojega delovnega okolja. Pridobili so podatke o delovni uspešnosti zaposlenih, o zadovoljstvu potrošnikov, fluktuaciji, stopnji ohranjanja kadrov, o ravnanju vodij, ipd.. ki jim je nato sledilo kar 80.000 enoipol urnih strukturiranih intervjujev z najuspešnejšimi vodji. Zaključne ugotovitve in posledične ideje so preproste in prepričljive, nikakor pa ne enostavne za implementacijo v sedanja organizacijska okolja, pogosto prežeta s povsem drugo miselnostjo in kulturo ravnanja z ljudmi! Nesporno je dokazano že precej dolgo časa uveljavljeno spoznanje, da za (ne)uspešnostjo in (ne)zavzetostjo zaposlenih, najdemo v prvi vrsti vodje in njihov odnos do sodelavcev! Zaposleni potrebujejo dobre vodje. Čeprav tisti najbolj talentirani delavci v ekonomiji znanja pri iskanju zaposlitve iščejo tiste delodajalce, ki ponujajo najboljše ugodnosti, najvišje plače ali priložnost za osebni razvoj, pa je njihova kasnejša delovna uspešnost in čas v katerem so pripravljeni maksimalno zavzeto delati ali sploh ostati v organizaciji, predvsem odvisna od odnosov z vodji! Potrjuje se torej reklo, da najboljši sodelavci ne zapuščajo svojih organizacij, ampak svoje vodje! Za nameček je pomembno še spoznanje, da ni odličnih podjetij, ampak samo odlične skupine ali oddelki in da so velikanske razlike v uspešnosti med posameznimi deli organizacij!

Okvirček B: Gallup raziskava: vplivi na zaposlene Vpliv na produktivnost, zadržanje ključnih kadrov, zvestobo strank, profit 25 let, letna osvežitev podatkovnih baz, vzorec 4,51 milijona zaposlenih, 80.000 managerjev, 422.522 delovnih skupin, 332 organizacij, 12 gospodarskih panog, 7 globalnih ragij, 37 jezikov, 112 držav. Sklepna ugotovitev: največji vpliv imajo... vodje! Vodje: skrito orožje ali ahilova peta? V ospredju pa žal vodje s tehničnimi znanji in ne znanji o ravnanju z ljudmi Slaba selekcija in slab razvoj vodij Ni odličnih podjetij! So samo odlični... timi ali skupine! In... ponekod odlični vodje! Zaposlimo se zaradi "odličnih podjetij", odhajamo zaradi... slabih vodij!

Okvirček C: 12 raziskovalnih vprašanj o zavzetosti zaposlenih (vir: Gallup Poll) Ali veste, kaj se pričakuje od vas? Ali imate na voljo vse kar potrebujete, da dobro opravite svoje delo? Ali imate pri delu priložnost početi praktično vsak dan tisto v čemer ste najboljši? Ali so v zadnjih sedmih dneh pohvalili vaše delo ali prepoznali dosežke? Ali vas vaš vodja upošteva kot osebo? Ali kdo pri vas načrtno skrbi za vas in spodbuja vaš razvoj? Ali vaše mnenje šteje in se upošteva? Ali poslanstvo vašega podjetja reflektira kako pomembno je vaše delo? Ali so vaši sodelavci iskreno zavzeti za dobro in kakovostno delo? Ali je vaš najboljši prijatelj iz vaše službe? Ali se je v zadnjih 6 mesecih kdo pogovarjal o vašem napredku? Ali ste imeli tekom zadnjega leta priložnosti za učenje in razvoj?

Dvanajst, v študiji izpostavljenih in omenjenih dimenzij, ki najbolj vplivajo na zavzetost zaposlenih, je mogoče primerjati z gigantsko Gallupovo bazo podatkov po različnih segmentih gospodarstva in operacionalizirati v konkretne programe izboljšav. Kazalci rezultatov programov izboljšav so impresivni, saj se je ob uporabi dvanajstih vprašanj in odgovorov nanje, kot referenčne povratne informacije o delovni uspešnosti (zdaj že precej uveljavljen koncept v psihologiji!) opazno izboljšala produktivnost, profitabilnost, stopnja ohranjanja klučnih kadrov, zvestoba in zavzetost kupcev, itd. Čeprav sicer pri Gallupu niso veliki navdušenci koncepta kompetenc, priznavajo, da so ob uporabi dvanajstih vprašanj razdelanih v ključne kompetence vodij in managerjev, te zagotovile razvoj pravih vedenjskih značilnosti managerskih struktur!

Praksa uveljavitve takšnega modela pa seveda ni enostavna, saj morajo vodje zelo spremeniti svojo tradicionalno miselnost in slog vodenja ter ravnanja z ljudmi in se odpovedati mnogim uveljavljenim zapovedim vodenja, zlasti tistim povezanim z načinom odločanja, saj so se zdaj prisiljeni v veliko večji meri posvetovati z zaposlenimi že v fazi artikulacije poslovnih strategij ali programov kakršnihkoli organizacijskih sprememb! Demokratizacija odločanja seveda ima velika sovražnika v (do)sedanji komandno upravljalski strukturi in tradicionalnem slogu vodenja ter zahteva vnovično "izumljanje" nekaterih upravljalskih prijemov in taktik, zlasti pri komuniciranju z zaposlenimi. Zato tudi ne čudi, da mnogi koncept zavzetost zaposlenih zamenjujejo ali kar enačijo z novo, turbo generacijo internega komuniciranja z zaposlenimi! Vendar pa so komunikacije samo tiste, ki zagotavljajo širši kontekst, klimo in predpogoje za uveljavitev zavzetosti zaposlenih. Zavzetost zaposlenih tudi ni - kar menijo mnogi vodje - nekaj samo po sebi umevnega, kar pač nedeljivo reflektira osebnost vodje, ampak je del vsakodnevnih navad in prakse vodenja. Je najučinkovitejši pristop vključevanju in angažiranju najširšega kroga deležnikov in zaposlenih v so-snovanje in so-implementacijo poslovnih strategij, pobud za spremembe, organizacijskih izboljšav in vsakodnevnega ravnanja pri delu, ki posledično zagotovlja poslovno uspešnost. Tu bi lahko torej tudi iskali definicijo koncepta zavzetosti, ki jo pogosto pogrešamo v potekajočih se polemikah: z vidika procesov, bi lahko namreč dejali, da je zavzetost zaposlenih "spontan in načrtovan proces s katerim vodje in zaposleni postajajo osebno vključeni v zagotavljanje delovne uspešnosti v svojem delovnem okolju z namenom zagotavljanja učinkovitejšega uresničevanja obsežnih organizacijskih sprememb, poslovne strategije, poslovnih izboljšav ali vsakodnevnega delovanja". Z vidika vodje, gre pri tem predvsem za razrešitev dileme in paradoksa, kako uravnovesiti pritisk med potrebo na eni strani po hitrem in učinkovitem poslovnem odločanju z uporabo direktivnega vodenja in na drugi strani nuje in smotra trajnostno zagotoviti vključevanje drugih v proces odločanja. Z vidika zaposlenih pa pomeni zavzetost koncept, ki omogoča večjo identifikacijo z odločitvami, spremembami ali strategijo, za so-lastništvo in so-odgovornost za njihovo uresničevanje ob siceršnji načelni diskrecijski pravici, ravnati po svoje. Če se vam zdi tovrstna definicija zavzetosti preveč abstraktna in zmuzljiva, se ne prestrašite - v resnici tudi je!

Tudi merilo zadovoljstvo kupcev neprimerno za današnji čas?

Podobno usodo, kot jo doživlja metrika merjenja zadovoljstva zaposlenih, doživlja merjenje zadovoljstva kupcev (CSI = Customer Satisfaction Index). Kritike, podprte z analizami, kažejo, da indeks zadovoljstva kupcev ne ponuja zadostnih mobilizacijskih učinkov za spremembe pri upravljanju odnosov s kupci. Prave, trajnejše zvestobe kupcev in ponovljivosti nakupa, ni mogoče napovedovati zgolj z indeksom CSI! V mnogih okoljih so se pogosto naivno prepričevali, da je z njihovim upravljanjem odnosom s potrošniki vse v najboljšem redu, dokler pri raziskavah dobivajo ocene vsaj med tri in štiri na lestvici zadovoljstva strank. Izkazalo se je, da bi za resnejšo napoved prihodnosti, ko potrošniki postanejo res aktivni zavezniki in ambasadorji določene blagovne znamke, te ocene morale konsistentno znašati najmanj 4,7! Šele v tem primeru bi lahko govorili o pravi "zvestobi" kupcev, o njihovi zavzetosti.

Slika 3: Zavzetost kupcev

Zato se danes v ospredje tudi na tem področju upravljanja odnosov z eno od najbolj strateških javnosti sleherne organizacije, prebija nov indeks, kazalnik zavzetosti in ne le zadovoljstva zaposlenih! Ta uspešno odpravlja nekatere opazne slabosti svojega predhodnika.

Zadovoljstvo kupcev se je namreč pogosto vse preveč osredotočalo na samo metodiko merjenja, namesto na končni cilj - boljšo storitev strankam. Postalo je komplicirano, s preštevilnimi, nepreglednimi in nepovezanimi merili, ki ne zagotavljajo stabilne napovedi rasti prodaje v primeru doseganja visokih indeksov zadovoljstva. Problem št. 1 torej: CSI ne meri zadovoljivo čustvene navezanosti potrošnika na izdelek, storitev ali organizacijo! Zavzetost kupcev je zdaj merilo, ki poleg same zvestobe kupcev (zadovoljstvo, verjetnost ponovnega nakupa, verjetnost priporočila drugim) dodatno definira še moč, intenziteto odnosov s kupci, saj opredeljuje v kolikšni meri kupci (stranke, potrošniki) izkazujejo tudi čustvene, ne le racionalne vezi do blagovnih znamk, ki jih kupujejo ali si jih lastijo. Na ta način se ne usmerjamo le na zmanjšanje števila napak ali odstopanj oz. rešenih problemov, ampak tudi na kritične čustvene razsežnosti odnosov s s potrošniki. Indeks zavzetosti kupcev tako recimo meri (1) zaupanje v obljubo, ki jo ponuja blagovna znamka, (2) prepričanja v integriteto blagovne znamke, (3) ponos biti potrošnik te znamke in (4) strast do te blagovne znamke.

Nivoji čustvene povezanosti z blagovno znamko in zavzetost kupcev ali potrošnikov Zaupanje Odslikava prepričanja, da je podjetju možno zaupati, vedno in povsod - da bo izpolnil svoje obljube. Integriteta Odslikava prepričanje, da bo podjetje vedno pošteno obravnavalo kupce in reševalo vse probleme, ki se utegnejo pojaviti. Ponos Odslikava stopnjo tega, koliko kupci menijo, da so upoštevani in koliko ponosni na osebno povezanost z določeno blagovno zanmko. Strast Odslikava prepričanja, da je blagovna znamka pravzaprav nenadomestljiva in da zagotavlja popolno harmonijo s potrebami kupca.

Če bi si želeli nekoliko humorno predstaviti razliko med zadovoljstvom in zavzetostjo kupcev, recimo med uporabniki bančnih terminalov, bi lahko dejali, da so v tem primeru lahko uporabniki zelo zadovoljni s storitvijo, kar pa še zdaleč ne pomeni že tudi... njihove zavzetosti! Ovir k uveljavitvi indeksa zavzetosti kupcev v dnevni praksi pa še zdaleč ne bo in tudi ne prav kmalu zmanjkalo! Temu pritrjuje tudi novejši izsledki Institute of Social Research iz ZDA, ki se ukvarja z metriko na področju odnosov s potrošniki. Navidez tovrstni programi niso prav nič posebnega: ugotoviti je treba pač percepcije kupcev, nagrajevati zaposlene glede izboljšav zadovoljevanja zavzetosti kupcev in jih usposobiti, da bodo tem nalogam povezanim s potrošniki, kos. Vendar je izziv uresničiti te preproste dejavnike v praksi, naravnost ogromen! Napake se namreč kar vrstijo:

1. pri vodenju ljudi,
2. pri merjenju uspešnosti,
3. pri uglaševanju strategij in ciljev ter potrebnih vedenj zaposlenih.

Pogosto se nagrajuje procesne korake in postopke, namesto rezultatov, dobre tržnike spreminja v slabe managerje, notranja rivaliteta med oddelki in posamezniki načenja potrebno prevladujočo kulturo odnosov s kupci, nagrajuje in spodbuja se napačna vedenja zaposlenih, pretirava s kratkovidnimi in kratkoročnimi ukrepi in zapostavlja dolgoročnejše razmišljanje, pozablja, da so tudi kupci le... ljudje, ki jih lahko recimo zelo razkurijo "neprijazni" avtomatični telefonski odzivniki, ki da so sicer namenjeni večji učinkovitosti (!?). Pretirava se z uporabo metod, ki so namenjene zgolj detektiranju napak v odnosih s kupci (tipičen primer je "prikriti kupec ", t.i. mystery shopping), ne pa tudi odkrivanju najboljše prakse dela s kupci! Uporaba merila zavzetosti kupcev v kombinaciji s primerno rabo sistema uravnoteženih kazalnikov (BSC), lahko v marsičem omili zmotne predpostavke, ki jih je v preteklosti prinesel standard zadovoljstva kupcev.

Zmagovita naveza za upravljanje človeškega kapitala in poslovno uspešnosti: enovita kombinacija zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev?

Prav gotovo bi ločena ali neodvisna uporaba indeksov zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev, povzročila iste napake, kot smo jih opisali pri konceptih o zadovoljstvu zaposlenih in zadovoljstvu kupcev. Svetovalske hiše zato priporočajo kombinirano uporabo obeh kazalcev o zavzetosti zaposlenih in kupcev (okvirček D). Takšen je recimo Gallupov model HumanSigma, katerega namen je zmanjšati število nezavzetih in aktivno nezadovoljnih zaposlenih in posledično prispevati tudi k večji zavzetosti kupcev, saj je korelacija med zavzetostjo zaposlenih in produktivnostjo, profitnostjo in zavzetostjo kupcev, zelo izrazita. HumanSigma indeks je možno učinkovito meriti in s tem tudi upravljati!

Okvirček D: HumansigmaTM: recept za poslovno uspešnost "Sočasno merjenje in upravljanje dveh razmeroma enostavnih dejavnikov, zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev (namesto tradicionalnega merjenja zadovoljstva), lahko odločilno prispeva in usodno zaznamuje priložnosti za vaš poslovni uspeh ali neuspeh!" (Gallup Organization)

Slika 4: Optimizacija zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev (HumanSigma model, Gallup)

Meritve obeh indeksov, Q12 zavzetosti zaposlenih in CE11 zavzetosti kupcev v posameznem delovnem okolju (skupini, oddelku, timu, vedno pa na lokalni ravni in ne v celotni firmi!) je mogoče nato vzporedno primerjati z ogromno Gallupovo bazo podatkov in zatem pripraviti ustrezne programe sprememb. Iz slike je razvidno, da si bi naj prizadevali za prehod večine neuspešnih skupin v zgornji, desni kvadrant, kjer je optimiranost največja in s tem tudi poslovni učinki največji! Vprašanje je seveda kako priti v "posvečeni" desni zgornji kvadrant? Načina sta pravzaprav dva:

1. transakcijski in
2. transformacijski.

V prvem, transakcijskem ali t.i. cikličnem primeru gre za tematsko ozko fokusirane, kratkoročne, vendar redne intervencije, kjer se vodje in zaposleni na skupnih srečanjih soočajo z analizo težav na področju zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev (Q12 in CE11 indeksa). V drugem primeru gre za zamudnejše strukturne ali transformacijske intervencije. Osredotočajo se na upravljanje, voditeljski slog in način odločanja ter izvajanja poslovnih odločitev. Ukvarjajo se z načinom izbire kadrov, z izbiro in napredovanjem ter razvojem vodij, ocenjevanjem delovne uspešnosti zaposlenih, razvojem kadrov. Primer: če plačujete povprečneže enako kot najboljše kadre, je jasno, da potrebujete strukturne spremembe v sistemu nagrajevanja.

Vsekakor ponuja razvrstitev v štiri kvadrante HumanSigma modela izvirne ideje o tem, kako razvijati človeški kapital, saj so ljudje tisti, ki naredijo"razliko" med uspešnimi in neuspešnimi podjetji. Q1 ali optimiziran kvadrant določa, da gre za delovne skupine, ki dejansko dosegajo visoko stopnjo tako zavzetosti zaposlenih, kot zavzetosti kupcev. Takšnim skupinam je potrebno omogočiti vse potrebne resurse, več avtonomije in svobode in postavljati visoke, ambiciozne cilje. V kvadrantu Q2 zasledimo slabe skupine X tipa, kar pomeni, da so to skupine s sicer visoko stopnjo zadovoljevanja potreb in pričakovanj kupcev (CE11), vendar pa so delovni pogoji v katerih delujejo, izrazito slabi. V Q3 zasledimo slabe skupine Y tipa, kjer je zavzetost zaposlenih merjena z indeksom Q12 sicer nadpovprečna, vendar se ne izkazuje sočasno v zadovoljivem vplivu na zavtetost kupcev. Gre za skupine, ki se "zabavajo na račun firme", se počutijo odlično, uresničenega pa je bore malo. Kvadrant Q4 zaznamujejo "grdi" timi in delovne skupine, ki jih zaznamuje tako nizka stopnja zavzetosti zaposlenih, kot tudi kupcev. Pot rešitve v tem primeru? Znebite se jih - kar pa ne pomeni, da ne morejo biti uspešni kje drugje in z drugimi vodji! Podatki kažejo, da če rezultate te skupine pogojno jemljemo za referenčne, jih skupine v drugih treh kvadrantih prekašajo v razmerju 1:1,7 do 3,4! Seveda pa se zgolj z merjenjem indeksa HumanSigma, zgodba še ne konča. Pripraviti je potrebno načrt izboljšav, za katerega so nam v pomoč vprašanja, kot so: Kje je ta tim trenutno? Kam bi moral priti? Kaj potrebuje, da bi prišel do tam? Kaj ga pri tem najbolj zavira? Kakšna je optimalna pot? Kakšnega vodjo za to pot potrebuje? Podatki Gallupa kažejo, da polno zavzete stranke omogočajo kar 23% boljše prodajne rezultate merjeno z glede s tržnim deležem, profitabilnostjo, obsegom prihodkov in rastjo odnosov. Uvajanje HumanSigma modela narekuje holistično upravljanje z ene točke, saj bi tekmovalnost med oddelki za trženje, prodajo ali HRM, povzročila nezmožnost upravljanja potrebnih sprememb. Izvršni management ali zunanji svetovalci morajo v veliki meri spremeniti prakse na HRM področju, preučiti delo vodij na številnih lokalnih ravneh, analizirati praviloma preživete prakse razvoja teh vodij ter se zlasti osredotočiti na njihov način odločanja. Pogosto so nujni širši in dologoročnejši intervencijski posegi tudi pri izbiri kadrov, načinu prehajanja na managerske pozicije, prenovi letnih razgovorov in prepoznavanju dosežkov zaposlenih. Za tiste z akademsko žilico, je možen tudi matematični izračun HumanSigma indeksa kot kvadratnega korena iz obeh indeksov, Q12 in CE11, zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev, s korekcijo nekaterih robnih pogojev.

Zavzetost zaposlenih ali "turbo" interno komuniciranje: razlike in podobnosti?

Med najbolj pogoste zmote v uveljavljanju koncepta zavzetosti zaposlenih, večina raziskovalcev uvršča prepričanje, da gre le za novo kakovost v komunikaciji med managementom in zaposlenimi. Čeprav so modeli internega komuniciranja (ali internega marketinga po mnenju drugih) v 80 in 90 letih zares intenzivno preusmerjali pozornost v notranje okolje organizacij, pa koncept zavzetosti zaposlenih, čeprav neuresničljiv brez kakovostnih komunikacij, vsebinsko in konceptualno bistveno presega zgolj komunikacijski vidik organizacij! V prvem primeru je bila pozornost v večji meri naravnana na kaskadni prenos sporočil o strategiji ali spremembah do ravni zaposlenih, v drugem primeru pa gre za aktivno pritegnitev zaposlenih, da prispevajo k spremembam! Razlika ni niti malo semantične narave, saj so v drugem primeru odločitve lahko bistveno spremenijo in izboljšajo (ne le prenašajo!) in uresničujejo opazno hitreje, saj so zaposleni obvezni sestavni dejavnik njihovega nastanka in implementacije! Ocena je, da ljudje, ki jim je sistematično in načrtno omogočeno, da samoinicitivno sodelujejo vnašajo približno desetkratno (10X!) energijo in fokusiranost, kot tisti, ki so jim bile odločitve in spremembe ali poslovna strategija,vsiljene. Pri vsem tem pa nikakor ne kaže prezreti, da je marsikaj potrebno postoriti tudi sicer na področju internega komuniciranja, če želimo premik k zavzetosti zaposlenih. Žal je namreč še večina današnjih internih komunikacij v slogu, da "manjšina pove večini, kar so se zmenili "tisti zgoraj"! Od tu, do četrte ravni vključevanja zaposlenih je še precejšnja pot.

Slika 6: Interne komunikacije - od ukazovanja do vključevanja zaposlenih

Tudi v tem primeru so ključ spet vodje, ki se v dilemi vključiti zaposlene ali jih ne vključiti v proces poslovnega odločanja, odločijo vsaj... vprašati zaposlene!

Zaključek: revolucionarni koncept ali reciklaža že znanega?

Deja vu... bodo dejali nekateri, tudi po tem poizkusu opisati premike od zadovoljstva zaposlenih in zadovoljstva kupcev k zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev. Čas pa je, tako kot vedno, edini kritik, brez interesov iz ozadja! Zaenkrat so podatki o uporabnosti in učinkovitosti novega pristopa, argumentirani in prepričljivi. Podpirajo jih številni praktični primeri in daljše časovne vrste nekaterih raziskav. Integracija obeh meril zavzetosti postaja novo, objektivnejše holistično merilo, ki zanesljivo napoveduje tudi uspešne finančne rezultate, to pa je tisto, čemur se tudi management težko upira ali odreče. Nekaj je gotovega - trend št. 1 v prihodnje gotovo ne bo več le boljše upravljanje poslovnih procesov, ampak maksimiranje zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev. HRM torej ne bo več predmet posmeha ("Human Remains Management") - upravljanje "tistega, kar je še ostalo od zaposlenih", ampak poslovni podsistem, ki ga ne bo mogoče spregledati, ampak imperativno in nujno integrirati v vse nove poslovne modele.

Brane Gruban, ABC