Odnosi med zaposlenimi: kdo je kralj, kdo naj bo prej
Podjetja v tujini odkrivajo nove vire konkurenčnosti znotraj sebe -
med zaposlenimi. In kako slovenski managerji prepoznavajo interno
komuniciranje kot prispevek k poslovni uspešnosti?
Zgodbic v slogu "kaj je prej - kura ali jajce" je toliko, kolikor
si jih človeški um zamisli. Na prvi pogled ji je podobna tudi zgodba o
deležnikih; torej o skupinah, ki tako ali drugače vplivajo na
organizacijo oziroma ona nanje. Pri tem mislimo na kupce, dobavitelje,
zaposlene, lastnike, interesne skupine, politično javnost in še
koga. Za primer naj spomnimo samo na Shellove težave z ekološkimi
skupinami in nedavni "upor" zaposlenih v Renaultu, ki je imel evropske
razsežnosti. Ob vprašanju, katera od navedenih skupin deležnikov je
najpomembnejša, bi se kaj hitro zapletli v omenjeno zgodbico o kuri in
jajcu, kar pa ni naš namen. Opozoriti želimo samo na eno izmed skupin
deležnikov - zaposlene.
Od kupca do zaposlenega
Pred nekaj leti smo lahko v strokovni literaturi in medijih kar
naprej prebirali o pomembnosti kupcev, ki da postajajo čedalje bolj
zahtevni in ozaveščeni. Tudi slovenska podjetja so začela prisegati na
slogan: "Kupec je kralj!". Potem se je pričelo lastninjenje podjetij,
ki je pozornost preusmerilo na nove lastnike, češ da so ti pogoj za
obstoj podjetja. Manj je bilo takih, ki so se vprašali, kdo je tisti,
ki ustvarja vrednost za oba, kupca in lastnika. Govorimo seveda o
zaposlenih. Ti so v razvitem svetu že desetletje deležni precejšnje
pozornosti.
Medtem ko smo se v Sloveniji v zadnjem desetletju v gospodarstvu
ukvarjali z najosnovnešim preživetjem podjetij, iskanjem novih trgov in
zmanjševanjem stroškov, so v razvitih državah spreminjali odnose med
zaposlenimi, povečevali produktivnost, zmanjševali odsotnost in
zaposlene vpletali v odločanje. Medtem ko smo mi opuščali
samoupravljanje, so v razvitih državah uvajali soupravljanje in
posvetovanja z zaposlenimi o poslovnem življenju podjetij. "Zato je
morda danes od tehnične razlike med slovenskim in razvitimi
gospodarstvi bolj nevarno zaostajanje v odnosih med zaposlenimi v
podjetjih in v razumevanju ter upravljanju z notranjim
komuniciranjem", pravi Dejan Verčič, direktor PR Inštituta v družbi
Pristop, ki se ukvarja s svetovanjem na področju odnosov z javnostmi.
To kažejo tudi raziskave, ki jih je opravil PR Inštitut.
Primerjave raziskav PR Inštituta o razmerah v Sloveniji in položaju
v razvitih gospodarstvih kažejo, da vsi zaposleni, tako pri nas kot
drugod, najbolj želijo pridobivati informacije od neposredno
predpostavljenih. "Medtem ko v razvitih državah zaposleni največ
informacij tudi zares dobijo iz omenjenega vira, v Sloveniji kot
najpomembnejši organizacijski in informacijski vir prevladujejo
neforamalni viri, kolegi in govorice," pravi Dejan Verčič. V zvezi s
tem se postavlja vprašanje: Če je avtoriteta lastnost komunikacije,
kot je že v tridesetih zapisal Chester Bernard, kdo potem v resnici
upravlja podjetja, v katerih so najpomembnejše oblike komuniciranja
neformalne? In ne nazadnje: Kako je mogoče poslovne strategije
uresničevati prek "neuradnih" komunikacij in govoric? Dejan Verčič v
zvezi s tem opozarja na zmotno prepričanje, da je bistvo
direktorovanja v načrtih, ki so sami zase izvedljivi, medtem ko je v
razvitem poslovnem svetu edino merilo sposobnosti vodstva sposobnost
udejanjanja načrtov. In kdo drug jih uresničuje kot zaposleni.
Govorice kot informacijski vir
Na podlagi svojih izkušenj s slovenskimi naročniki in poznavanja
tuje prakse na tem področju v družbi Pristop deluje skupina
svetovalcev na področju internega komuniciranja. Eden izmed njih je
Brane Gruban, predsednik družbe in odgovoren za področje odnosov z
zaposlenimi. Z njim smo se pogovarjali o vlogi tega področja pri nas
in v tujini, tipičnih težavah in rešitvah.
Kako kot svetovalec za področje internega komuniciranja
ocenjujete trenutni položaj v slovenskih organizacijah na področju
komuniciranja z zaposlenimi?
Raziskave, ki smo jih v zadnjih šestih letih opravili v različnih
slovenskih organizacijah, so pokazale, da imajo slovenska podjetja
težave pri uveljavljanju novih modelov internega komuniciranja, ki naj
bi pomagali zapolniti praznino, nastalo s slovesom samoupravnega
informiranja. Seveda marsikatera organizacija prisega na interno
komuniciranje, vendar zgolj na deklarativni ravni in ga ima v žepu
kot "cukerček" za pomiritev trenj med vodstvom in delavci. Osnovna
zmota namreč je, da sta oglasna deska in "tovarniški" časopis že
interno komuniniciranje.
Kako bi torej odgovorili na temeljno vprašanje: Zakaj sploh
komuniciramo, saj komuniciranje vendarle ni samo sebi namen?
Odgovor na to vprašanje presega zgolj komunikacijske razsežnosti in
vsebuje številne prvine iz drugih strok in znanosti, zlasti iz
organizacijskega vedenja. Temeljno poslanstvo internih komunikacij bi
moralo biti ustvarjanje nekaterh temeljnih pogojev za poslovno
uspešnost in ne prispevati zgolj k prijaznemu ozračju v
organizacji. Predvsem mora biti interno komuniciranje del novega
pristopa k mobilizaciji človeških virov. Dejstvo je namreč, da se
pred zaposlene postavljajo vedno nove zahteve po povečanju
produktivnosti, kakovosti in podobno, medtem ko se na drugi starani
podjetja srečujejo s tipičnimi problemi, kot so odsotnost, fluktuacija
zaposlenih in nemotiviranost.
Kje vidite rešitev iz omenjenih težav slovenskih
organizacij?
Rešitev ni v dodatnih obremenitvah in v vprašanju "Ali delamo
stvari prav?", temveč v presoji "Ali delamo prave strari?". Prav to
vključuje potrebo po novem slogu vodenja, boljšem internem
komuniciranju in povečanju zadovoljstva zaposlenih. Na tem področju
smo pri delu z našimi naročniki tudi odkrili skrite rezerve poslovne
uspešnosti. Povečanje poslovne uspešnosti skozi aktiviranje zaposlenih
je namreč glavni namen internega komuniciranja. Takšno je tudi osnovno
vodilo posebnega modela upravljanja internih komunikacij, ki smo ga
razvili v družbi Pristop in ga "preskusili" v nekaterh slovenskih
podjetjih. Model je bil tudi predmet moje mednarodne akreditacije pri
Združenju poslovnih komunikatorjev IABC v San Franciscu letos, kjer so
ga strokovnjaki za poslovno komuniciranje ocenili za izvirnega in
uporabnega v praksi.
In kaj morajo slovenske organizacije storiti, da bodo dosegle ta
namen?
Vodstva številnih slovenskih organizacij so pripravila programe na
področju upravljanja človeških virov, ki pa žal pogosto ostajajo na
ravni lepih želja. Internim komunikacijam namreč ne smemo naprtiti
nemogoče naloge, da odpravijo probleme, ki niso zgolj komunikacijske,
temveč tudi organizacijske, poslovne in razvojne narave. Če temeljno
poslanstvo internih komunikacij opredelimo ne le kot enosmerno
obveščanje zaposlenih, ampak kot prispevek k poslovni uspešnosti in
osebni učinkovitosti posameznikov in skupin, morajo biti programi
internega komuniciranja precej kompleksnejši. Pri tem so same interne
komunikacije le proces in ne končni cilj. Zato takšni programi
presegajo meje oddelkov za komuniciranje, službe za odnose z
javnostmi, uredništva internih glasil ter segajo na področje
strateškega upravljanja, vodenja in kadrovske politike.
Torej je za uspešnost programov internega komuniciranja ključno
vprašanje, kolikšen pomen internemu komuniciranju pripisuje
vodstvo.
Drži. Vodstva nekaterih slovenskih organizacij ponekod že uvajajo
programe internega komuniciranja. Težave nastanejo, če so ti programi
namenjeni le pomirjanju razgretih pričakovanj. Nekatere raziskave so
namreč pokazale, da veliko managerjev na lestvici prednosti
zadovoljstvo zaposlenih razvršča za zadovoljstvom delničarjev in
potrošnikov. Harmonizacija interesov vseh treh deležnikov organizacij
pa je ključnega pomena.
Ali potemtakem lahko trdimo, da so uspešna podjetja uspešna tudi
na področju komuniciranja z zaposenimi?
Ne vedno. Uspešna podjetja namreč zaradi ugodnih poslovnih
rezultatov včasih menijo, da ni pravih razlogov za spreminjanje. Poleg
tega je veliko podjetij uspešnih po klasičnih ekonomskih in finančnih
kazalnikih, ki pa ne merijo skritih elementov dolgoročne konkurenčne
usposobljenosti, kot so zadovoljstvo zaposlenih, zadovoljstvo in
stopnja ohranjanja potrošnikov, sposobnost učenja in spreminjanja
organizacij. Tako kot merjenje telesne temperature ne zagotavlja
temeljitega vpogleda v zdravje bolnika, tudi kratkoročni finančni
rezultati niso merilo dolgoročnega uspega organizacij. Merilni
instrumentarij podjetij naj bi zato danes obsegal več kvalitativnih in
nefinančnih diagnostičnih orodij, ki ustvarjajo zunanji pritisk na
spreminjanje notranjih razmer. Tako v ospredje prodira spoznanje, da
vir konkurenčne prednosti podjetij niso več samo dober izdelek,
tehnologija, dostop do trgov in podobno, temveč tudi znanje
zaposlenih. To je v nasprotju z denimo kapitalom individualizirano,
last posameznika in ga bo ta ob "neustreznih pogojih" raje "unovčil"
drugje.
Vse omenjeno za številne slovenske managerje dejansko pomeni
precejšnjo spremembo načina razmišljanja in vedenja.
Res je. Vendar pa ne smemo pozabiti, da ovire za uspešno izvedbo
programov internega komuniciranja ležijo na vseh ravneh v
organizacji. Predvsem se soočamo z odpori vodstva, če ta potrebo po
spreminjanju razume narobe - kot nezupnico sebi. Med srednjim
managmentom, ki mora izpeljevati ponavadi "v vrhu" zastavljeno
strategijo, se poraja odpor, ker bi spremembe utegnile prinesti nove
dolovne obveznosti. Zaposleni pa so skeptični do novih prijemov, saj jih
praviloma razumejo kot grožnjo in obveznost delati še več za isti
denar.
Verjetno pa so ena izmed ovir tudi stroški tovrstnih
aktivnosti.
Kadar govorimo o stroških programov internega komuniciranja, moramo
ozko računovodsko logiko nekoliko razširiti, saj se čedalje bolj
razkriva druga, pogosto "nevidna" stran bilance. Nezadovoljstvo
zaposlenih se namreč izkazuje v odsotnosti z dela, nižji
produktivnosti, slabši kakovosti, nezainteresiranosti za
izboljšave. Seznam je precej daljši, končni učinek na bilanco pa
nezanemarljiv. Po naših ocenah bi bilo mogoče z znižanjem odsotnosti
na evropsko primerljivo raven (pri sedajni bruto postavki delovne
sile) doseči v nekaterih večjih in srednjih slovenskih podjetjih sto in
več tisoč nemških mark prihranka.
Kako hitro pa programi internega komuniciranja pokažejo
pozitivne učinke v poslovni uspešnosti, ki je po vaših besedah
poglavitno vodilo tovrstnih aktivnosti?
Pot do zadovoljnega, samoiniciativnega in pripadnega zaposlenega je
dolga, a se zdi, da nima alternativ. Organizacije morajo torej najti
vir svoje uspešnosti znotraj sebe. To potrjujejo slovenska podjetja, v
katerih podobni programi mobilizacije človeških potencialov že
potekajo. Rešitev je torej nekajletni program mobilizacije človeških
virov v okviru celostne prenove organizacij. Pri tem je treba
upoštevati, da se organizacije nerade spreminjajo same od sebe, od
znotraj, ampak hitreje, če to zahtevajo zunanje razmere. Ne nazadnje
bodo za slovenske organizacije prej ali slej postale veljavne tudi
zakonodajne obveznosti glede komuniciranja z zaposlenimi, kot je
denimo lani septembra sprejeta evropska direktiva o informiranju
zaposlenih, ki velja za članice Evropske unije.
| 
