Konkurenčne prednosti podjetja danes ne morejo več zagotavljati
zgolj s pridobivanjem svežega kapitala in s posodabljanjem
tehnologije, tradicionalno merjenje poslovne uspešnosti samo s
finančnim količnikom, torej dobičkom, pa še ne zagotavlja varne
prihodnosti podjetja. Dobri poslovni rezultati, večja produktivnost
in zadovoljstvo zaposlenih vedno bolj izvirajo iz (uspešnega) sistema
nagrajevanja in motiviranja zaposlenih. Brane Gruban, ABC (Accredited
Business Communicator), ki že vrsto let spremlja in proučuje novosti
na tem področju, opaža, da je zanimanje za sodobnejše načine
motiviranja in nagrajevanja zaposlenih čedalje večje tudi v slovenskih
podjetjih. Povečano zanimanje je nedvomno povezano s spoznanjem, da
lahko podjetja ustvarjajo konkurenčno prednost na vse bolj zasičenem
trgu predvsem s svojimi zaposlenimi.
Tradicionalna finančna merila ne merijo lojalnosti potrošnikov,
zadovoljstva in motivcije zaposlenih, intelektualnega poteciala,
ugleda podjetij ali izgubljenih priložnosti. Brez teh podatkov pa
menedžer danes podjetja ne more več upravljati in obvladovati. Sodobna
nefinančna merila poslovne uspešnosti, ki se pri nas šele počasi
uveljavljajo, so povezana z odnosom do zaposlenih, z njihovim
zadovoljstvom in motivacijo, z delovno uspešnostjo posameznikov in
skupin, hitrostjo učenja in obvladovanja procesov, z vrednotenjem tako
imenovanega intelektualnega potenciala podjetij.
"V ospredje prihaja spoznanje, da konkurenčne prednosti podjetij
pred njihovimi tekmeci niso le nov proizvod, izpopolnjen tehnološki
proces, razvojna inovacija in odmevna oglaševalska akcija. Vse to je
namreč mogoče dokaj hitro posnemati, zato ni več dovolj, da si dober
ali boljši. Biti moraš drugačen, težje posnemljiv ali pa sploh ne,"
pravi Brane Gruban. To pa danes omogočajo zaposleni. Uspešno voden
sistem nagrajevanja in motiviranja se pozna pri dobrih poslovnih
rezultatih, večji produktivnosti in zadovoljstvu zaposlenih. Slab ali
mačehovski odnos delodajalca (menedžerja) do tega področja pa povzroča
demotiviranost, slabo vpliva na medsebojne odnose, utegne pa celo
povzročiti odhod tistih kadrov, ki največ pripomorejo k razvoju in
uspešnosti podjetja.
Spreminjanje ustaljenih navad oziroma sistemov nagrajevanja in
motiviranja je v naših podjetjih že opaziti. Zlasti pri nagrajevanju
je v zadnjem času vse več inovativnih prijemov, z večjim poudarkom na
stimulativnem delu nagrajevanja. Gruban nagrajevanje razume v ožjem
smislu besede, ko je govora o finančnih stimulansih: "Te stvari so
počasi dosegle mejo, čez katero ne gre več, učinki pa so razmeroma
skromni in predvsem kratkoročni. Denar tudi ni za vse ljudi enako
učinkovito motivacijsko sredstavu; nekoga motivira denar, drugega pa
prosto petkovo popoldne. Zato je pomembno bolj na široko zastaviti
zadevo - in tukaj se začne motiviranje." Sistemi nagrajevanja so
stvari, ki jih običajno prevzame naša kadrovska služba. Ko pa govorimo
o motivaciji, je lahko kadrovska služba le neke vrste spodbujevalec,
ki usposablja menedžerje in jim pomaga pri njihovem osebnem
razvoju. Povsod po svetu je namreč lep del klasične kadrovske funkcije
prešel na menedžerje, saj so oni tisti, ki morajo znati spodbujati,
pohvaliti, nagraditi in postaiti cilje. Vsak menedžer mora znati
motivirati svojega delavca; to pomeni, da mora znati z njim izpeljati
motivacijski intervju, opazovati in definirati motivacijski profil
človeka, oceniti motivacijski profil delovnega mesta, oceniti, ali se
profil delovnega mesta ujema s profilom človeka, ki dela na tem
delovnem mestu...
Motivacija je po svoji definiciji in po naravi individualna, tu pa
se po Grubanovem mnenju že pojavi prvi problem: "Slovenski menedžerji
za prevzemanje te vloge še niso pripravljeni, saj še niso dovolj
usposobljeni v komuniciranju, razmeroma slabo postavljajo cilje,
ljudem ne dajejo povratnih infomacij o delovni uspešnosti
itd. Menedžer pa mora obvladati cel repertoar veščin in spretnosti, da
bi opravil nalogo, ki mu je dana. In vse več menedžerjev se zaveda, da
je motiviranje zaposlenih njihova naloga in ne naloga kadrovske
službe. Kadrovska služba pa bi jim morala pri tem seveda pomagati."
Pri motiviranju obstaja cela paleta stvari, ki so pomembne za
posameznika, včasih je mogoče s povsem preprostimi menedžerskimi
prijemi marsikaj narediti. Na primer s postavljanjem ciljev - največje
zadoščenje za ljudi je občutek, da so nekaj uresničili in
dosegli. Zato rešitev ni vedno v materialnem nagrajevanju, ampak v
ustrezni spodbudi, skrbi za osebni razvoj. Danes sta za zaposlene
vedno bolj pomembna osebni in strokovni razvoj, in če zna menedžer
poskrbeti za ta del, lahko repertoar motivacijskih mehanizmov bistveno
razširi. Tu so različne oblike drobnih spodbud in pozornosti in tu se,
kot pravi Gruban, prepogosto pokaže, da imajo menedžerji ne samo malo
znanja, ampak tudi malo domišljije. Veliko je mogoče doseči, na
primer, s pogovorom o karieri, dobro dena pohvala (a le, če je iskrena
in upravičena), da se oapzi, kaj je kdo dosegel. Raziskave pri nas in
v tujini so pokazale sindrom pri menedžerjih - ne opazijo niti dobrega
niti slabega dela. Stvari preprosto ignorirajo, ker si ne želijo
konfliktov, ali pa zaradi česa drugega, so zelo indiferentni do
ljudi. Ljudje pa s stališča naše notranje motivacije cenimo, kadar kdo
opazi naše delo (največja stopnja notranje motivacije izvira prav iz
tega občutka). Treba je torej odkriti stvari, ki motivirajo zaposlene,
problem pa je, kako jih identificirati. Včasih namreč zaposleni niti
sami ne znajo, ali ne želijo povedati, kaj jih motivira. Zato mora biti
menedžer res vešč svojega dela, da te stvari odkrije.
Najbolj odločen motivator je skrb za delavčev osebni in strokovni
razvoj. "Ni več tako pomembno (tako pri nas kot tudi drugod po svetu),
da imamo varno zaposlitev. Bolj pomembna je zaposljivost: da imam
znanje, ki mi omogoča, da sem na trgu delovne sile zaposljiv kadar
koli, da sem konkurenčen. To pomeni, da če mi delodajalec danes
omogoči razvoj na tem področju, je to zame lahko vredno več kot pa
plača ali kakšen drug finančni stimulans," pravi Gruban.
Seveda je to odvisno od vsakega posameznika, kljub temu pa
delodajalec ne bi smel pozabiti, da so za veliko ljudi ključnega
pomena veščine in znanje, ki jih lahko uporabijo kjerkoli in
kadarkoli. Delodajalci, ki zaposlenim ne omogočijo osebnega in
strokovnega razvoja, ker se bojijo, da jih bodo izgubili, so po
Grubanovem prepričanju zelo kratke pameti. Tisti, ki mu je do znanja,
bo do njega prišel po drugi poti, in potem bo dejansko odšel
drugam. Če bo podjetje hotelo imeti najboljšo delovno silo, se bo
preprosto moralo predstaviti kot delodajalec, ki resnično ponuja
osebni in strokovni razvoj. In to je tista ključna točka, po kateri se
bodo dobri delodajalci razlikovali od slabših. Podjetja, ki bodo
omogočala zaposlenim uresničiti njihove cilje, pa bodo največ naredila
tudi za svoje lastne cilje.
Danes sta za zaposlene vedno bolj pomembna osebni in strokovni
razvoj.
