Dialogos | Objave | Intervjuji | Motiviranje zaposlenih je naloga menedžerjev

Motiviranje zaposlenih je naloga menedžerjev

Konkurenčne prednosti podjetja danes ne morejo več zagotavljati zgolj s pridobivanjem svežega kapitala in s posodabljanjem tehnologije, tradicionalno merjenje poslovne uspešnosti samo s finančnim količnikom, torej dobičkom, pa še ne zagotavlja varne prihodnosti podjetja. Dobri poslovni rezultati, večja produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih vedno bolj izvirajo iz (uspešnega) sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih. Brane Gruban, ABC (Accredited Business Communicator), ki že vrsto let spremlja in proučuje novosti na tem področju, opaža, da je zanimanje za sodobnejše načine motiviranja in nagrajevanja zaposlenih čedalje večje tudi v slovenskih podjetjih. Povečano zanimanje je nedvomno povezano s spoznanjem, da lahko podjetja ustvarjajo konkurenčno prednost na vse bolj zasičenem trgu predvsem s svojimi zaposlenimi.

Tradicionalna finančna merila ne merijo lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivcije zaposlenih, intelektualnega poteciala, ugleda podjetij ali izgubljenih priložnosti. Brez teh podatkov pa menedžer danes podjetja ne more več upravljati in obvladovati. Sodobna nefinančna merila poslovne uspešnosti, ki se pri nas šele počasi uveljavljajo, so povezana z odnosom do zaposlenih, z njihovim zadovoljstvom in motivacijo, z delovno uspešnostjo posameznikov in skupin, hitrostjo učenja in obvladovanja procesov, z vrednotenjem tako imenovanega intelektualnega potenciala podjetij.

"V ospredje prihaja spoznanje, da konkurenčne prednosti podjetij pred njihovimi tekmeci niso le nov proizvod, izpopolnjen tehnološki proces, razvojna inovacija in odmevna oglaševalska akcija. Vse to je namreč mogoče dokaj hitro posnemati, zato ni več dovolj, da si dober ali boljši. Biti moraš drugačen, težje posnemljiv ali pa sploh ne," pravi Brane Gruban. To pa danes omogočajo zaposleni. Uspešno voden sistem nagrajevanja in motiviranja se pozna pri dobrih poslovnih rezultatih, večji produktivnosti in zadovoljstvu zaposlenih. Slab ali mačehovski odnos delodajalca (menedžerja) do tega področja pa povzroča demotiviranost, slabo vpliva na medsebojne odnose, utegne pa celo povzročiti odhod tistih kadrov, ki največ pripomorejo k razvoju in uspešnosti podjetja.

Spreminjanje ustaljenih navad oziroma sistemov nagrajevanja in motiviranja je v naših podjetjih že opaziti. Zlasti pri nagrajevanju je v zadnjem času vse več inovativnih prijemov, z večjim poudarkom na stimulativnem delu nagrajevanja. Gruban nagrajevanje razume v ožjem smislu besede, ko je govora o finančnih stimulansih: "Te stvari so počasi dosegle mejo, čez katero ne gre več, učinki pa so razmeroma skromni in predvsem kratkoročni. Denar tudi ni za vse ljudi enako učinkovito motivacijsko sredstavu; nekoga motivira denar, drugega pa prosto petkovo popoldne. Zato je pomembno bolj na široko zastaviti zadevo - in tukaj se začne motiviranje." Sistemi nagrajevanja so stvari, ki jih običajno prevzame naša kadrovska služba. Ko pa govorimo o motivaciji, je lahko kadrovska služba le neke vrste spodbujevalec, ki usposablja menedžerje in jim pomaga pri njihovem osebnem razvoju. Povsod po svetu je namreč lep del klasične kadrovske funkcije prešel na menedžerje, saj so oni tisti, ki morajo znati spodbujati, pohvaliti, nagraditi in postaiti cilje. Vsak menedžer mora znati motivirati svojega delavca; to pomeni, da mora znati z njim izpeljati motivacijski intervju, opazovati in definirati motivacijski profil človeka, oceniti motivacijski profil delovnega mesta, oceniti, ali se profil delovnega mesta ujema s profilom človeka, ki dela na tem delovnem mestu...

Motivacija je po svoji definiciji in po naravi individualna, tu pa se po Grubanovem mnenju že pojavi prvi problem: "Slovenski menedžerji za prevzemanje te vloge še niso pripravljeni, saj še niso dovolj usposobljeni v komuniciranju, razmeroma slabo postavljajo cilje, ljudem ne dajejo povratnih infomacij o delovni uspešnosti itd. Menedžer pa mora obvladati cel repertoar veščin in spretnosti, da bi opravil nalogo, ki mu je dana. In vse več menedžerjev se zaveda, da je motiviranje zaposlenih njihova naloga in ne naloga kadrovske službe. Kadrovska služba pa bi jim morala pri tem seveda pomagati."

Pri motiviranju obstaja cela paleta stvari, ki so pomembne za posameznika, včasih je mogoče s povsem preprostimi menedžerskimi prijemi marsikaj narediti. Na primer s postavljanjem ciljev - največje zadoščenje za ljudi je občutek, da so nekaj uresničili in dosegli. Zato rešitev ni vedno v materialnem nagrajevanju, ampak v ustrezni spodbudi, skrbi za osebni razvoj. Danes sta za zaposlene vedno bolj pomembna osebni in strokovni razvoj, in če zna menedžer poskrbeti za ta del, lahko repertoar motivacijskih mehanizmov bistveno razširi. Tu so različne oblike drobnih spodbud in pozornosti in tu se, kot pravi Gruban, prepogosto pokaže, da imajo menedžerji ne samo malo znanja, ampak tudi malo domišljije. Veliko je mogoče doseči, na primer, s pogovorom o karieri, dobro dena pohvala (a le, če je iskrena in upravičena), da se oapzi, kaj je kdo dosegel. Raziskave pri nas in v tujini so pokazale sindrom pri menedžerjih - ne opazijo niti dobrega niti slabega dela. Stvari preprosto ignorirajo, ker si ne želijo konfliktov, ali pa zaradi česa drugega, so zelo indiferentni do ljudi. Ljudje pa s stališča naše notranje motivacije cenimo, kadar kdo opazi naše delo (največja stopnja notranje motivacije izvira prav iz tega občutka). Treba je torej odkriti stvari, ki motivirajo zaposlene, problem pa je, kako jih identificirati. Včasih namreč zaposleni niti sami ne znajo, ali ne želijo povedati, kaj jih motivira. Zato mora biti menedžer res vešč svojega dela, da te stvari odkrije.

Najbolj odločen motivator je skrb za delavčev osebni in strokovni razvoj. "Ni več tako pomembno (tako pri nas kot tudi drugod po svetu), da imamo varno zaposlitev. Bolj pomembna je zaposljivost: da imam znanje, ki mi omogoča, da sem na trgu delovne sile zaposljiv kadar koli, da sem konkurenčen. To pomeni, da če mi delodajalec danes omogoči razvoj na tem področju, je to zame lahko vredno več kot pa plača ali kakšen drug finančni stimulans," pravi Gruban.

Seveda je to odvisno od vsakega posameznika, kljub temu pa delodajalec ne bi smel pozabiti, da so za veliko ljudi ključnega pomena veščine in znanje, ki jih lahko uporabijo kjerkoli in kadarkoli. Delodajalci, ki zaposlenim ne omogočijo osebnega in strokovnega razvoja, ker se bojijo, da jih bodo izgubili, so po Grubanovem prepričanju zelo kratke pameti. Tisti, ki mu je do znanja, bo do njega prišel po drugi poti, in potem bo dejansko odšel drugam. Če bo podjetje hotelo imeti najboljšo delovno silo, se bo preprosto moralo predstaviti kot delodajalec, ki resnično ponuja osebni in strokovni razvoj. In to je tista ključna točka, po kateri se bodo dobri delodajalci razlikovali od slabših. Podjetja, ki bodo omogočala zaposlenim uresničiti njihove cilje, pa bodo največ naredila tudi za svoje lastne cilje.


Danes sta za zaposlene vedno bolj pomembna osebni in strokovni razvoj.

Natisni stranPošlji po e-pošti