Plesni koraki za dinozavre

Brane Gruban: Zgrešeno je merjenje poslovne uspešnosti samo z dobičkom

Harvard Business Review je zapisala, da je Balanced Scorecard (BSC), uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti poslovanja, najvplivnejša ideja v menedžmentu zadnjih 75 let. Avtorja nove poslovne filozofije Robert S. Kaplan in David P. Norton pravita, da je BSC nujen odziv na resno pomanjkljivost tradicionalnih menedžerskih sistemov. Filozofijo vodenja BSC so prevzela vsa uspešnejša svetovna podjetja. Robert S. Kaplan bo novo menedžersko orodje predstavil 18. septembra 2000 v Ljubljani tudi slovenskim menedžerjem in gospodarstvenikom.

Braneta Grubana, direktorja podjetij Literal in Dialogos, ki že več let spremlja idejo BSC, smo vprašali, kaj bo nova poslovna filozofija pomenila za slovenska podjetja.

Kaj je največja vrednost BCS v primerjavi z drugimi menedžerskimi orodji?
Cilj BSC je preprost: povezati do sedaj slabo povezane poslovne strategije prek optimizacije procesov z merjenjem poslovne uspešnosti.

Ali potemtakem pomeni revolucijo ali evolucijo v mnedžementu?
Najbrž kar oboje! Marsikaj, kar ponuja BSC, je poznano že dalj časa, a posebnost je prav v celovitosti, s katero je mogoče bolje upravljati organizacije v nadvse zapletenih časih digitalne ekonomije. Zdaj se uspešno uresniči manj kot desetina poslovnih strategij. Zato morajo organizacije več pozornosti posvetiti metodam učenja in spreminjanja. Treba je doseči tudi velikanske spremembe pri strategiji organizacij. Teh ne bo brez revolucionarnih orodij, kot je prav BSC, ki zahteva ne le spremembo strategije, temveč tudi filozofije vodstev. Zato je tudi revolucionaren.

Številna slovenska podjetja imajo na papirju sicer zelo učinkovite strategije, toda pri izvajanju se zatakne. Kje vidite glavne vzroke za to?
Za naša podjetja velja isto kot za podjetja povsod po svetu: spremembe so prehitre, da bi jih "ujeli" le s perfekcijo strategij. Morali bi se bolj posvečati tudi temu, kako se lahko podjetja hitro spreminjajo in učijo. Zaposlenim pa slovenska podjetja še vedno namenjajo premalo pozornosti, čeprav je prvi pogoj konkurenčne sposobnosti neposnemljivost. Tehnologijo je mogoče kupiti, dobre oglaševalske akcije posnemati, licence obiti, varščina za neposnemljivost so ljudje. Po raziskavah, v katerih sem sodeloval, bi dejal, da so slovenski menedžerji bolj usmerjeni in usposobljeni za izvajanje nalog, precej manj pa za sodobno vodenje, ustvarjanje, razvoj in vzdrževanje odnosov z ljudmi.

BSC omogoča sprotno prevajanje ustreznosti strategije! Kako?
To je dobesedno v "genih" BSC, v osnovo, saj gre za sistem permanentnega monitoringa kazalnikov. Praktično to poemni, da se bodo menedžerju na zaslonu, ko bo zjutraj prižgal računalnik, zasvetile signalne lučke na vseh indikatorjih, kjer podjetje odstopa od načrtovanega. Dobesedno! To omogoča takojšnje in sprotno ukrepanje na številnih, za usodo podjetja občutljivih področjih. V tem je tudi pravi namen BSC - ne le meriti, amkapk tudi takoj ukrepati, česar standardni modeli merjenja poslovne uspešnosti niso omogočali.

BSC je torej prelomil s tradicionalnim pogledom na menedžement. Ali so slovenska podjetja že dovolj zrela za uvedbo BSC?
Gotovo so dovolj zrela, vendar spet zelo zamujajo, čeprav je BSC poznan že leta. Sam sem o njem pisal že pred leti, lani pa na številnih posvetih in predavanjih opozarjal, da ne gre še za eno modno muho menedžmenta, temveč za dragcen pripomoček pri strateškem obvladovanju sprememb. Vendar BSC ni prav nič preprosto vpeljati, saj do njegove popolne uveljavitve v podjetjih ponavadi pretečejo tudi do tri leta. Gre za spremembo filozofije merjenja in upravljanja poslovne uspešnosti, pri čemer so nekatere finančno knjigovodske metode stare že stoletja in se novotarijam (pre)rade upirajo. Toda časi so drugačni in merjenje poslovne uspešnosti samo z dobičkom je povsem zgrešeno. Če je dobiček merilo uspešnosti, kaj je potemtakem cilj?

Ali imate podatke o tem, koliko slovenskih podjetij že uporablja BSC?
Tega podatka sicer nimam, toda iz svoje svetovalske prakse vem, da kar nekaj podjetij in bank eksperimentira z uvajanjem. Vpeljava BSC v vsej svoji izvirni razsežnosti pomeni slovo tradicionalnih računovodskih meril in sistemov, ne pa zgolj njihove dopolnitve, kot zmotno menijo nekateri.

Me pa veseli, da se z vsakim dnem bolj uveljavljajo nova merila: ekonomska dodana vrednost EVA, tržna dodana vrednost MVA, delničarska vrednost SV (shareholder value), kar poemni, da nismo nedovzetni za sodobne smeri v menedžemntu in da ne bodo zmagovali le povzpetni podjetniki, ki menijo, da je edino znanje, ki ga potrebujejo, kako nekaj kupiti ceneje in kako to prodati naprej dražje. Pred leti sem naredil zanimiv poskus: nekaj slovenskih menedžerjev sem vprašal o desetih največjih tokovih v menedžmentu. Večina je poznala največ tri. Zdaj je sicer že drugače, kar pomeni, da prihajajo na mesta pravi ljudje. Toda še vedno so te teme premalo prisotne pri usposabljanju menedžerjev. Kar oglejte si predmetnike, pa bo vse jasno. Tudi to, zakaj slovenski menedžerji še zastajajo.

Kaj bo uvedba BSC pomenila za finančni menedžement?
Finančnih direktorjev nihče ne bo posebej spraševal, saj tudi svetovni finančni analitiki ne prisegajo več zgolj na finančna merila poslovne uspešnosti. Računovodje niso preživeti, sploh ne, tisto, kar merijo, nedvomno je! Toda priseganje na dobiček kot edino zveličavno merilo poslovanja sodi v ropotarnico zgodovine, pa čeprav si nekateri še trmasto in vztrajno prizadevajo vrniti dobičku nekdanji sloves. Peter Drucker meni, da di morala imeti finančna merila poslovne uspešnosti nalepko z opozorilom; o tem, da ne nerijo zadovoljstva potrošnikov in zaposlenih, motivacije, zamud, izmeta, ugleda in pristojnosti vodij, brez česar zdaj organizacij ne moremo več obvaladovati! Upravljanje na podlagi dobička, ki meri rezultate le nekdanjih odločitev, je enako kot pilotirati airbus z enim samim merilnikom, tistim za višino. S tem letalom se ne bi nihče rd popeljal v prihodnost; nekateri bodo to pač vedno poskušali, dokler ne bodo strmoglavili.

Kaj bo uvedba BSC pomenila za kadrovski menedžement?
Dobro vprašanje. BSC na poslovanje ne gleda le z vidika organizacije same, z zornega kota finančnih podatkov, ampak še z vidika potrošnikov in trga, obvladovanja notranjih procesov, sposobnosti organizacije za rast in učenje. Uveljavlja tako imenovani deležniški koncept (angl. stakeholder), ki govori o vseh deležnikih, ki vplivajo na uspeh ali neuspeh organizacije. Čeprav nekateri ostri kritiki trdijo, da se BSC še vedno precej bolj posveča delničarjem in potrošnikom kot pa zaposlenim, pa se zdi, da je v njem precej pozornosti nemenjene najbolj dragocenemu organizacijskemu viru, namreč ljudem. V postkapitalski družbi znanja se uspešnost organizacij presoja po obvladovanju virov, s katerimi razpolagajo.

Prenova in delitev znanja, sposobnost učenja in spreminjanja, motivacija in delovno ozračje, razvoj kompetenčnih profilov vodenja in vodij sicer niso nove teme, a povsem drugače zvenijo v sistemu BSC, saj je kadrovski strategiji namenjeno enakovredno mesto za mizo. Doslej je bil v ospredju le v besedah, manj v dejanjih. V uravnoteženem modelu BSC brez nje ne gre. To pomeni tudi že dlje časa napovedano strateško prenovo kadrovske funkcije, ki se iz čvrstega objema klasičnih administrativnih, evidenčnih in taktičnih nalog, levi v nov svet svetovanja menedžmentu, obvladovanja sprememb in zastopnja interesov zaposlenih.

Uvedba BSC pomeni tudi zahtevo po odličnem infomacijskem sistemu?
Smo zadostno opremljeni in pripravljeni na to? Pri tem me je še najmanj strah. Naložve v IT so v Sloveniji precejšnje, pa čeprav se tudi pri tem skriva past, saj opažam, da praktično nikjer nimajo na primer strategij do interneta! Njegovo razumevanje je še na precej primitivni ravni, na ravni novega medija, ki mogoča globalno predstavljanje izdelkov in storitev v svetovnem spletu računalnikov. Bolj usodna je tretja dimenzija interneta, in sicer kot osnova poslovanja podjetij, ne le promocje ali trženja. Torej, intraneti, ekstraneti, to je vprašanje, ne površne in površinske spletne strani, ki jih že v drugo nihče več ne obišče, razen naključnih internetnih "odvisnežev."

Ali bo uvedba BSC pomenila tudi novo poslovno funkcijo oziroma zahtevala skrbnika?
BSC ne potrebuje novega, funkcijskega skrbnika, celo ni zaželen! BSC je način organizacijskega življenja, nova filozofija vodstva, ki jo morajo za svojo prevzeti prav vsi v organizaciji. In prav zato je tako zahteven proces njegovega uvajanja, saj brez ugovorov narekuje novo poslovno vedenje. Spremembe vedenja pa niso nikoli naivna reč. Uvajanje BSC me pogosto spominja na učenje dinozavrov novih plesnih korakov. Sem pa optimist, najlažje se je spreminjati, če ni druge izbire ali pa če to od nas zahteva trg. In to se zdaj dogaja.

Ali bodo podjetja v prihodnosti lahko preživela tudi brez BSC?
Brez BSC že, toda brez filozofije, ki je v ozadju tega inventivnega poslovnega koncepta, ne. Malikovanje dobička in kratkoročna naravnanost sta poslovni kugi 20. stoletja s katerima ne bo mogoče varno leteti v prihodnost. Če je ustvarjanje zmeraj več in več denarja edina vrednota podjetja, potem pričakujem, da bodo nagrade za menedžerje leta dobivali v prihodnje mafijski botri! Dosedaj je bilo namreč tako: kar se ne da šteti, ne šteje! Denar se teje z lahkoto, zato je postal univerzalno merilo vsega - tudi poslovne uspešnosti. Z uvajanjem BSC pa je "štetje" lahko povsem drugačno in povezano z akcijo. Zato sodim, da gre za koncept, ki zelo presega mikroorganizacijski pomen ter ima lahko širše družbene implikacije. Sodobna družba namreč pospešeno išče drugačne odgovore, ki niso utemeljeni na sedanjem kapitalskem konceptu lastnine. Ta ne ponuja pravih odgovorov družbi znanja, saj ne more biti nihče lastnik tistega, kar imam jaz v glavi. Znanje je individualizirano v primerjavi s kapitalom in delom in prvič imajo "delavci znanja" proizvodna sredstva v svojih rokah. Organizacije, ki tega še ne razumejo, bodo kmalu odplesale "zadnji tango dinozavrov."