|
Avtorja: Brane Gruban, ABC, dr. Dejan Verčič
Organizacija: Pristop, d.o.o., Ljubljana
Kategorija: Marketinško komuniciranje / storitve
Trajanje projekta: januar - december 1993
Opredelitev problema
SKB banka se je preoblikovala v delniško družbo leta 1990, ko je
Slovenija postala politično in monetarno neodvisna. Od tedaj se je
Slovenija soočala z negativno gospodarsko rastjo, zaupanje Slovencev v
domače banke pa je bilo resno ogroženo. V času, ko so bile mnoge
slovenske banke prisiljene zapreti svoje lokalne poslovalnice, je SKB
banka širila poslovanje. Uvrščena je bila na Ljubljansko borzo
vrednostnih papirjev in kot prva slovenska banka izplačala
dividende. Svoje prvo leto je zaključila z 226,207,000 ECU-ji čistega
premoženja, 27,177,000 ECU-ji oprijemljivih sredstev in kapitalskih
naložb, 123,817,000 ECU-ji depozitov in vrednostnih papirjev,
77,203,000 ECU-ji lastniškega kapitala in s ceno 40,900 ECU-jev za
delnico (vse na dan 31. 12. 1991). Rezultati ob koncu leta 1992 so
bili: 375,142,000 ECU-jev čistega premoženja, 40,340,000 ECU-jev
oprijemljivih sredstev in kapitalskih naložb, 272,863,000 ECU-jev
depozitov in vrednostnih papirjev in cena za delnico 98,800 ECU-jev.
SKB banka in Pristop sodelujeta od leta 1991. Naloga Pristopa je
bila oblikovanje in izvedba celovitega komunikacijskega programa, ki
bi vključeval odnose z javnostmi, oglaševanje, direktno pošto, itd. Po
dveh letih nenehne rasti na trgu, ki je upadal, se je pojavilo
vprašanje, kako zadržati pozitiven trend.
Cilji
Že v letu 1992 je bila za načrtovanje in izvedbo programa
sestavljena projektna skupina, v kateri so bili predstavniki vodilnih
delavcev SKB banke in svetovalci iz Pristopa. Decembra 1992 si je
projektna skupina zadala en sam cilj: s komuniciranjem edinstvenosti
SKB banke ohraniti pozitiven trend rasti.
Cilji so bili usmerjeni na različne javnosti in so vključevali:
- zaposlene (graditi predanost strankam),
- obstoječe stranke (povečati uporabo storitev),
- potencialne stranke (razločiti konkurenčne prednosti SKB banke),
- novinarje in finančne analitike (prikazati SKB banko kot stabilno in zaupanja vredno banko z močnim vodstvom),
- tuje stranke (izraziti mednarodne transakcijske sposobnosti SKB banke).
Izvedba
Raziskava, ki smo jo izvedli ob pripravi načrta, je vključevala:
raziskavo interne javnosti, analizo trga z raziskavo zadovoljstva
strank in analizo medijev. Načrt so preučili vodilni iz vodstva banke
in podali usmeritve, ki so predstavljale mejnike za celostni
komunikacijski program:
- Razvili smo integriran komunikacijski načrt.
- Za vodstvo banke smo izvedli dva izobraževalna seminarja o odnosih z javnostmi in kriznem komuniciranju.
- Pripravili smo krizne komunikacijske načrte za različne možne situacije (na srečo jih ni bilo treba uporabiti).
- Pripravili smo več priročnikov za menedžment banke.
- Izdali smo mesečni bilten za zaposlene v banki.
- Pripravljena je bila korporativna oglaševalske akcija, katere nosilni slogan je bil: "Dokazujemo, kaj zmoremo". V televizijskem oglasu je tokrat prvič nastopilo vodstvo katere slovenske banke.
- Izvedli smo več produktnih oglaševalskih akcij.
- Izdanih je bilo več publikacij, vključno z letnim poročilom, finančnim portfeljem in različnimi brošurami.
- SKB banka je postala generalni sponzor slovenskega olimpijskega komiteja (OKS).
- Organizirali smo mesečne novinarske konference.
- V različnih publikcijah so izhajali izobraževalni članki o novih finančnih storitvah.
- Delovati je začel prvi uradni sistem odgovarjanja na pritožbe in pisma strank (tudi za analitično rabo).
- Vzpostavljena je bila prva brezplačna telefonska linija v Sloveniji (zeleni telefon).
- Delovati je začel prvi avtomatski odzivnik, preko katerega so lahko stranke 24 ur na dan preverjale svoje stanje na računu.
- SKB banka je gostila Eurobanking - redno srečnje evropskih bank.
Rezultati
SKB banka je leto 1993 končala skladno s poslovnim
načrtom. 11. novembra 1993 je bilo stanje naslednje: 525.800.000
ECU-jev čistega premoženja, 46.000.000 ECU-jev oprijemljivih sredstev
in kapitalskih naložb, 411.000.000 ECU-jev depozitov in vrednostnih
papirjev, 92.000.000 ECU-jev lastniškega kapitala, cena delnice pa je
znašala 100,6 ECU-jev.
Čeprav je nemogoče natančno določiti, kako velik delež uspeha
pripada komuniciranju, so vodilni v banki izjavili, da dosežki ne bi
bili mogoči brez odličnega komuniciranja.
| 
