Vabimo vas, na enodnevno delavnico Coaching: tehnike vodenja in razvoja sodelavcev, ki bo
potekala 16. avgusta 2010, v prostorih družbe Dialogos, v Ljubljani.
Razpisani termini: 16. avgust 2010 Trajanje: delavnica bo potekala od 9. do 17. ure Kotizacija: 260,00 EUR (brez DDV)
Prijave: do izpolnitve predvidenih mest prijave sprememo po elektronski
pošti na dejan.gruban@dialogos.si ali na
telefon +386 41 688 177.
Metode dela: delo v parih in skupinah, video delavnica, vaje, simulacije,
samodiagnostični testi, učenje na daljavo (internet in video)
Cena
Kotizacija za enega udeleženca znaša 260,00 EUR (brez DDV) in
vključuje vse stroške učnine, vaje, uporabnino video gradiv, obsežna tiskana
gradiva za udelečence, samodiagnostične teste ter pripravo dodatnih učnih gradiv
na posebni internetni spletni strani za vašo nadaljno uporabo.
Podroben program delavnice si v *.pdf obliki lahko ogledate tukaj.
O delavnici
Coaching deluje! O tem, ob kar 500% stopnji rasti panoge po letu 1990,
navsezadnje tudi ne more biti posebej resnega dvoma. V številnih korporacijah po
svetu (npr. IBM) so celo izraz vodja pričeli nadomeščati z nazivom coach! Razlog
temu je preprost: na eni strani želijo poudariti nov profil današnjega sodobnega
vodje, ki ne more več funkcionirati brez posebnih kompetenc coachinga! Tem
vodjem zato želijo dodati formalno novo designacijo, nov naziv: coach! Na drugi
strani pa želijo poudariti prestižnost in pomembnost položaja teh vodij v
organizaciji. V programu usposabljanj družbe Dialogos namenjamo prav zato
posebno mesto razvoju vodij v smeri coachinga in razvoju (internih) coachev,
trenerjev in vaditeljev, ki bi naj prispevali k tovrstnem razvoju vodenja in
vodij. Seveda pa poimenovanja sama po sebi še zdaleč niso dovolj! Celoten proces
terja velikansko preobrazbo organizacijske kulture in s tem povezanega slovesa
"terminator sloga managementa", ki je nesporno postal največja ovira večji
zavzetosti zaposlenih! Dejstvo pa, da je ta razmeroma mlada disciplina
poimenovana še vedno s svojim izvornim angleškim izrazom coaching, kaže, da je
še na precejšnjem prepihu in pred številnimi izzivi ter spremembami! Te bodo
morali zlasti znati nasloviti tisti, ki preveč zlahka in lahkomisleno vstopajo v
te posvečene segmente, kjer so vstopne ovire in pragovi očitno prenizki! S
precejšnjo mero cinizma bi lahko celo pritrdili misli poznavalca, ki coaching
poimenuje kot "vmesno dejavnost posameznika med dvema službama" oz. kot
prikladno nadomestilo za... nezaposlenost!? Sposodimo si Murphyjev zakon...
preden se lotite česarkoli, se morate prej lotiti še nečesa drugega! Tudi s
coachingom je tako... česa se torej pri coachingu lotiti najprej, da bi lahko
računali na uspeh? Dejstvo je, da klasični managerski prijemi namreč opazno
odpovedujejo, običajne oblike usposabljanja in razvoja sodelavcev pa so
prepočasne ali manj učinkovite kot nekoč! Z usposabljanjem ne dosežemo
prepotrebne internalizacije, ponotranjenja in vedenjskih sprememb, vse to pa
lahko omogoči zgolj... coaching!
Organizacije si želijo s coachingom zagotoviti večjo poslovno uspešnost,
izboljšati individualno delovno uspešnost posameznikov in nadgraditi zahtevno
timsko delo, maksimirati učinke sprememb. Temeljni namen tega posebnega,
preverjenega praktičnega programa usposabljanja družbe Dialogos je tako dvojen.
Na eni strani želimo čimbolj enostavno in na kratko, v obliki preproste eno ali
dvodnevne delavnice predstaviti prvinske elemente kompetence imenovane coaching,
na drugi strani pa na osnovi večdesetletnih izkušenj nosilca programa, omogočiti
celovit strukturiran program razvoja in transformacijo posameznih vodij v coache
ter razvoj internih "coachev za coache", ki pa vseeno omogoča tudi prostor in
svobodo za individualizacijo in nadgradnje! V izbiri metod dela smo se
opredelili za individualni vedenjski coaching pri razvoju poslovnih in
svetovalskih znanj ter razvoj kompetenc ti. čustvene inteligence, ki se v praksi
izkazuje kot specifičen problem zaradi pretirane uporabe negativne psihologije
motivacije zaposlenih in zanašanja na ti. terminator slog vodenja, ki povzroča
disonantno organizacijsko klimo in posledično slabšo delovno uspešnost
posameznikov in poslovno uspešnost organizacij. Vedenjski vzorec razmišljanja v
ozadju pričujoče metodologije coachinga je navidez sicer preprost:
usposobiti varovanca* (naročnika, klienta, uporabnika coachinga) za novo obdobje v karieri
omogočiti mu**, da razume kje se nahaja glede kompetenc, vedenj, učinkovitosti, odnosov, kje v procesu strokovnega in osebnega razvoja;
maksimirati njegove prednosti;
usmerjati ga skozi številne analitične podatke... v dobrem in slabem;
odpraviti nekatera "nefunkcionalna" vedenja, kot jih lahko percipirajo njegovi sodelavci;
omogočiti mu zgraditi zmagovalno ekipo in obvladovati odnose s sodelavci na način,ki bi zagotovil njihovo čim večjo zavzetost in motiviranost.
Zakaj sploh potrebujemo coacha - strokovnjaka?
Naročnik praviloma potrebuje coacha zaradi navidez razmeroma enostavnih motivov:
da mu pomaga (1) jasno artikulirati cilje v treh življenskih segmentih (kariera,
družina, osebno življenje), (2) opredeliti jasne prioritete na omenjenih treh
področjih in (3) pomagati mu pri osebnostnem razvoju!
Če sta prvi dve izbiri razmeroma samoumevni - pri prvi je v ospredju kakovost
življenja, pri drugi obvladovanje časa in življenja, je tretja, sicer najbolj
iskana, tudi najbolj... delikatna! Mnoge na poti k uspehu namreč opazno zavirajo
njihove osebnostne značilnosti ali pa veščine, ki jih preprosto?ne premorejo!
Včasih so zaznani kot agresivni, drugič kot arogantni, nepotrpežljivi, grobi,
prezahtevni. Naloga coacha je opredeliti področja na katerih bi izboljšave
zagotovile drugačne percepcije ali rezultate. Slediti morajo usmeritve in
spodbude kako tovrstne vedenjske spremembe doseči v praksi. Očitno je poslanstvo
coacha pravzaprav prav tu, na tem področju!
* uporabnik coachinga, varovanec, naročnik, klient, vodja, interni trener, vaditelj, ipd.- različni nazivi za uporabnika coaching programa
** v besedilu je zgolj zaradi enostavnejšega razumevanja nediskriminatorno uporabljen moški spol!
Namen sodelovanja z uporabnikom coachinga je torej navidez preprost - povratne
informacije, ki si jih je pridobil (ali pa jih je šele potrebno pridobiti npr. z
metodo 360 st. povratnih informacij), pogosto kažejo na deficit vodij v
kompetencah t.i. čustvene inteligence, kar ima pogosto za posledico nemotivirane
in nezavzete sodelavce! Dosedanje izkušnje družbe Dialogos kažejo na preprosto
pot iz zagate v katero se potapljajo številni,sicer sposobni vodje ali
managerji: postaviti si je najprej treba (1) jasne cilje in standarde, (2)
pričakovati vse najboljše od sodelavcev (pozitivna psihologija motivacije) in
(3) poudariti osebni zgled (držati besedo)! Pa je res vse tako preprosto? Da te
majhne reči omogočajo tako velike učinke? Je recimo dovolj že to, da vodja
pokaže kako pomembni so mu sodelavci, da mu ni vseeno zanje, za njihov razvoj,
uspeh, za njihovo prihodnost? Verjamemo, da je to v resnici (skorajda) vse, a
pot do vsega tega v resnici ni ne preprosta, še manj hitra in gladka ali
enostavna! Kakšna je vloga coacha v vsem tem? Naštetega namreč gotovo ne zmore
noben coach sam, saj ta lahko zgolj pomaga, da se stvari uresničijo. Nujna je
prostovoljna, iskrena želja naročnika po spremembah, osebna zaveza uporabnika.
Zato veseli kadar odločitev o sodelovanju z uporabnikom ne nastane le z "ukazom
od zgoraj", ampak je "naročnik" na nek način uporabnik sam, ki ga je prepričal
program, reference coacha in zaupanje vanj! Merilo uspeha coacha pri tem ni to
kar zna, ampak ali to kar zna, res lahko prinese spremembe tistega, kar znajo...
drugi! Za to je potrebno zaupanje, integriteta, poštena in nepristranska
povratna informacija, sposobnost kontinuirane konfrontacije, usmerjenost v
prihodnost in ne na preteklost (saj se slednje žal ne da spremeniti!),
strukturiran program razvoja. Kako z uporabniki pri tem recimo reševati
konflikte, ko in ne če do njih pride? Lahko recimo povzroči preglavice
preferenčni slog reševanja konfliktov številnih naročnikov (beri: vodij!) na
testu obvladovanja konfliktov, ki pogosto nakazuje na izjemno tekmovalnost in
zapostavljanje ali podcenjevanje drugih zvrsti reševanja navzkrižij, konfliktov
in sporov?
Preveriti pa kaže še vrsto drugih vprašanj, ki so namenjena uporabnikovi
samorefleksiji: kaj si ti res želijo doseči? Kaj smejo in kaj je realno
pričakovati? Kakšne alternative so jim na voljo? Kateri bi lahko bili prvi
koraki? Kako bodo vedeli, da jim je uspelo? Katera odločitev pelje naprej? Zdi
se, da odgovori na ta začetna vprašanja odpirajo priložnosti za vsa naslednja
srečanja med coachem in uporabniki, pomagajo vzpostaviti ravnotežje, zaupanje,
pristnost in sproščenost. In to je tisto, kar v odnosu coach: naročnik res
največ šteje, odnos med njima (tudi če se tega ne da vedno... prešteti!).
Coaching kot proces: model vedenjskih sprememb
Poslanstvo coachinga je torej nedvoumno in eksplicitno: omogočiti pozitivne,
trajne in merljive spremembe vedenja! Ta proces sam po sebi ni več nobena
neznanka in se ga tudi v sedanji tradicionalni svetovalski praksi pogosto
uporablja. Z uporabnikom je najprej potrebno narediti (1) inventuro ključnih
vedenj, ki imajo največji vpliv na njegovo učinkovitost v vlogi vodje,
voditelja. V drugem koraku pa skupaj (2) določiti ključne deležnike (angl.
stakeholders), ki bodo najbolje znali razsoditi ali so želene vedenjske
spremembe glede kritičnih kompetenc tudi dosežene! S tem se izognemo možni
enostranski ali pristranski presoji o uspešnosti sodelovanja med coachem in
uporabnikom, saj se o uspehu izrekajo tisti, ki bodo sami neposredno občutili
načrtovane vedenjske spremembe v voditeljskem slogu uporabnika. Povsem odvečni
bodo razmisleki koliko je coach zaznan kot "všečen", štelo ne bo tudi koliko
časa je porabljenega, ampak bodo štela zgolj preverljiva dejstva in percepcije.
Ocene o času potrebnem za "prave" vedenjske učinke, so vedno močno deljena in se
praviloma gibljejo za kompleksnejše programe od 6 do 18 mesecev (nekaterim
naročnikom to seveda ni "všeč"!). Coaching ključnih vodij pa je navsezadnje
finančno praviloma nadvse dobra naložba, saj naročniki in uporabniki coachinga
pogosto odločajo o milijonih evrov!
Seveda pa potreben čas za doseganje želenih učinkov, ni edini dejavnik o katerem
se v procesu vedenjskih sprememb moramo podrobno pogovoriti. V ospredju je že
takoj na samem začetku razprava kdo je pravzaprav sploh naročnik? Končni
uporabnik, posamezni vodja? Nadzorni svet? Lastniki? Kako odločen je uporabnik,
da bo prostovoljno, brez prisile ugriznil v kislo jabolko vedenjskih sprememb?
Ima pravo podporo svojih "nadrejenih"? Kdo so drugi deležniki od katerih je
odvisen njegov uspeh? Ga ti podpirajo, so mu pripravljeni pomagati, prispevati
koristno in vedenjsko uporabno povratno informacijo, odkrito in brez zadržkov
povedati kje mu ne gre od rok?
Ljudje se pogosto sprašujejo: se res sploh da spremeniti vedenja tistih z vrha?
Odgovor je nedvo(u)mno... da! To ima še dodaten simbolni pomen, saj tisti na vrhu
z lastnim zgledom determinirajo vedenja številnih drugih, ki so jim "prisiljeni"
slediti! Zgledi in dejanja štejejo in utegnejo biti pomembnejši kot to kaj se
spreminja! Majhni koraki na vrhu imajo zato lahko naravnost tektonske
razsežnosti! Tisti, ki vodijo druge, pa se morajo danes brez izjem ali odstopanj
najprej naučiti prvin?coachinga!
Coaching managerskih in poslovnih vsebin
Čeprav se kaže izogibati prejudiciranju in zavestnemu vnaprejšnjemu
stereotipiziranju vsebin, ki bi bile lahko aktualne pri sodelovanju z uporabniki
coachinga (v našem primeru so to praviloma vodje v določeni organizaciji!), pa
je lahko v ustrezno podporo modularno strukturiran generični model, ki smo ga v
Dialogosu razvili ob številnih primerih dobrih praks coachinga managerjev.
Razdeljen je v deset časovno si sledljivih modulov, ki so dobra temeljna osnova
in jih je kasneje mogoče dodatno nadgraditi in individualizirati:
Razvoj voditeljske vizije in vrednot posameznika
1% model upravljanja časa
Dosežki s pomočjo drugih (delegiranje: PAK model)
SmartAss in drugi modeli določanja ciljev
Pozitivna psihologija (samo)motivacije
Učinkovita povratna informacija
SWOT analiza samopodobe
Model evalvacije življenskih interesov
Samopodoba: naravne danosti in talenti
Barve moštva: delo v in s timom
Nadgradnjo predstavljo pogosto naslednji moduli:
Kreativno reševanje poslovnih problemov in uporaba sistemske teorije
Situacijsko vodenje in motiviranje ter vodenje za zavzetost (MBE: Management By Engagement)
Svetovalska analitična orodja
Upravljanje konfliktov, navzkrižij interesov in sporov
Upravljanje organizacijskih in medosebnih komunikacij, javno nastopanje in vplivanje ter prepričevanje
Pogajajalske strategije in taktike
Obsežnost naštetih vsebin imperativno napoveduje, da časovnice tovrstnih
coaching programov nikakor ne morejo biti izrazito kratke! Odvisne so od
posnetka stanja, ciljev, ambicij, začetnih izhodišč, anagažiranosti uporabnika,
izkušenj in znanj naročnika, časovnih in vseh drugih resursev?in seznam s tem
sploh še ni izčrpan! Zgolj za ilustracijo: praviloma potekajo osebna coaching
srečanja po zgornjem modelu enkrat na štirinajst dni (ura ali dve). V medčasu je
coach permanentno na voljo uporabniku preko vseh drugih oblik neosebne,
tehnološko posredovane komunikacije (GSM, E pošta, ipd.), vmes pa poteka tudi
intenzivno, a časovno ustrezno programirano delo uporabnika na s coacjem skupaj
določenih zadolžitvah (čtivo, domače naloge, testi, ipd.)
Kaj so najpogostejši vzroki za možen neuspeh coaching programov?
Koristno je vedeti, kaj in kdaj gre lahko v odnosu coach: uporabnik narobe.
Naštejmo nekaj primerov in izkušenj iz prakse. Najprej je tu (1) lastništvo nad
programom. Nekateri "varovanci" utegnejo razmišljati v slogu: že od samega
začetka nisem bil prepričan, da se bo vse tole izšlo. Poskusil sem in izkazalo
se je za izgubo časa. Zato je pomembno, da se uporabniki sami odločijo za
prostovoljno sodelovanje, da jim prehitro ne zmanjka poguma in discipine, da
vsega ne vidijo kot nekaj vsiljenega, ampak, da idejo osvojijo in "kupijo" že od
samega začetka! Naloga coacha je potruditi se predstaviti cilje sodelovanja, kot
nekaj kar prihaja "od znotraj" in jasno izkazati, da je odgovornost za lasten
razvoj in vedenja na strani slehernega posameznika samega. Coach ne more
opraviti delo namesto svojega varovanca!
Drugi v seriji pogosto alibičnih izgovorov je (2) namišljeno ali realno
pomanjkanje časa. "Notranji dialog" v glavah poteka približno takole: nisem si
niti približno predstavljal, da bo vse to narekovalo toliko časa?! Nisem
prepričan, da se vse to sploh splača! Toda spremembe vedenja terjajo prav to -
čas, saj se na splošno vedenje spremeni precej prej preden to sploh lahko
opazijo sodelavci! Navade, ki jih je nekdo prevzemal štirideset let, ne bodo
izginile ali bile odpravljene v enem tednu.
Tretji pomislek se nanaša na (3) težavnost procesa: vse tole je precej težje,
kot se mi je zdelo, da bo! Mislil sem, da bo vse skupaj precej enostavnejše.
Toda prave vedenjske spremembe terjajo veliko dela in balkanska šola "nema
problema" ne pelje daleč in pogosto povzroča prevelika pričakovanja... ter
razočaranja! Ne pozabimo tudi (4) motenj! Recimo: trenutno se soočamo v podjetju
s krizo in ni časa za posameznikov osebni razvoj. Nadaljevali bomo, ko bo za vse
to primernejši čas. Coachi smo v tem primeru tu zato, da pomagamo z boljšim
razvrščanjem časa in prioritet ter svoje varovance pripravimo na to, da motnje
pač vedno so in bodo in da morajo nanje biti pripravljeni, ko in ne če se
pojavijo! Ker se vedno znova bodo!
Med tistimi najbolje elementarnimi razlogi za težave ali celo fijasko, je tudi
(5) denarno nagrajevanje - pa zakaj bi se toliko obremenjeval z vsem tem, saj
denarja itak ne bo bistveno več!? Vsemu temu se lahko pridružijo tudi
razočaranja zaradi prvih slabih posamičnih rezultatov. Razmišljanje o naložbah v
ljudi ni hiter šprint, tek na kratke proge, lovljenje kratkoročnih profitnih
ciljev, ampak praviloma prizadevanje za trajnostne in dolgoročne izzide. O tem
se je potrebno z naročnikom odkrito pogovoriti v upanju, da se celotnega procesa
ne gre le za to, da bi "kratkoročno" profitiral, napredoval, izpolnil vstopne
pogoje za novo delovno mesto, imel višjo plačo, boljši status, vozil boljši
avto,ipd.
Čisto na koncu pa je tu še (6) vzdrževanje kondicije: pa kaj, se bom s tem
svojim razvojem moral zdaj ukvarjati kar celo življenje?! Vrhunsko vodenje
gotovo ni stanje, ampak permanenten proces! Vedno so tu novi in novi cilji, nove
in nove tarče, ki so pogosto kot nenehno odmikajoč se privid. Vodenje pač
imanentno vsebuje odnose s sodelavci - in ti se nenehno spreminjajo, zato se
tovrstnemu stalnemu "vzdrževanju kondicije" pač preprosto ne moremo izogniti.
Kaj coaching potemtakem sploh je ali ponuja?
Coaching danes pomeni edini pravi odziv na radikalno spremenjene razmere v
poslovnem okolju in na spremenjen kontekst managementa. Klasični managerski
prijemi, modeli in prakse opazno odpovedujejo ali imajo vse resnejše omejitve.
Prej so ovira kot pomoč pri naslavljanju novega poslovnega okolja v katerem
delujejo organizacije današnjega časa.
Toda resnost dileme s katero se sooča disciplina coachinga, ponazarja že
težava s slovenjenjem zapletenega pojma coach, saj se poskusi uveljavljanja
izrazov učitelj, vaditelj, trener s predponami osebni, managerski, poslovni,
ipd., (še) niso obnesli! Težava je pri tem, da nečesa pač ni mogoče ustrezno
poučevati ali preučevati, če je precejšnja zadrega že na definicijski ravni!
Izvor pojma coaching pa je precej manj enigmatičen - gre za star angleški izraz
za kočijo, ki se premika iz točke A v točko B. Za najuspešnejša potovanja pa je
značilen dober pristop, skrbno načrtovanje, potrpežljivost in čas, ob ustreznem
zemljevidu, ki pove kam nameravamo priti ob jasnem izhodišču od kod prihajamo!
Če pa ne veš kam, te pač tja, vodijo... vse poti! Vendar vse poti le niso prave!
Posebnost izraza coach je, da ta ni zgolj glagol, ampak tudi samostalnik! Kot
samostalnik pomeni konkretno osebo, ki inštruira, razvija in usmerja druge; kot
glagol pove, da gre za akt, proces učenja. Bistvo in poslanstvo poslovnega
coachinga je podobno coachingu v športu, teatru ali glasbi; v poslovnem okolju
omogočiti vodjem, da se izvijejo iz številnih dilem s katerimi se v kompleksnem
globalnem okolju soočajo in jim pomagati ter jih podpreti pri transferju
njihovih individualnih učnih spoznanj v oprijemljive organizacijske poslovne
rezultate!
Coaching ne pomeni delati za druge ali delati namesto njih, ampak zgolj pomagati
drugim, da bo delo uspešno opravljeno! Pri vsem tem pa je končni izzid
pravzaprav najlažji del, izziv je v prvi vrsti razumeti problem, kako ta zadeva
posameznika ali organizacijo in ustvariti zmožnosti ter spodbude na poti k
rešitvi. Lahko bi celo dejali, da je coaching prej proces upravljanja sprememb
kot pa program usposabljanja! To kar je najpomembnejše, je obvladati sam
strateški proces, ki zagotavlja vrednost in koristi tako posamezniku, uporabniku
toda hkrati tudi organizaciji! Vzpostavljati mora zdrave medsebojne odnose,
omogočati prihajanje zadev na površje (analitično zbiranje podatkov),
naslavljanje zadev (sistem povratnih informacij), reševanje problemov (akcijsko
načrtovanje) in nenazadnje samo upravljanje zadev (doseganje rezultatov). To
zagotavlja razvoj posameznikov in odstranitev ovir, ki jih doživljajo sami in
njihove organizacije na poti do uspeha. Coaching je torej proces
transformacijskih sprememb, kjer spremembe vedenjskih vzorcev posameznikov, v
prvi vrsti vodij, spreminjajo tudi podobo celotne organizacije in zagotavljajo
tisto, kar je poslovno najpomembnejše, to pa je zavzetost zaposlenih! Proces
vedenjskih sprememb pomeni uglaševanje, sinhronizacijo vedenj posameznika viziji
in vrednotam organizacije in odgovarja na dileme kaj, kako in zakaj to storiti.
Coach je tako v prvi vrsti mislec, raziskovalec in praviloma nikoli ne deli
nasvetov. Njegova vloga se torej od vloge svetovalca bistveno razlikuje in zato
je smiselno že na samem začetku določiti in razmejiti vlogo coacha in jasno
izrisati omejitve! To tlakuje sposobnost izrisati tudi misli naročnika, jih
artikulirati in organizirati kot ideje ter jih pomagati izpeljati v rešitve!
Tradicionalna vloga svetovalca pri vsem tem ne sme kontaminirati procesov;
coachi se morajo odreči presojanju in vrednotenju, vzpostaviti morajo znati
?kemijo? odnosov in zlasti... poslušati ter spraševati! Uporabniku coachinga
morajo omogočiti vedenjsko koristne, nepristranske in vedenjsko uporabne
povratne inforamcije. Sistemski agent sprememb, kar individualni coach
pravzaprav je, mora torej biti v prvi vrsti mislec sposoben razumevanja globjih
vzročno-posledičnih povezav, čustvenega in ne le razumskega sveta uporabnika,
sposoben mora biti bogatega vedenjskega opisa tako sedanjosti kot pričakovanj. V
drugi vlogi, v vlogi raziskovalca mora coach znati zbrati številne podatke,
informacije, dokaze, vzpostaviti tehtna izhodišča, validirati predloge,
analizirati ključne deležnike svojega "naročnika". Znati mora testirati meje,
izzvati in provocirati na način, ki ne ogroža. V tretji vlogi, vlogi hibridnega
coacha, coach združuje poslanstvo razvoja poslovnih, tehničnih in fukcionalnih
znanj naročnika, z razvojem njegovih vedenjskih kompetenc. Hibridnost je v
spoznanju, da je management kompleksen socio-tehnični sistem, da sleherno
organizacijo ni mogoče razumeti kot mehanski sistem, ampak je najbližja metafora
organizacije... živ organizem!
Primer iz prakse coachinga: strateška mapa deležnikov ali zemljevid deležnikov
V sicer razmeroma zapletenem coaching procesu je priprava strateške mape,
zemljevida deležnikov eno od prvi, priamrnih in ključnih opravil, ki utegne cel
proces narediti preglednejši in transparentnejši. Pri tem si v Dialogosu
pomagamo z nadvse uporabno "igračko" Dave Ulricha, vrhunskega coacha in guruja
sodobnih kadrovskih praks. Njegov "protokol" zapoveduje, da v prvem koraku
najprej opredelimo strateški kontekst organizacije, ki usmerja premislek o tem
kaj želi posameznik pravzaprav doseči. Drugi korak je opis osebnega sloga
posameznika, tretji pa jasno definiranje deležnikov (podrejeni, nadrejeni,
kolegi, stranke, ipd.). V četrtem koraku sledi specificiranje ciljev za vsakega
deležnika posebej, ki mu (samoumevno) sledi peti korak, prioretizacija seznama
deležnikov in ciljev. Šesti korak zapoveduje nedvoumno alokacijo časa, ki ga
bomo posvetili posameznemu deležniku - in prav čas je najpomembnejše premoženje
slehernega med nami! Zadnji, sedmi korak, nas opozarja, da se strategije in
cilji uresničijo le če so... merjeni! Izzidi morajo biti specificirani v obliki
rezultatov (kaj se je naredilo) in vedenj (kako so se reči zgodile!). Tale
"igračka" bo zato zelo prav prišla vsakemu coachu, seveda pa tudi vsakemu vodji!
