Nefinančni vidiki organizacijskih prevzemov in združevanj
1 + 1 = ?
Prevzemi in združevanja podjetij (v nadaljevanju: P&Z) kot temeljna
strategija rasti in organizacijskega razvoja, polnijo naslovnice
poslovnih in finančnih medijev že dobra tri desetletja. Iz globalno
vzeto skromnih obsegov v letu 1981 (100 miljard US$), se je ples
prevzemov in združevanj nadaljeval v pravcati staccato v 90 letih, ki
ga je 1987 le za kratek čas ustavil finančni polom na borzah. Procesi
globalizacije, imperativi večanja delniškega premoženja in vrednosti,
naraščajoča konkurenčna bitka, so že konec devetdesetih let pripeljali
do številk, ki zaradi svoje globalne dimenzije, večini navadnih
smrtnikov ostajajo preprosto nedoumljive: 3 tisoč biljard ameriških
dolarjev!? Strategije klestenja stroškov so očitno ponujale le omejene
finančne rezultate, naraščajoča globalna tekmovalnost številnih
akterjev v številnih panogah pa je narekovala prevzeme in združevanja
podjetij kot edino možno strategijo rasti, koncetracije moči,
nadaljnega zagotavljanja konkurenčne usposobljenosti ali pa na drugi
strani diverzifikacije ponudbe, širjenja geografske prisotnosti ter
nižjih stroškov poslovanja.
Toda enačba iz naslova (1+1=?) je pogosto ponujala zelo različne
odgovore. Nejasni motivi združevanja, precenjevanje možnih učinkov in
neoperativne poslovne sinergije, so večkrat prinesle efekte daleč
manjše od pričakovanih: 1+1 je postalo 1/2 in ne 3 ali 11, kot so jih
ambiciozno napovedovali pretirano evforični finančni analitiki ali
neprevidni P&Z managerji. Pri tem osrednji vir težav niso bila že
začetna vprašljiva finančna vrednotenja premoženja, ampak je najtrši
oreh - poleg finančne in poslovne sinergije, predstavljal ti. "človeški
dejavnik", zahteven in kompleksen problem procesov integracije med
seboj pogosto nadvse težko združljivih organizacijskih kulturnih
vzorcev, sistema vrednot in močno vzpostavljenih identitet, kombiniran
z nasprotovanjem vodilnih managerskih garnitur in dodatno garniran s
strahom, negotovostjo, nezaupanjem in celo jezo zaposlenih.
Na te, nefinančne vidike procesov združevanja in prevzema podjetij,
opozarjajo danes že številne študije, pa vendar izplen še vedno ni
posebej impresiven, saj kar blizu 3/4 združevanj nikoli ne doseže
napovedanih učinkov (Economist, 9. januar 1999)! Izziv ni majhen, saj
terja vrhunsko projektno upravljanje, izjemno obvladovanje zapletenih
procesov sprememb in tranzicij pri zaposlenih ter v prvi vrsti nove
kompetence vodij: komunikacijske kompetence, kompetence v ravnanju z
ljudmi, kreativnem upravljanju problemskih situacij in konfliktov,
sposobnost vizioniranja, analitičnega preučevanja. Ekstremno retoriko
počasi nadomešča profiliranje prepotrebnih novih znanj in spoznanj, ki
nevtralizirajo napake v vseh fazah procesa P&Z: načrtovanju, izvedbi
in zlasti ključni, post izvedbeni fazi procesa združevanja. Nove
kompetence omogočajo razumeti proces (kaj, kdaj, kdo, kako, kaj je
pomembno, kdo vodi, kakšna bo vizija), prepoznati pasti in pot (jasni
in nedvoumni odgovori zaposlenim, transparenten sistem internega
komuniciranja, prednosti večje organizacije, priznavanje brez
sprenevedanj zmagovalcev in poražencev) in pridobivanje zaupanja in
zavzetosti zaposlenih (priložnosti za osebni in skupni razvoj, nove
vloge posameznikov in skupin).
V nekaterih panogah (bančništvo, telekomunikacije, trgovina, itd.)
je strategija P&Z preprosto neizogibna nuja in pogoj preživetja. Toda
, ko govorimo o prevzemih in združevanjih, pogosto ne moremo mimo
kontoverzne ugotovitve, da so združevanja bolj tehnični pojem, saj gre
v resnici prej ali slej v resnici za prevzeme - ena stran je praviloma
močnejša od druge! Seminar ima namen osvetliti in odpraviti najbolj opazne pasti prevzemov in utrjevati
nove kompetence, ki jih vodje in managerji danes najbolj potrebujejo
pri obvladovanju zapletenih procesov združevanja v multikulturalnih
okoljih, ki so pogosto rezultirali v nezadovoljstvu in nemotiviranosti
zaposlenih, odporu spremembam, opazno - tudi za polovico zmanjšani
produktivnosti. Vsekakor, v storitvenih dejavnostih, vsi zgoraj
našteti izzivi niso brez usodnih posledic na zadovoljstvo, lojalnost
in zvestobo komitentov in s tem seveda neposredno na finančne in
poslovne rezultate. Kavzalni model, ki povezuje zavzetost zaposlenih z
zvestobo strank in neposrednimi finančnimi rezultati in ki so ga
recimo že pred leti (1997) izdelali pri ameriški super trgovski verigi
Sears, je zato danes že nekaj, pred čemer si ne more zatiskati oči,
prav nihče v storitveni ekonomiji.
Vsebine, ki jih običajno obravnavajo specialistična usposabljanja
na področju P&Z so zgovorne same po sebi:
Interaktivne veščine:
postavljanje ciljev
pohvala
kritika
povratna informacija
upravljanje del.uspešnosti
motivacijski intervju
Spretnosti preprič evalnega komuniciranja in vplivanja:
izbira sloga vplivanja
kaj je prepricljivo komuniciranje?
Pogajalske kompetence;
pogajalski slog
taktike in strategije
pasti
struktura in proces
Kreativno in analitično reševanje problemskih situacij:
ustvarjalni proces
analiza problemskih okoliščin: modeli, orodja in mape
Upravljanje sprememb, organizacijske kulture in organizacijskih vrednot:
značilnosti upravljanja sprememb: modeli, miselni vzorci, veščine
identifikacija in upravljanje z elementi org. kulture
artikulacija, selekcija in utrjevanje ter komuniciranje skupnih vrednot
sistem internih komunikacij: slabost ali priložnost?
Obvladovanje konfliktov:
metode
pet slogov reševanja konfliktnih situacij: izogibanje pri P&Z ni rešitev
sodobna veda kriznega managementa: načela
Načrtovanje in upravljanje mape internih deležnikov organizacije:
kdo lahko pomaga, kdo zavira, kako doseči premik
izris mape deležnikov
Sposobnost vizioniranja: model in matrika tveganj:
prednosti/koristi/sinergije: kako jih raziskati, meriti
Tretje oko: kadrovski strokovnjaki in organizacijska kultura?
Za preventivo pred neusmiljeno statistiko neuspešnih prevzemov še
zdaleč ni dovolj samo spoznanje, da je najbolj kritičen ti. človeški
dejavnik, kaj gre lahko narobe, ampak v prvi vrsti kako se lotiti tako
kompleksnih programov, kot so prevzemi in združevanja s kadrovskega
zornega kota, s perspektive ravnanja z ljudmi, upravljanja s
ti. človeškimi viri (sam izraz človeški viri zelo neposrečeno govori
o... ljudeh, zaposlenih!). Npr. že same notranje komunikacije med
ljudmi so lahko odličen pokazatelj imunskega zaščitnega sistema
sleherne organizacije, saj hipoma povedo kako (ne)konsistentna je nova
vizija, koliko vanjo verjamejo zaposleni, posebej vodje, kakšna je
sposobnost in kapaciteta organizacije za reševanje problemov in
spreminanje, za učenje in upravljanje konfkliktov, kako usposobljeni
in motivirani so "agenti sprememb", vodje. Zlasti odločilni so
signali, ki jih sprožajo tisti na vrhu, ti. top management, ki je
lahko velika spodbuda ali pa še večja ovira pri uresničevanju
strategij in ciljev prevzemov. Pogosto prav njihova medsebojna
rivaliteta predstavlja nerešljivo uganko.
Da bi le ti razumeli svojo vlogo, pa je nadvse pomembno, kako svojo
odigrajo kadrovski strokovnjaki, ki se morajo od administratorjev in
ozkih funkcionalnih ekspertov, transformirati v interne svetovalce,
katalizatorje sprememb in v prvi vrsti strateške upravljalce
organizacijske kulture. So za to dovolj usposobljeni, imajo za to
kompleksno nalogo dovolj pristojnosti, ugleda in manevrskega prostora,
ustrezne finančne vire? Imajo na voljo primerne modele, "tretje oko",
s katerim lahko opazujejo pogosto očem skrito dogajanje v ozadju
organizacijskih sprememb in procesov P&Z? Imajo nova znanja in
ustrezne kompetence? Modeli, ki jih na področju P&Z že zasledimo v
poslovni praksi, še niso popolno jamstvo za uspeh, omogočajo pa
razumevanje zaporedja potez in svarijo pred naglico in
poenostavljanjem: spremembe je namreč mogoče vsiliti, za njihovo
uveljavitev pa je potrebno potrpljenje, čas, vztrajnost, odločnost in
predvsem nove kompetence tako organizacijskih vodij, kot njihovih
prvih svetovalcev "za ljudi", kadrovskih ekspertov.
Še posebej to velja na najbolj zmuzljivem področju, ki doživlja
pravo "modno ekspanzijo", na področju komaj nekaj desetletij starega
managerskega koncepta organizacijske (korporacijske) kulture, ki ji
mnogi laično pripisujejo vse zasluge ali ali pa vso krivdo za uspeh
ali neuspeh projektov prevzemov in združevanj. Nesporno - kultura je
močno konkurenčno orožje! Poslovni rezultat je namreč rezultanta
organizacijske kulture. To tvorijo skupaj deljene vrednote med ljudmi,
skupna prepričanja in predvidevanja, interakcije, ki pogosto tudi
povsem podzavestno opredeljujejo, kako se organizacije odzivajo na
zunanji svet. Spreminjanje kulture, obvladovanje čustev, vplivanje na
vedenjske spremembe, je sila zapleten proces, ki zlasti med managerji,
ki so ozko naravnani na tehnične, strukturne ali finančne dimenzije
P&Z, doživlja precejšne podcenjevanje in s tem dvorjenje katastrofi!
Uspeha namreč ni brez tega, da prav ti managerji razumejo, kaj ljudje
mislijo, kaj čutijo, v kaj verjamejo. Šele ko obvladamo ta "vidnejši
del" notranjega ustroja in dinamike organizacije, se lahko od
filozofije premaknemo k dejanjem: kaj ljudje govorijo, kaj počnejo,
kakšni so videti. Razumevanje mehanizmov preobrazbe organizacijske
klime ("kar se vidi") in organizacijske kulture ("kar je očem pogosto
prikrito") je zato prvi predpogoj upravljanja procesov pri prevzemih
in združevanjih.
