Upravljanje organizacijske kulture

Od retorike do realnosti

Pri uglaševanju poslovnih ciljev s procesi ravnanja z ljudmi, ki odločilno vplivajo na poslovno uspešnost, smo se (pre)dolgo zanašali na strategije, pravila, postopke, procedure, norme in strukture. Vse to pa je le vrh ledene gore, kamor zdaj na površje prihajajo individualizirano vedenje in zavzetost posameznika, nove vrednote in prepričanja, nenapisana "pravila igre", upravljanje ti. socialnega kapitala organizacij, ki ga tvorijo odnosi med ljudmi. Nastaja tudi nova psihološka pogodba, ki išče občutljivo ravnovesje med interesi organizacije in pričakovanji njenih članov. Nekateri to novo organizacijo prihodnosti preprosto poimenujejo "demokratično podjetje", ki ga zaznamujejo visoka stopnja avtonomije in pravic posameznikov, drugi skeptično govorijo o novi... utopiji! Vendar slednji nimajo odgovora na preprosto vprašanje, zakaj je demokracija kot prevladujoči družbeni model, "nepraktična" v poslovnem okolju?

Za zdaj je res še opaziti precejšnjo vrzel med poslovnimi cilji in zaznavami posameznikov o smotru lastnega dela, kar pošilja skozi organizacijske sisteme dvoumna sporočila. Ideja, da bomo z natančnimi normami, standardi, opisi pristojnosti in razvidi del, odpravili to vrzel, je naivno poenostavljanje, saj se vsega ne da predpisati, še manj zaukazati! Strategija so danes ljudje in njihove vrednote, ki jih pri tem usmerjajo. Kako artikulirati (prave) vrednote, kako jih komunicirati in utrditi v vedenjske vzorce zaposlenih, da postanejo simbolni izraz nove organizacijske kulture, ki pospešuje in ne ovira uresničitev poslovnih ciljev? Ali obstajajo modeli, izkušnje, dobra praksa, so sploh možna posnemanja, kloniranje prijemov na področju organizacijske kulture? Kako preiti od konvencionalne korporacijske retorike k klimi, ki zares navdihuje, dopušča čustvom prosto pot, kjer vladata zaupanje in zavzetost? V čem smo si ljudje različni od kapitala ali tehnologije, dveh do zdaj temeljnih organizacijskih resursov? Zakaj so "človeški viri"- recimo jim za božjo voljo že ljudje - vse bolj (in ne manj!) skeptični, cinični in nezaupljivi? Je večno enigmatična in fluidna organizacijska kultura nekaj kar smo ali nekaj kar imamo?

Vsebina

Če se zavestno opredelimo za slednje, jo je potemtakem organizacijsko kulturo res mogoče obvladovati, upravljati, meriti, načrtovati? Če da, kako, če ne, zakaj ne? In kakšna je pri vsem tem vloga posameznikov, zlasti tistih, ki se morajo lotevati nehvaležne naloge načrtovanja nove organizacijske kulture ali še težje naloge: preoblikovanja stare? Bodo tem izzivom kos? Seminar, ki se ga boste udeležili naslavlja naslednje vsebine:

• Vplivi in izzivi globalnega okolja ter (ne)sposobnost organizacije za spreminjanje
• Tranzicijska krivulja sprememb
• Individualizirana organizacija: poslovni model prihodnosti?
• Organizacije niso več utemeljene na moči, ampak na... zaupanju?
• Kako (iz)meriti zaupanje?
• Sile, ki vlečejo narazen in sile, ki povezujejo. Kam sodi organizacijska kultura?
• Kaj je kultura? Kako jo diagnosticiramo? Jo sploh lahko upravljamo?
• Recept za spreminjanje org. kulture: spremembe organizacijske klime?
• Kako kultura, komunikacije in struktura determinirajo organizacijsko vedenje?
• Trifazni model preobrazbe organizacijske kulture
• Vrednote: simboli organizacijske kulture ali milo za pranje vesti? Skladnost organizacijskih in osebnih vrednot
• Modeli analize organizacijske kulture in subkultur
• Iluzije in retorika raziskovanja organizacijske kulture. So edini odgovor auditi?
• Problem: veliko direktorjev, malo voditeljev. Kompetence vodij tretje generacije
• Spreminjanje organizacijske kulture = spreminjanje vodij?

Nesporno dejstvo je, da prav noben managerski koncept, ki ima odločilen vpliv na (poslovno) uspešnost, ni tako enigmatičen, fluiden in zmuzljiv, kot prav organizacijska kultura. Razumevanje organizacijske kulture postaja največji izziv s katero se bo srečevala četrta generacija managementa. Koncept organizacijske kulture nam žal še ni tako blizu, da bi že lahko govorili o razkritju vseh tančic, ki ga prekrivajo. Še vedno je velika podobnost s tem, kar je nekoč dejal sodnik ameriškega vrhovnega sodišča o pornografiji: ne znam vam razložiti kaj to je, vendar jo takoj opazim, ko jo vidim! Organizacijska kultura je zahteven, paradoksen fenomen, saj tudi, ko jo "vidimo", ne zmoremo njenega natančnega opisa. Zato nam pogosto preostane zgolj opisovanje njenih posledic na življenje organizacij. Te pa vsaj niso sporne! Kultura tako ostaja nekakšnen organizacijski ekvivalent osebnosti posameznika. Karakter ali osebnost tako posameznikov ali organizacij, odločata o marsičem, prav gotovo pa usodno zaznamujeta prihodnost! Tiste organizacije, ki ne razumejo lastne kulture, bodo poskušale z napačnimi ali zgrešenimi prijemi. Posledice so lahko usodne: ne le neuspeh programov spreminjanja organizacijske kulture, ampak celo spodkopavanje vrednot in norm, ki so bile uspešne v preteklosti. Nasprotno, tiste organizacije in managerji v njih, ki razumejo lastne kulturne vzorce, uspešno prepoznavajo teme in strategije, ki lahko motivirajo kritične mase ljudi. Pot za to je tlakovana z resnimi auditi obstoječe organizacijske kulture in zavedanjem, da bližnjice s preprostim klasificiranjem kulture ne peljejo daleč.